Состояние (часть 2, начало)

Ну что, поговорим о бизнесе? Хотелось бы сказать, что с личной точкой Б легко справится каждый, но, увы, это не так (а жаль, жаль). Почему-то многим разбираться в себе не так интересно, как разбираться в делах своих рабочих (в целом, понятно, почему, но не будем сейчас об этом 😊). Окей, сегодня расскажу о том, как состояние может определять стратегию руководителя.

Итак, голубая мечта каждого руководителя – всегда чувствовать уверенность в результате своего подразделения / команды, при этом не вовлекаясь в выполнение задач сотрудников "своими руками". Интересно, что эта мечта, по сути, отражает результат хорошего исполнения руководителем своих функций – а именно, планирования, организации, контроля и мотивации. По-моему, последним предложением я только что ответила на вопрос, что делать, чтобы прийти к нужному состоянию, которое звучит как "я чувствую себя уверенно в роли руководителя", критерием которого является "работа моих подчиненных выполнена ими самостоятельно в нужный срок и с надлежащим качеством и это соответствует целям компании". Ну, давайте сделаем вид, что спойлеров не было, и рассмотрим эту конструкцию на практическом примере.

Допустим, я свежеиспеченный пирожок руководитель (а все мы когда-то там были, кто еще не был, тому даже слегка завидую). Я ссу испытываю стресс и неуверенность. Из чего следует, что мое желаемое состояние – уверенность. Из чего складывается уверенность для меня (для каждого этот винегрет будет, естественно, своим, но базово это плюс-минус так и выглядит):

1)  задачи моих подчиненных соответствуют целям компании (в моем случае смотрим чуть дальше – и целям собственников компании)

2)  задачи будут выполнены в срок

3)  задачи будут выполнены именно так, как я этого ожидаю (отталкиваемся от результата, который ожидают от меня)

4)  мои сотрудники обладают должной квалификацией и навыками для выполнения этих задач

5)  в изменяющихся условиях мы сможем оперативно скорректироваться (такова жизнь, увы)

Итак, мы только что декомпозировали с вами состояние уверенности. Теперь что мы делаем? Правильно, прикручиваем метрики к этим найденным составляющим. А именно – отвечаем на следующие вопросы.

Как я пойму, что я абсолютно правильно понимаю цели компании и собственников? Как мне нужно декомпозировать цели компании до сотрудников, чтобы они привели к желаемому результату? Как я пойму, что мои подчиненные поняли свои задачи именно так, как нужно? (из личного опыта: если привязывать все цели, на любом уровне к конкретному результату и проверять в беседах тет-а-тет понимание этого результата заранее, то 80% проблем исчезнет)

Как я буду понимать, что задачи будут выполнены в срок? (в моей практике ничего кроме регулярного менеджмента не работает – статус-отчеты в системах, очно – как угодно)

Как я буду понимать, что результат будет тот самый? Иными словами – не совершили ли мы где-то по дороге поворот не туда? (и снова планирование и регулярный менеджмент в помощь – если вы определите сутевые промежуточные точки результата с датами заранее, получатся такие минирезультаты, на которые легко ориентироваться)

Как я пойму, что сотрудники профессионально выполняют свою работу? (казалось бы, что за вопрос – ведь руководитель должен знать всë лучше всех? Я с этим не согласна и считаю, что руководитель должен уметь управлять в первую очередь, а сотрудники обязаны превосходить его по хард-скиллам. Так как же понять? Первое – изучить вопрос самому (иногда на меня нападает такое слабоумие и отвага желание), второе – взять консультацию профессионалов, которым вы точно доверяете. Придумаете еще рабочие варианты – расскажите, плиз).

Как я пойму, что мы сможем оперативно скорректироваться? (собственно, это тоже все нужно определить на этапе планирования: простой риск-менеджмент и разработка плана по закрытию этих рисков вам в помощь).