Irregular CDO

Один из самых частых вопросов, получаемых мной в последние полгода-год, от круга общения, друзей - и, кстати, это хорошо отражает текущие рыночные реалии - что мне надеть на собеседование.

После того, как я выхожу из состояния ступора, я рассказываю следующую цепочку рассуждений.

Надо понимать, дорогой друг, что я нифига не знаю, из чего состоит твой гардероб, но, в моей картине мира реалии следующие:
Общее правило - одежда должна быть удобной, ибо то, насколько комфортно ты себя чувствуешь в ней впрямую отражается на том, как ты будешь вести себя в процессе общения. Если в жизни ты носишь худики и джинсы, а костюм висит в шкафу с выпускного, то надевая костюм на собес ты будешь думать о том, как он на тебе сидит и как ты в нем смотришься, а не фокусироваться на общении
Компания подразумевает дресскод или нет? Если да, то максимально близко к нему, но не забывая про предыдущий пункт. Если нет, то см предыдущий пункт и не заморачивайся
Красиво? Ну, вещи должны сочетаться. Малиновая шерстяная водолазка с черными джинсами и зеленым пиджаком может считаться сочетаемыми цветами только в случае собеседования куда-то в район креативных индустрий. Во всех остальных случаях нарочитость будет скорее вредить
С кем общение? С нанимающим менеджером или с HR? С HR наверное надо быть более формальным, чем с нанимающим менеджером, особенно в IT. Хотя в последнее время ИТ ИТ рознь.
В целом стараться быть собой, а не стараться произвести впечатление.

Просто наблюдение в тему. У меня почти все удачные собеседования были в тот момент, когда я приходил на них в состоянии пофигизма. То есть я не старался давать ожидаемых ответов, не старался сделать все от меня зависящее, что бы меня взяли. Я просто был собой, рассказывал в комфортном для себя ритме, комфортным для себя вордингом, был в удобной (чистой и в целом глаженой) одежде. И приходил скорее познакомиться и поговорить, а не продать себя. И мне было все равно, возьмут меня или нет.
А получалось так, что брали.

Прикольное распределение в посте выше. На самом деле хорошо отражает реальность.
Я, как человек, который побывал с обоих сторон выбора нахожусь в твердом убеждении того, что если у тебя есть матч с кандидатом, и ты его понимаешь как применить, и более того, ты веришь, что найм человека будет плюсом к команде и к бизнесу, его надо нанимать. В тот момент, когда речь идет об управленческих ролях, я верю, что можно легко договориться о том, что «погоны» будут выглядеть не совсем так. Или еще что-то не совпадет с целевой картинкой. Но обычно все люди разумные, и могут договориться.

Можно сходить поклянчить вакансию. Можно где-нибудь подсократиться с точки зрения PL. Можно придумать еще миллион вариантов. Но в этой вселенной нет варианта «быть в контакте пока не откроется возможность». Шансы на то, что очарование момента знакомства и параллельно живущий статус «Готов поменять работу» будут ждать, пока нанимающий менеджер созреет и станет счастливым обладателем возможности найма (и при этом не забудет о тебе, не наймет внутреннего кандидата, который давно заслужил промоушен) - ничтожно мал.

У меня было какое-то время назад общение с компанией, которая искала, то ли операционного, то ли CRO, и вроде все хорошо, и даже интересно. Но сначала конец бюджетного периода, потом реструктуризация, потом еще одна, потом некоторый пивот, потом еще что-то. Я, по странной для себя причине (вере в человечество), сначала напоминал о себе, потом инициировал разговоры, потом еще что-то делал. В конце концов попил кофе с нанимающим руководителем, и постарался максимально четко и спокойно донести свою позицию, которая заключается в следующем: Я не буду больше напоминать о себе - это выглядит так, как будто я напрашиваюсь на возможность работать в вашей компании. Если вы в какой-то момент захотите вернуться - я готов начать все со стартовой точки. Не с той, в которой мы сейчас находимся, ибо это тупик. А все сначала. Потому, что мир не стоит на месте.
А пока мы в тупике, я готов поконсультировать, если у вас есть такая необходимость.

Кажется на меня обиделись.

Что то утром не идет сон.

Маленький опрос в чатик. Вот вы, по тем или иным причинам, знакомитесь с человеком, который отвечает трем запросам:
1) усилит вашу команду
2) хороший матч по софтам и хардам
3) готов рассматривать предложения

Но у вас нет вакансии, которая отвечает набору сильных сторон человека в моменте. Или реструктуризация. Или еще какая хтонь.

PS. Свои размышлизмы напишу в пнд :)

Ладно, лирические отступления закончились. Возвращаемся ко всякому околоменеджерскому.

Все мы разные, у всех есть какие-то профессиональные перекосы. Вот о перекосах и хочу поговорить, заодно навеяло некоторым количеством бесед в кулуарах.

В моей картине мира, все люди, которые в той или иной степени занимаются управлением, проектным, продуктовым, людьми, не важно, с точки зрения отношения к процессу делятся на три категории, которые, конечно, в какой то степени пересекаются. Я их определяю как «Спринтер», «Эстафетник», «Марафонец». Мне так проще. И из названия понятно, какие именно точки фокуса в управлении они для себя видят, и дальше, собственно можно сделать вывод, как с ними работать.

Спринтер - человек, который быстро загорается и быстро выгорает. Для такого человека крайне важна перспектива краткосрочного результата. Долгосрочный результат, который достигается последовательными короткими шагами, каждый из которых приносит ценность и некую завершенность - вот то, на чем человек должен быть сфокусирован. Такой специалист максимально эффективен в условиях неопределенности, когда все горит, ты горишь, и надо еще на велосипеде ехать.

Эстафетник - человек, который бежит дистанцию. Если брать дистанцию во времени, то год, полтора. И ценность, которую видит - это получение законченного результата со всеми сопутствующими артефактами, процессами, которую можно в конце означенного пути передать следующему игроку в команде, а самому взять что-то новое. При этом не важна точка старта. Ты можешь получить свой проект от предыдущего игрока в команде с неким промежуточным результатом. Более того, в жизни приблизительно так и происходит. И зачастую этот предшественник - спринтер.

Марафонец - менеджер, который играет вдолгую. Настоящий корпоративный самурай. Берет и тащит. Тащит не всегда вперед, но с упорством и волей. Лет за 10 дотащит. Потом развивать будет. Еще лет 20. Результат конечно важен, но процесс важнее. Имеет склонность к закукливанию.

Самое смешное что все подобные типы нужны в успешном бизнесе. И сила находится как раз в сочетании подобных специфических профилей, а сила руководителя в корректной их комбинации и управлении ими.

Вот я, например, ярко выраженный спринтер с элементами эстафетника. И очень долго страдал, когда проекты в моей жизни были по 3-4 года. А потом, все начало гореть и плавиться, и мне стало зашибись.

А вы кто по этой классификации?

Ну что, друзья, скайп официально все.
Хорошая была охота

Вот в телеграмме появился grok. (@GrokAI). Попробовал его на каком то наборе вопросов. На что то отвечает, на что-то бредит, но в целом довольно прилично работает. Окей, Грок. Вот тебе задача посложнее. Проверь ка меня по методике оценки DISC?

Промпт вот такой (утащил из одного из чатиков у Паши Царегородцева).

"Ты эксперт в методике DISC. Проведи всесторонние исследование и выведи результаты тестирования. В процессе тестирования задавай по 5 вопросов пока данных не окажется достаточно для анализа"

На удивление неплохо совпало с тем тестированием, которое я проходил в качестве одного из раундов собеседования в большую и богатую корпорацию (если кому интересно, не взяли, но это уже другая история)

Попробуйте, поиграйтесь. Ну и делитесь своими впечатлениями в комментах, если не влом.

Я, к слову, не понимаю, почему это так.
На фоне ковида, Аэрофлот переехал из Ш2 (Терминалы D, E, F) в Ш1 (Терминалы B и C). Да, хорошие, отремонтированые и в целом удобные. Но. Частота автобусов вместо телетрапа, причем вне зависимости от того, откуда прилетел рейс и какая температура за бортом, для домашнего аэропорта крупнейшей авиакомпании страны заставляет немного страдать. Вот, например, эксплуатируемый 777-300. Компоновки разнятся, но в любом случае это 420+ мест. И это дальнемагистральник. То есть рейсы в большинстве своем 5+ часов (Самый короткий рейс в текущем расписании найденный мной - это Дубай).

Какое-то совершенно наплевательское отношение к пассажирам, короче. В собственном аэропорту. Но экономия, наверное. По году наверное существенная. Но я, при всей своей частоте перелетов вижу такое как системное явление только в Шереметьево. Грустно, товарищи, грустно

Однажды я писал длинный документ про стратегию, светлое будущее, связанные с этим экономические показатели и прочие кпэ.
Ну как, писал, долго и итерационно.
В какой-то момент счел, что меня, в соответствии с принципом Парето, получившийся документ устраивает на 80%, красиво оформил и отправил акционеру.
Посмотри, какой я молодец, и согласуй.

Догадайтесь, какой ответ я получил? Правильно.
«Все гавно, переделать!!!»

Грусть какая, подумал я и пошел дописывать оставшиеся 20 процентов, с мыслью, что, видимо, без них непонятно.

Дописал. Отправил по тому же адресу.

И меня отправили туда же.
Сел я думать, что может быть не так. Ибо стратегия получилась правда хорошая. И пришла мне в голову мысль, что акционер, как и любой «уважаемый» человек, человек занятой, и все 100+ страниц наверняка не читал. Так, пробежался по верхам, зацепился за что-то резанувшее взор, ну вот и все.

Короче, сделал я вот что. Первым листом, даже перед содержанием, я поставил 1 страницу текста, так называемый executive summary, где связным текстом, но в тезисах, без деталей, написал ключевые пункты изложенные ниже.

Сохранил, отправил.
Через пару часов получил все нужные согласования и спасибо за работу.

Какая тут мораль? А мораль простая - начальство ценит свое время, цените и вы его. Все, что длиннее 10 страниц средне-сложного текста, предваряйте exec summary, и будет вам счастье. Особенно если вы работаете в крупной компании.

Ваш К О

В честь того, что к читателям этого канала присоединился главный фудблоггер нашей прекрасной IT сферы - @nomnomsky, не могу не поделиться рецептом солянки, которую, в моем исполнении, некоторые читатели канала имели, как мне хочется верить, удовольствие попробовать.

Ингридиенты
1 кг говядины на кости. Голяшка, например отлично подойдет
2 литра воды
5-6 листиков лаврушки
0,5 чайной ложки перца (черный горошек)
300 грамм варено-копченного окорока
300 грамм охотничьих колбасок
300 грамм докторской
300 грамм грудинки варено-копченной (попостнее)
2 средних луковицы
2 маленьких баночки томатной пасты (120-150 грамм тотал)
6 соленых огурцов. Соленых. Не маринованых.
250 грамм оливок
Лимон
сметана по вкусу

Действо
Взять кастрюлю.
Налить туда 10 стаканов (простых граненных) воды.
Довести до кипения.
Бросить туда говядину, положить лаврушку, засыпать черный перец.
Как закипит, переключить на средний огонь, и пусть варится час.

В это время, мелко, но не слишком, режем огурцы, окорок, грудинку, колбаски.
Оптимальным размером считаю кубики 1/1/0.5 сантиметра. Кухонный комбайн для слабаков - нарезка и так медитативное занятие
Нарезаное отставляем в сторонку.
Мелкой соломкой режем две луковицы.

Как раз прошел час с момента, как мы положили говядину в воду.
Выключаем плиту. Вынимаем говядину и процеживаем бульон.
В бульон можно вернуть оставшийся черный горошек, лаврушка больше не нужна. Еще раз прокипятить.

На сковородку вываливаем весь нарезанный лук, и помешивая его на этой самой сковороде (с небольшим количеством масла) доводим до слегка подрумяненного состояния.
После чего, поверх лука аккуратно размазываем томатную пасту и накрываем крышкой, выключив при этом плиту. Пусть дойдет.

Выливаем процеженный бульон обратно в кастрюлю, доводим до кипения.
После чего освобождаем в этот кипящий бульон сковородку и добаваляем нарезанные копченности, огурцы и оливки.
Варить после указанного момента 15-20 минут. (должно кипеть все это время)

Разлить по тарелкам добавить нарезаный по 1/4 круга лимон в желаемом количестве и ложку сметаны.
Подавать с запотевшим лафитником ледяной водочки.

Приятного аппетита

Да что мы все знаем о маркетинге. Вот пекарь на базаре в Фергане, кажется. Имя и номер телефона прямо на товаре. Понравилось? Закажи еще :)

PS - хлеб вкусный…

Нытье понедельничное

Чем больше я сталкиваюсь с современным поколением менеджеров продукта (ну типа появившиеся в этой профессии например с ковидных времен), тем больше я грущу.
Нет, конечно спасибо большое всем конференциям и образовательным программам, которые ныне есть, люди знают фреймворки, понимают, что такое три ключа в принимаемых решениях, умеют жонглировать метриками, и даже считать. IRR, и некоторые даже умеют в TCO. Отдельные выдающиеся представители имеют понимание того, как техника соотносится с продуктом. И как можно влиять одним на второе.

И эти прекрасные люди считают, что им этого достаточно. Управляют продуктом через метрики, простите. Эксперименты наше все. Зачем думать. Давайте сформулируем гипотезу и проверим ее на эксперименте.

Это все конечно важно. И нет, в современном мире без метрик жить нельзя, иначе как объяснить бизнесу, что успех неуклонно наступает.

Наверное это как то связано с тем, что текущие методы обучения все-таки формируют понимание профессии продакта более относящееся к точным наукам, математика, метрики, фреймворки. Забывая про гуманитарную составляющую.

И сегодня я, наверное, хочу коснуться ее.

В моей картине мира, одна из самых сложных продуктовых задач - это изменение пользовательских привычек. Видимо поэтому все бегут в создание, а не в изменение.
Человеческое мышление очень инерционно. Твой продукт не может быть только немного лучше, для того, что бы им пользовались в противовес продукту конкурентов. Он должен быть либо на голову выше, либо предлагать функционал, который отличает его от продукта конкурента в лучшую сторону (УТП, как раньше говорили в Яндексе), либо и то, и другое, и третье, и компот. А еще удобство, а еще стоимость использования. И, если это новый продукт, то MVP, это конечно хорошо, но в случае конкурентного ландшафта помните - у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Однажды Яндекс выходил в Турцию. Доминирующий поисковик был конечно Гугл, но поиск Яндекса по всем метрикам превосходил его, что логично, ибо Гугл не рассматривал Турцию, как приоритетный для себя рынок, и не вкладывался в него. Но пользователю наплевать на качество в несколько процентов. Привычка сильнее, особенно в условиях, когда в головах людей поиск Гугла = интернет. И ты это не в силах переломить маркетингом. И только частично можешь переломить дистрибуцией.
При этом геопродукты, как локальные, так и международные, в Турции были откровенно слабы. И когда Яндекс вышел всей своей линейкой гео, пробки, карты, навигатор, панорамы - этот рынок очень быстро оказался высококонкурентным, с большой долей Яндекса. И очухавшийся Гугл судорожно выводил в Турцию waze, но было уже поздно. При том, что Стамбул в принципе входит последние лет 15 во все рейтинги Нильсена как город с чуть ли не самыми большими пробками в мире. Ну или стабильно в топ 5.

Метрики, это конечно хорошо. Отношение к работе продакта как к работе с цифрами тоже хорошо. Но недостаточно. Продакт работает с аудиторией, с пользователями, а не с абстракциями. Не забывайте об этом. Особенно те, кто работает в B2C

Опять же. Байки из прошлого.

Знаете, какой верный признак того, что вас скоро уволят?

Ваш непосредственный начальник не находит на вас времени. У меня в карьере такое было дважды. И хотя говорят, что в одну воронку…. Ну вы поняли, оба раза, где-то за месяц или полтора до официального уведомления, начальству становилось вообще все равно чем я занимаюсь, пропадали почти все значимые кусочки коммуникации, и даже в случае моего напора с посылом рассказать, что да как, интереса в глазах не было, а вот желание сбежать куда-нибудь и заняться чем угодно другим было налицо.

Что характерно, в обоих случаях мой непосредственный начальник проигнорировал мою прощальную вечеринку для коллег. Наверное стыдно было.

Однажды я ушел из компании, в которой проработал больше 5 лет, после того, как по завершению большого проекта, приблизительно в полгода жизни (реально жизни, часов по 16 в день в среднем 6 дней в неделю - другой жизни кроме этого проекта у меня не было), мне выплатили премию в 10% месячного оклада, на половину из которой оштрафовали за опоздания на работу.

Чему это меня научило? А хрен его знает, но это было реально одно из лучших решений в моей жизни.

А какие случаи бывали у вас?

Ксюша Аникеева завела канальчик про жизнь CPO.
Не сочтите за рекламу, я правда искренне рекомендую. @arentyoucpo

Задрали
Общался тут с крупной компанией, которая просила раскрыть им глаза на загадку - почему за 2 года они поменяли 3 CDO.
Рассказываю.

3 вещи, за которые директора по данным не несут ответственности, но руководители компаний считают, что несут:

1. Не говорите директорам по данным, чтобы они приводили отчетность в желаемый вид, где цифры выглядят лучше

Работа директора по данным, так же как и работа CFO заключается в том, чтобы в отчетности показать реальность, чтобы у команды было время ее исправить. А не скрывать и не «подшаманивать». Наличие единой точки правды важнее красивых цифр. Хороший CDO показывает правду, а не ту версию, которую хочет видеть руководство.

2. Рост доходов не является функцией директора по данным.

Директор по данным поддерживает рост, но не создают его. За исключением того, что в современном мире называется Data Products. Помните о том, что если продажи остаются на прежнем уровне или рынок не реагирует, это не проблема в данных. Это проблема продукта, маркетинга или дистрибуции. Ну или в качестве самого продукта.

3. Директора по данным не могут улучшить ситуацию с данными в компании без бюджетов.

В тот момент, когда консультанты продают вам историю о том, что «Данные - это новая нефть", они обычно забывают упомянуть о том, что для добычи нефти нужен капекс и опекс. Накопление, хранение, обслуживание, качество, расчет, все это косты. На сервера, сети, персонал, охлаждение, электричество. И подход про «мышки станьте ежиками» тут не работает

В современном мире, к моему великому сожалению, роль директора по данным сводится к:
Созданию единой точки правды для целей отчетности и продуктового развития. Ну и всякие BI.
Обеспечение регуляторной составляющей работы с данными
Регламентная работа
Инфраструктура, доступность, поддержка

Делать, короче, все для того, что бы бизнес мог принимать более эффективные решения.
Все остальное скорее исключения из общего правила.