Как управлять командой, где четыре поколения.

На прошлой неделе выступала на REF, где коснулись темы работы с зумерами. Я обычно отвечаю, что мне с моими зумерами везет. В моей команде работают люди разных возрастов и профессионального опыта, и моя задача как руководителя - не подстроить систему отдельно под каждое поколение, а сделать так, чтобы разные люди могли эффективно работать вместе.

У меня есть несколько выработанных годами и опытом правил:

1. Управлять не поколениями, а людьми. Сотрудники разных возрастов хотят от работы одного и того же - уважения, доверия, развития, понятных задач, адекватного руководителя и возможности нормально жить вне работы.

McKinsey называет многие распространенные представления о поколениях мифами (классное исследование на этот счет McKinsey & Company). Поэтому я перед началом работы с сотрудником любого поколения задаю ему серию вопросов, которые помогают понять, что нужно конкретно этому человеку, чтобы хорошо делать свою работу?

2. Смешивать поколения в задачах, где нужна разная оптика. Например, на запуске нового продукта один человек лучше чувствует текущего клиента, бизнес-контекст, риски, знает то, что команда уже пробовала. А другой знает новые инструменты, новые каналы продвижения, поведение молодой аудитории, разбирается в AI и быстро ищет альтернативные способы решения задач.

3. Не романтизировать поколения. Мы уже тысячу раз слышали стереотип, что зумеры хотят только удаленку, получать зарплату просто так и не хотят работать. Другая крайность, что зумеры - это цифровое поколение, которые сейчас всех научат работать. И то и другое - сильное упрощение. Например, исследование McKinsey показывает, что поколение Z действительно отличается по некоторым факторам от миллениалов, но многие представления о мотивации поколений не подтверждаются данными. Поэтому тут напрашивается вывод: не стоит принимать решения о сотруднике заранее на основании его года рождения.

4. Делать обмен знаниями частью системы. Не рассчитывать, что люди сами друг у друга научатся. Можно встроить это в процессы и проводить:

• ежемесячные внутренние разборы;
• наставничество;
• совместные проекты;
• создавать внутренние базы знаний.

Например, в холдинге у нас есть проект обучения и развития, где регулярно проходят встречи, на которых коллеги делятся с другими коллегами опытом в своей сфере, уникальными знаниями, решениями, переопыляются друг с другом.

Сильная команда - это не команда одинаковых людей. Если несколько поколений работают в одной системе, задача руководителя не избавиться от их различий, а сделать так, чтобы различия не превращались в конфликт.