Метод Кашина | Продажи с умом

📝 Заметки на полях

"Я люблю свиней. Собаки смотрят на нас снизу вверх. Кошки смотрят на нас сверху вниз. Лишь свиньи смотрят на нас, как на равных"
—  Уинстон Черчилль

Похоже свиньи знают что такое равенство, не по наслышке

Смыслы. Практика. Результат.

⭐ Зазвездился

Был обычный, старательный сотрудник. А потом что-то щёлкнуло - и человек начал вести себя так, будто он тут главный, а остальные просто мешают его гениальности проявляться. Разберём, откуда это берётся, как это выглядит на практике и что с этим делать руководителю.

Как это проявляется
Звёздная болезнь редко начинается резко - она прогрессирует у сотрудника постепенно, и проявляется следующими симптомами:
🔖Игнорирует правила «для всех», считая себя исключением. Опаздывает, не соблюдает дедлайны, не отчитывается - потому что «я и так даю результат».
🔖Обесценивает вклад других. «Это я закрыл сделку», «Это я привёл клиента» - даже если в процессе участвовала вся команда: маркетинг, поддержка, коллеги.
🔖Требует особых условий. Просит больше денег, гибкий график, отдельные привилегии, как будто это должно быть само собой разумеющееся.
🔖Плохо реагирует на обратную связь. Любая критика воспринимается как несправедливость или личная обида, а не как рабочий момент.
🔖Начинает диктовать условия компании, а не договариваться. Ультиматумы вместо предложений: «Либо так, либо я уйду».
🔖Теряет включённость в командные процессы. Не помогает новичкам, не делится опытом, дистанцируется от коллектива - «у меня нет на это времени».

❌Что становится причиной
Тут важно понимать: звёздная болезнь - это почти всегда не проблема сотрудника, а следствие управленческих просчётов. Вот основные причины:

1. Публичное признание без границ. Хвалили на всех собраниях, ставили в пример, но не давали при этом обратной связи по зонам роста. Человек получил только один сигнал: «ты лучший», и поверил в него абсолютно.

2. Отсутствие системы, где результат = вклад команды. Если вся мотивация и премии построены вокруг личных KPI одного человека, он логично начинает считать успех исключительно своей заслугой.

3.Незаменимость без страховки. Сотрудник действительно держит на себе ключевой процесс или клиента, и руководитель боится ему возразить - тем самым фактически развязывая руки для любого поведения.

4. Долгое отсутствие конкуренции. Если человек долго был лучшим без реальной альтернативы рядом, планка внутреннего сравнения теряется - он сравнивает себя не с рынком, а с более слабыми коллегами вокруг.

5. Руководитель боится конфликта. Проще закрыть глаза на дерзкое поведение сильного сотрудника, чем провести неприятный разговор. Но это работает как подкрепление - чем дольше молчим, тем крепче убеждённость сотрудника в собственной непогрешимости.

✅Как это лечить
Хорошая новость - звёздная болезнь лечится, и без драматичных увольнений в большинстве случаев можно обойтись. Несколько конкретных шагов:

1. Возвращаем результат в командный контекст. Публично и последовательно показываем, что сделка - это не только заслуга продажника, а результат работы маркетинга, поддержки, логистики. Меняем формулировки: не «ты сделал», а «команда сделала, и твой вклад в этом ключевой».

2. Прямой честный разговор без обвинений. Не «ты много о себе думаешь», а конкретные факты: «Ты дважды нарушил договорённость по срокам отчёта. Как будем это менять?» Разговор строится вокруг фактов и договорённостей, а не оценки личности.

3. Убираем незаменимость. Если один человек держит на себе критичный процесс или клиента - это управленческий риск, а не повод для привилегий. Задача руководителя - подготовить второго человека, который может закрыть тот же функционал. Это снижает давление незаменимости и возвращает баланс сил в переговорах.

4. Создаём здоровую конкурентную среду. Растим рядом ещё одного сильного специалиста. Когда рядом появляется равный по силе коллега - звёздная болезнь лечится сама, потому что появляется объективная планка для сравнения.

5. Хвалим за конкретные действия, а не абстрактную «звёздность». Не «ты молодец», а «отличная работа с возражением клиента на встрече» - это удерживает фокус на поведении, которое можно повторить, а не на статусе, который хочется защищать.

✍️ Звёздная болезнь - это не приговор и не повод сразу расставаться с сильным сотрудником. Это сигнал, что в системе управления не хватает баланса: между признанием и обратной связью, между личным результатом и командным вкладом, между незаменимостью и здоровой конкуренцией. Выстроите этот баланс - и даже самая яркая звезда останется частью команды, а не начнёт диктовать условия компании.

Смыслы. Практика. Результат.

📱канал в МАХ

👁️ Немного личного

Мне нравится подсматривать за умными людьми. А ещё больше греет, когда есть возможность не просто подсматривать, а общаться с ними и учиться напрямую.

Вот так и с моей коллегой Ольгой. Она не просто пишет про маркетинг - она делает это в изящном повествовании, где за красивой историей всегда прячется практическая польза. Как в её недавнем посте про пекинский отель. Простое наблюдение, а внутри готовый ориентир для работы с клиентским путём.

Загляните к ней в канал, добавьте немного перчинки в свою ленту.

Кривая перехода
Недавно коллега готовила презентацию, в которой рассказывала про этапы становления руководителей. Про их роли и признаки незрелого управления. Уверен многим будет полезно взглянуть на себя / своих руководителей через призму предлагаемой модели.

Немного контекста
Модель называется «Кривая перехода» (Change Curve), её сформулировали в 1976 году британские психологи Джон Адамс, Джон Хейс и Барри Хопсон.
Корни модели уходят ещё глубже - к знаменитым пяти стадиям горя Элизабет Кюблер-Росс (1969): отрицание → гнев → торг → депрессия → принятие. Адамс, Хейс и Хопсон адаптировали эту логику не под утрату, а под любой значимый личный переход - смену работы, роли, жизненных обстоятельств.

Эта модель отлично описывает переход «специалист → руководитель»

Путь от исполнителя к руководителю - это не должность, а трансформация
Вчера человек был отличным специалистом. Сегодня его назначили руководителем. И с этого момента начинается путь через несколько предсказуемых психологических стадий.

1. Иммобилизация - «Я не понимаю, что происходит»
Свежеиспечённый руководитель управляет, как умеет - то есть смешивает управленческие и исполнительские функции. Растерянность, страх принимать решения, надежда, что проблема решится сама. Откладывает сложные разговоры, избегает конфликтов, часто бегает за разрешением к вышестоящему руководителю.
Цель этой стадии - просто осознать, что проблема есть.

2. Минимизация - «Да нет никакой проблемы»
Показатели уже проседают, дисциплина падает, сильные сотрудники начинают уходить - но руководитель находит причину в чём угодно, кроме себя. «Рынок не тот». «Люди сейчас просто не хотят работать». «У других ещё хуже». Любая критика воспринимается как нападение, обратная связь игнорируется.
Цель - дожить до вопроса: «А что в моём подходе к управлению требует изменений?»

3. Депрессия - «Наверное, проблема во мне»
Самая тяжёлая стадия. Потеря уверенности, чувство вины, эмоциональное выгорание, поиск виновных, недовольство коллектива, иногда - перенос проблем в семью. «Я плохой руководитель». «Наверное, мне это не дано».
Именно здесь руководитель либо рождается, либо сдувается окончательно.

4. Признание - «Окей, проблема есть, нужно что-то менять»
Начинается точка роста. Появляется запрос на обратную связь, признаются ошибки, исчезает потребность быть правым всегда и во всём. Вопросы меняются: «Что именно я делаю не так? Как это выглядит со стороны?»

5. Проверка - «Пробую действовать иначе»
Экспериментирование с новыми управленческими инструментами: делегирование, новые форматы общения, наблюдение за результатом. Ошибки не заканчиваются никогда - но появляется опыт.

6. Поиск значимости - выработка своего стиля
Фокус смещается: с контроля - на влияние, со статуса - на ценность, с власти - на служение команде. Появляются вопросы совсем другого уровня: «Какие ценности я транслирую? Что останется после меня?»

А что конкретно мешает пройти этот путь?
Приземлённые признаки, по которым видно, что человек застрял в роли специалиста и не перешёл в роль руководителя. Проверьте, не про вас (или не про вашего управленца) ли это:

❗Ведёт себя как эксперт в предметной области, а не как руководитель
❗Не может обосновать своё решение перед вышестоящим руководством
❗Не принимает решения, даже те, на которые есть все полномочия
❗Не ставит задачи сотрудникам - просто делает всё сам
❗Не берёт на себя управленческую ответственность
❗Подменяет управленческую роль другой - отеческой, дружеской, гендерной
❗Постоянно советуется с руководством по любому поводу
❗Теряется при большом собрании (страх публичных выступлений перед командой)
❗Считает себя просто передаточным звеном для спущенных сверху задач
❗Теряет управленческую дистанцию, начинает конкурировать с сотрудниками
❗Тотально опекает и контролирует - вместо того чтобы делегировать

Зачем это знать
Если вы руководитель - эта модель отличный повод честно спросить на себя: на каком этапе я сейчас? А если вы владелец бизнеса или HR - это рабочий диагностический инструмент, чтобы понять, почему конкретный руководитель не даёт результата.

Смыслы. Практика. Результат

📝 Заметки на полях

Чем отличается живое от неживого? Только живое способно плыть против течения.
— Николай Бернштейн

Услышал эту мысль в интервью с умным человеком - и она осталась со мной на весь день.

Смыслы. Практика. Результат.

💰 Высокий доход менеджера как раздражитель внутри системы

В отделе продаж зарплаты выше, чем в среднем по компании. И довольно быстро находятся недовольные таким неравенством в доходе. «Почему они получают в два раза больше меня?» Разберём, почему высокий доход в отделе продаж - это справедливо, и что скрыто от тех, кто смотрит на цифры со стороны.

Деньги - это кровь системы
Менеджеры по продажам - это тот самый орган, который качает эту кровь. Без выполненного плана продаж не будет зарплаты ни у бухгалтера, ни у маркетолога, ни у производства. Вся компания в буквальном смысле питается тем, что приносят продажи. Логично, что тот, кто добывает ресурс, получает большую долю от результата.

Обсуждая доходы менеджеров, сторонний наблюдатель упускает из виду:
Работа в выходные и переработки. Клиент написал в субботу - менеджер отвечает в субботу. Сделка горит в воскресенье - он на созвоне в воскресенье. Это не подвиг, это норма профессии, но она никогда не оплачивается отдельно и почти никогда не видна коллегам.

Фиксированная часть у них обычно ниже чем у остальных. 
Это ключевой момент, который редко замечают. У большинства сотрудников компании оклад - это гарантированная и весомая часть зарплаты. У менеджера по продажам оклад часто минимальный, а всё остальное - это бонусы, привязанные к результату. Не сделал план - не заработал. Точка. Никакой подстраховки в виде «стабильно высокого оклада».

Их доход - это риск, а не гарантия. 
У большинства ролей в компании зарплата предсказуема из месяца в месяц. У менеджера она может колебаться в разы - в зависимости от сезона, рынка, личной профессиональной формы. Высокий доход в удачный месяц - это компенсация за месяцы, когда было тяжело и результат был скромным.
Иными словами: высокая зарплата менеджера - это не подарок, а плата за нестабильность, риск и объём вложенных усилий, которые остальным сотрудникам просто не приходится нести.

Как не допустить раздрая в коллективе
Чтобы разница в доходах не превращалась в токсичные кривотолки, руководителю стоит сделать несколько вещей:

1. Ротация и стажировка
Раз в квартал сотрудник любого другого отдела проводит один – два дня с менеджером по продажам: сидит рядом на звонках, видит живые отказы и возражения клиентов, участвует в разборах и генерации идей, которые позволят выполнить план. Проживут реальный опыт, чтобы понять, как не просто порой закрывать сделки.

2. Поощрение смежных отделов при достижении результата
Когда компания выполняет план или показывает сильный результат - это происходит не только благодаря продажам. Логично, чтобы при выполнении общего плана небольшая премия или бонус доставались не только отделу продаж, но и тем, кто тоже участвовал в этом результате. Материальное признание вклада всей команды в результат снижает недопонимание между отделами. Когда компания растёт, растут доходы не только менеджеров, но и всех, кто помог этому росту.

3. «Изнанка продаж» — короткая регулярная рубрика
Раз в месяц можно делится в общем чате компании тем какой ценой достаётся выполнение плана продаж. Про то, какой объём труда был вложен в финальные цифры плана: сколько обращений было в компанию, сколько отказов пришлось получить, были ли форс-мажорные ситуации, реальные кейсы сделок и живые эмоции менеджеров.


Высокая зарплата отдела продаж - это не привилегия, а компенсация за риск, нестабильность и объём труда, который редко виден другим подразделениям.

Задача руководителя - не уравнивать доходы искусственно, а показывать какой ценой достаются эти деньги, создать конкретные механизмы, которые связывают успех продаж с доходом остальных отделов. Тогда высокие цифры в ОП будут восприниматься не как несправедливость, а как результат, который выгоден всем.

Смыслы. Практика. Результат.

Эффективная многозадачность

Наверное, каждый слышал фразу:

«Многозадачность убивает продуктивность»

И каждый раз, когда я это слышу, задаю себе один вопрос.

А как тогда работают руководители компаний, предприниматели, коммерческие директора или консультанты, которые одновременно ведут несколько проектов?

Лично у меня сейчас несколько девелоперских проектов. У каждого — своя команда, собственники, экономика проекта, планы продаж и задачи. Бывает, что в первой половине дня обсуждаешь продукт в одном городе, после обеда анализируешь финансовую модель другого проекта, а вечером разбираешься с коммерческой стратегией третьего. И самое главное, что каждый проект считает себя самым приоритетным

Если бы многозадачность действительно не работала, заниматься всем этим одновременно было бы невозможно.

Но, как мне кажется, проблема вовсе не в многозадачности.

Проблема — в хаотичном переключении внимания

Когда каждые пять минут открываешь телегу/макс, проверяешь почтовый ящик, переходишь в финансовую модель, затем уходишь на звонок, а после пытаешься вспомнить, что вообще собирался делать, — это не многозадачность.

Это потеря концентрации.

Для меня эффективная многозадачность выглядит совсем иначе.

Это способность одновременно управлять несколькими проектами, при этом:

▪️понимать, какой проект сейчас действительно требует твоего внимания
▪️быстро возвращаться в контекст без получасового «разгона» и скролинга чатов с клиентом
▪️принимать качественные решения, а не просто быстро реагировать
▪️соблюдать контрольные точки и дедлайны
▪️держать под контролем детали, даже когда проектов становится больше, фиксируем все!)

По сути, ты управляешь не несколькими задачами одновременно. Ты управляешь несколькими процессами.

За последние годы я выработал для себя несколько простых правил.

1️⃣ Не смешивать глубокую работу и коммуникации

Если анализирую финансовую модель или считаю экономику проекта — значит, занимаюсь только этим. Любое сообщение в мессенджере может стоить нескольких минут потерянной концентрации. Когда работаешь с цифрами, вероятность ошибки высока

2️⃣ Работать большими блоками

Лучше час-полтора полностью посвятить одному проекту, чем за это время десять раз переключиться между пятью. Срочные вопросы будут всегда. Но именно глубокое погружение обычно дает лучший результат

3️⃣ Всегда знать следующий шаг

По каждому проекту у меня должно быть понимание: что делать дальше. Тогда переключение занимает минуты, а не полчаса на восстановление контекста

4️⃣ Полагаться на систему, а не на память

Когда проектов становится много, память перестает быть надежным инструментом. Хорошая система управления задачами — это уже не вопрос удобства, а конкурентное преимущество

В какой-то момент я понял одну простую вещь. Ценность специалиста определяется не количеством задач, которые он способен выполнять одновременно

Она определяется количеством сложных процессов, которыми он способен управлять без потери качества

Возможно, проблема никогда не была в многозадачности. Проблема всегда была в отсутствии системы

PS пост напуствие и себе самому 😎

10 000 шагов: как маркетинг создаёт ценность там, где её ещё вчера не было

Если вы носите фитнес-браслет, скорее всего у вас стоит цель — 10 000 шагов в день. Прежде чем читать дальше, попробуйте ответить на вопрос, почему именно 10 000 шагов?

Лично я долгое время считал, что это некая медицинская норма. На деле — одна из самых показательных историй о том, как маркетинг создаёт ценность продукта буквально из воздуха.

Как все начиналось
1964 год, Токио готовится к Олимпиаде. Японская компания Yamasa решает выпустить устройство для подсчёта шагов — первый в мире массовый шагомер. Название придумали простое и запоминающееся — «Манпо-кей», что в переводе означало «измеритель 10 000 шагов»

Цифру взяли не из фундаментального медицинского исследования, а из грубой оценки: активный японец в среднем проходит около 10 000 шагов в день, если ходит на работу и по делам. Число оказалось круглым, легко произносимым и хорошо ложилось на слух в рекламе.

А теперь про волшебство маркетинга
У Yamasa был обычный физический продукт — механическое устройство, которое считает щелчки при ходьбе. Технически ничего особенного. Но вместо того, чтобы продавать «шагомер», компания продвала цель. Не прибор, а стандарт, к которому нужно стремиться. Не товар, а смысл.

И именно это превратило рядовое устройство в маст-хэв. Люди не покупали шагомер — они покупали доступ к личной норме, к игре с самим собой, к цифре, которая стала синонимом «активного образа жизни». Ценность продукта выросла не потому, что изменилась его физическая суть, а потому что маркетинг дал ему контекст и смысл.

Именно так работает хороший маркетинг
Продукт сам по себе редко продаёт себя. Продаёт история вокруг него, обоснование, почему это важно и почему стоит своих денег. Один и тот же товар без контекста может стоять на полке годами, а с правильно выстроенным смыслом — стать культурным феноменом.

Это работает с премиальными продуктами, с обучающими программами, с консалтингом, с любой услугой, где ценность неочевидна на первый взгляд. Люди редко платят за характеристики. Они платят за то, что эти характеристики значат для них — за результат, статус, уверенность, простоту решения.

Ну а что же с нормой шагов?
Современные исследования (например, крупное наблюдение в JAMA Internal Medicine) говорят, что заметное снижение рисков для здоровья начинается уже с 4 000–7 500 шагов. То есть даже спустя 60 лет цифра 10 000 работает не потому, что она научно точна, а потому что она уже глубоко укоренилась как культурный стандарт. Маркетинг оказался сильнее фактов — и это не единичный случай, в истории.

Вывод простой
Большие продажи почти никогда не связаны только с качеством или функциональностью продукта. Они про то, насколько хорошо маркетологи потрудились, и объяснили рынку и покупателю почему конкретно этот продукт хорош. История с 10 000 шагами — наглядное тому подтверждение: цифра родилась как рекламный ход, но живёт уже 60 лет, потому что маркетинг сделал её частью нашего мышления о здоровье.

Если ваш продукт хорош, но не продаётся — возможно, дело не в продукте и не в менеджерах по продажам. Может быть дело в том, что рынку пока не объяснили, зачем он ему нужен и почему столько стоит

Пробуйте, ошибайтесь, растите!

📱канал в МАХ

Вижу цель, не вижу препятствий

Вот таки комментарии порой вижу в карточках клиентов
Настойчивости этому менеджеру не занимать 💪

🚶 Путь в тысячу ли

Порой что-то делаешь, но не видишь отдачи, результата. Это деморализует, руки опускаются, хочется всё бросить. И не многим удаётся пройти тот самый путь в тысячу ли, который начинается с первого шага. Не потому что дорога стала сложнее, а потому что на этом пути ты теряешь поддержку, веру в собственные силы, сам смысл движения в этом направлении.

Сколько бы шагов ты не сделал — конец пути ещё так далёк, что пройденное просто не ощущается. И в такие моменты хочется всё бросить.

Так бывает с теми, кто решил похудеть или, наоборот, набрать мышечную массу — а вес как назло стоит, и показатели не улучшаются. Так бывает в длинных и сложных проектах, когда вложенные усилия долго не дают результата. Так бывает и в продажах — когда выстраиваешь систему, обучаешь команду, а первые ощутимые результаты появляются далеко не сразу.

А ведь всё, что нужно в такие моменты — это просто сделать следующий шаг. Иногда просто на силе характера — передвигать ноги и идти. Не думать, не анализировать, просто продолжать движение. Неистово двигаться. И порой это единственное, что выручает.

Мне в этом отношении очень нравится работать с бывшими спортсменами — людьми, которые не раз преодолевали себя, лень, усталость, обстоятельства. У них это в крови: результат не всегда виден сразу, но движение продолжается несмотря ни на что.

Вот и нам порой, чтобы достичь результата, нужно просто продолжать идти. А если на этом пути есть поддержка — вы просто обречены на успех.

И если вы вдруг окажетесь рядом с человеком, который сейчас находится в таком пути — поддержите его. Может быть, именно вашей поддержки ему не хватает, чтобы продолжить движение.

Пробуйте, ошибайтесь, растите!

🚩 «Клиент всегда прав»?
Одна из самых вредных фраз в продажах. Её любят повторять, но почти никто не уточняет: а что делать, если клиент неправ?

Клиент прав ровно тогда, когда его запрос обоснован, а претензии - по делу. Но фраза «клиент всегда прав» в оригинале (её придумал ещё Гарри Гордон Селфридж в начале XX века) была маркетинговым лозунгом для покупателей, а не рабочей инструкцией для сотрудников. Кто-то это забыл - и теперь менеджеры годами терпят то, что терпеть не должны.

Есть отличная книга «Не работайте с мудаками» (Роберт Саттон), и в продажах этот принцип работает не хуже, чем в найме.

🚩 Красные флаги: когда клиент не прав
1. Переход на личности и оскорбления
Претензия к продукту - это нормально. Претензия к вам лично, крик, унижение - это не претензия, это неуважение.

2. Постоянное изменение условий «постфактум»
Договорились об одном, ударили по рукам, оплатили, а потом клиент требует того, о чем не договаривались - и делает вид, что так и должно быть. Манипуляция чистой воды.

3. Требование бесплатно то, что не входит в договор
«Ну вы же можете чуть-чуть доделать?» - раз можно, два можно, а потом это становится нормой, и вы бесплатно работаете сверх сделки.

4. Угрозы и давление вместо аргументов
«Я на вас жалобу напишу», «Я вам репутацию испорчу» - вместо того, чтобы обсудить проблему по существу. Это не про решение вопроса, это про то, чтобы вас запугать.

5. Игнорирование ваших профессиональных рекомендаций с последующим перекладыванием ответственности
Вы предупредили, клиент сделал по-своему, результат не тот - и виноваты почему-то вы.

⚙️ Как работать с такими клиентами
Если хотя бы один флаг из списка есть в ваших текущих переговорах - это сигнал очерчивать границы, а не терпеть молча:

Фиксируйте договорённости письменно. Не «на словах решили», а в переписке или договоре. Это снимает 80% манипуляций с «постфактум».

Отделяйте эмоции от содержания. «Я слышу, что вы расстроены, и хочу решить вопрос. Но давайте общаться в рабочем тоне» - нормальная и уместная фраза, а не грубость.

Не оправдывайтесь бесконечно. Один раз объяснили позицию - и хватит. Дальше - это уже не диалог, а склад претензий, который никогда не закроется.

Проговаривайте границы заранее, до конфликта. Условия сотрудничества, что входит в услугу и что нет - обозначайте в начале, а не когда клиент уже требует лишнего.

💬 Формулировки для отказа
Держите готовые фразы, которые вежливо, но твёрдо помогут расставить все точки над Ё:

- «Понимаю ваше желание, но это не входит в рамки нашего договора. Могу предложить это как отдельную услугу»
- «Я готов обсуждать любые вопросы по продукту, но не готов продолжать разговор в таком тоне»
- «Мы обсуждали эти условия на старте, и менять их сейчас будет несправедливо по отношению к обеим сторонам»
- «Если наши условия сотрудничества вам не подходят, предлагаю обсудить, как нам разойтись корректно» (да, иногда лучшая сделка - та, которую вы не заключили)

Клиент не может быть прав по умолчанию. Хороший менеджер умеет отличать реальную претензию от манипуляции - и не боится сказать «нет», если это защищает и его самого, и компанию.

Работать с уважением к клиенту - правильно. Терпеть неуважение к себе за деньги компании - путь к выгоранию и потери чувства собственного достоинства.

Уфа: город на реке, полный музыки и деревьев

Прошлую неделю провел в рабочей командировке в Уфу - хочу поделиться впечатлениями и парой фактов об этом городе.

Немного истории
Уфа основана в 1574 году как крепость на слиянии рек Белой и Уфы. Сейчас это столица Башкортостана — и город с неожиданно богатой культурной родословной.

Именно здесь родился Сергей Довлатов - в 1941 году, куда его родителей эвакуировали из Ленинграда. Если вы еще не знакомы с его творчеством, очень рекомендую «Ремесло» - история о нелегкой судьбе писателя и журналиста в СССР и эмиграции. Здесь начинали свой путь Юрий Юлианович Шевчук, человек на чьем творчестве я рос и Земфира не менее яркий представитель рок культуры — оба уфимцы по рождению. А ещё Уфа - родина группы Lumen. Для города такого масштаба — очень плотная концентрация культурного кода.

Программа командировки была насыщенная: ходил по застройщикам как тайный покупатель, встречался с профессиональным риелторским сообществом, интервьюировал команду нашего клиента, ну и конечно же пытался понять местный девелоперский менталитет. Как мне кажется, суть я уловил 😊

Очень приятное впечатление на меня произвело обилие зелени в городе. Уфа входит в тройку самых зелёных городов-миллионников России — леса и парки занимают около 39% территории города. На своём опыте могу подтвердить: гулять там реально приятно, даже в перерывах между рабочими встречами.

В целом остался доволен и городом, и проделанной работой на месте. Если вам еще не довелось тут побывать, обязательно спланируйте поездку сюда.

🥩 Какой прожарки ваш клиент?

В продажах привычно делить клиентов на холодных, тёплых и горячих. А как определить границу между «тёплым» и «горячим»? На глаз? На интуиции? А если два менеджера оценят одного и того же клиента по-разному?

Позволю себе посмотреть на эту классификацию через модель лестницы Ханта - и заодно через призму степени прожарки стейка. Уж очень мне это аналогия понравилась, когда пришла в голову.

🪜 Что такое лестница Ханта
Модель описывает путь клиента от полного отсутствия потребности до её удовлетворения через 5 ступеней:
1. Не осознаёт проблему — клиент вообще не думает о покупке
2. Осознаёт проблему — понял, что что-то нужно менять/покупать
3. Ищет решение — изучает варианты, как эту проблему закрыть
4. Сравнивает продукты — смотрит конкретные предложения, ваше в том числе
5. Готов принять решение — осталось только сказать «да»

🔥 А теперь — прожарка
Если «холодный-тёплый-горячий» — это как готовить стейк «на глаз», то лестница Ханта — это термометр который показывает более точную градацию:

Не осознаёт проблему 🔵 Raw (сырой) - Не ваш клиент. Пока.
Осознаёт проблему 🔴 Rare - Понял, что нужно, но решения не искал
Ищет решение 🟠 Medium Rare - Сравнивает варианты «в целом»
Сравнивает продукты 🟡 Medium - Смотрит именно ваше предложение среди других
Готов к решению 🟤 Well Done - Готов покупать, дело за менеджером

Чем выше ступень — тем горячее клиент. Просто теперь у вас не три градации, а пять, и каждая - с понятным критерием.

⚙️ Как это можно применить на практике
На этапе выявления потребностей менеджер, погружаясь чуть глубже в диалог с клиентом, может определить: а на какой ступени лестницы Ханта клиент сейчас находится? Он ещё выбирает решение в целом или уже сравнивает конкретные предложения?

Опираясь на это, менеджер понимает степень прожарки клиента — и что с ним делать дальше:
Клиент "сыроват" (ищет решение) — здесь не нужно давить. Достаточно поддерживать коммуникацию, подбрасывать полезную информацию о продукте, тем самым подогревая интерес и двигая клиента на следующую ступень лестницы.

Клиент "почти готов" (сравнивает продукты, близок к решению) — здесь, наоборот, нужны более активные действия менеджера. Задача — довести до решения как можно быстрее, пока клиент не «остыл» или не ушёл к конкурентам.

Разная прожарка — разный подход. Никто не подаёт Rare-стейк как Well Done, и с клиентами то же самое.

Для самых смелых и прогрессивных, предлагаю сделать степень прожарки обязательным атрибутом карточки клиента в CRM. Для менеджера — понятно, с кем работать активнее, а кого просто «подогревать» контентом. Для руководителя — виден реальный потенциал воронки: сколько клиентов на каждой ступени, а не просто общее количество с непонятной готовностью к сделке. Для маркетинга — понятно, какой сегмент базы двигать контентом, а какому дать время «дойти» самостоятельно.

💡 Главный вывод
«Холодный-тёплый-горячий» — это оценка на глаз, без понятных критериев. Лестница Ханта + прожарка — это термометр для отдела продаж, который убирает субъективность и даёт менеджерам понятный алгоритм: с каким клиентом что делать прямо сейчас.

И да, теперь при разборе клиентской базы вы буквально можете спросить у менеджера: «Так, а этот клиент у нас какой прожарки?» — и получить внятный ответ, а не «ну как-то так, тёплый вроде».

Если в вашей CRM до сих пор нет поля «степень готовности клиента» — возможно, самое время его добавить. Рестораторы, которые готовят стейки, на глаз их не готовят 😉

Бесплатный совет 😉