Впервые я попробовала роль руководителя в далёком 2017, и была к ней совсем не готова. Из текущей позиции маркетолога я дошла до CMO — и потерялась.
Когда ты маркетолог на линейной позиции в небольшой компании — ты дружишь со всеми внутри отдела и обсуждаешь руководство за кофе. А потом раз, и тот, чьи решения обсуждают — это уже ты.
Оборачиваясь назад, я могу выделить несколько этапов развития руководителя:
Ступень №1. Ты пытаешься быть со всеми друзьями, остаёшься «своей в стае», но при этом суперконтролируешь каждый задачу, отдаёшь в реализацию проекты, и часть из них делаешь руками.
Ты заметно больше на стороне команды, а не бизнеса. Общаешься с руководителем всё ещё из позиции мидл-менеджера, и в коммуникациях идёшь в сторону обвинений, а не поиска решения.
Чаще всего эта ступень заканчивается сменой работы после выгорания, потому что ты пытаешься тянуть всё на себе. Ну или всё заканчивается увольнением со стороны CEO, потому что ты не смогу найти баланс между командой и собственниками.
Ступень №2. Понимаешь прошлые ошибки, выходишь на новую C-Level позицию и выстраиваешь близкие отношения с собственником бизнеса или с другим прямым руководителем.
Стараешься дистанцироваться от команды и не заводить дружеские связи, но всё равно в это проваливаешься.
И тут начинается настоящий ад. В этом состоянии, когда близкие связи выстраиваются между руководителем и исполнителями, плохо со всех сторон. Приходится быть настоящим канатоходцем и держать баланс ежеминутно, что тратит энергию и силы.
Молодой руководитель — это канат, натянутый между командой и топ-менеджментом.
© Фридрих Ницше
А так как силы теряются, их перестаёт хватать не то, чтобы делать задачи самостоятельно, и тут в комнату входит делегирование. Пока на уровне «Я лучше знаю, как надо», но всё равно с бо́льшей опорой на команду.
Эту ступень чаще всего руководители проходят внутри компании за 1-3 года.
Ступень №3. Наступает этап партнёрства и доверия. Самая сложная, самая подвижная, и при этом самая оптимальная для психики самого руководителя часть.
В отношениях с руководством — партнёрство и открытость. Умение взять ответственность на себя и открыто говорить о проблемах и ошибках. На этой ступени я впервые в жизни сказала «Я не знаю, как это сделать».
В отношениях с командой — открытость и свобода в принятии решений, с заранее согласованным планом и стратегией. Всё чаще на собеседованиях начинаешь говорить фразу «Абсолютно доверяю вашему профессионализму и не буду лезть. Но до момента, пока не накосячите».
***
На самом деле, все эти ступени гибридные, не ярко выраженные и зависят от миллиона внешних и внутренних факторов. Мне кажется, что впереди ещё огромное их разнообразие, но за 8 лет я пока выделила эти.