IPDC | Психология группы и коучинг

СДЕЛКА С ТЕНЬЮ

Всё, что мы отказываемся осознавать, проявляется снаружи как судьба

🗓️ 14 февраля, 10:00-11:00 МСК

Иногда внешне всё выглядит успешно: статус, результат, признание. Но внутри есть смутное чувство напряжения и неудовлетворенности то ли собой, то ли другими.

Юнг считал, что наши проблемы связаны не столько с недостатком воли, сколько с бессознательным воспроизведением прошлых паттернов поведения. Фрейд описывал этот феномен как попытку вернуть себе контроль — даже ценой внутреннего ресурса.

Мы разберём, когда ради внешней жизни — ролей, ожиданий и соответствия — человек отказывается от внутренней: от подлинных чувств и ценностей. И как с этим работать специалистам помогающих профессий на разных клиентских уровнях.

[РЕГИСТРАЦИЯ: УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО]


🎙️ Ведущая — Ирина Гаврилова
Директор по развитию IPDC, врач-психотерапевт, психодинамический коуч предпринимателей и первых лиц

Этот вебинар — вводная встреча и пространство для размышления в преддверии трёхдневного интенсива в Москве «Бессознательная сделка» (17–19 апреля)

#ipdc_анонсы

ИНТЕРВЕНЦИИ: КАК, КОГДА И С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ

Любое «вмешательство» в процесс группы перераспределяет ответственность, напряжение и власть. И здесь мы будем отвечать не на вопрос что сказать, а нужно ли говорить вообще.

Лучший иллюстратор — это практика, поэтому рассмотрим несколько примеров, когда интервенции могут негативно влиять на динамику группы.

1. Вмешательство вместо проживания напряжения
Группа замолкает — и возникает неловкая пауза. Ведущий начинает комментировать или задавать уточняющие вопросы. В этот момент группа могла бы выдержать неопределённость и выйти на новый уровень контакта, но напряжение снимается преждевременно. Итог — процесс останавливается там, где мог бы углубиться.

2. Позиция «починить»
Пример: два участника конфликтуют, ведущий спешит «структурировать», «прояснить», «примирить». Но конфликт — это уже материал группы: борьба за место, влияние, границы.

3. Защитная интервенция
Когда один участник оказывается под давлением, ведущий может вмешаться, чтобы снизить накал. Конечно, иногда это необходимо, но часто группа лишается возможности исследовать собственную агрессию или страхи. Так или иначе, напряжение остаётся — и возвращается позже в завуалированном виде.

Когда лучше ничего не делать:
• когда группа начинает реагировать друг на друга, а не на ведущего;
• когда участники сами ищут слова, решения, позиции;
• когда процесс кажется «неудобным», но не деструктивным.

А ещё в книге Луи Ормонта «Групповая психотерапия: от теории к практике» есть полезная глава «Как сделать это плохо» на эту тему.

Иногда можно пользоваться такой нехитрой формулой ➡️

Если интервенция нужна, чтобы группе стало легче — стоит подождать. Если она необходима, чтобы процесс стал яснее — тогда лучше что-то сказать.

#ipdc_пишет

Конфликт — не отрезок, он редко происходит между двумя конкретными точками «А» и «Б»

И даже если за столом переговоров всего пара человек, в комнате почти всегда присутствуют другие незримые фигуры.

Третьей стороной может быть группа, которая молча наблюдает и ждёт исхода. Другой — корпоративная культура, негласные договорённости и правила. А ещё прошлый опыт, старые обиды, неразрешённые истории, которые продолжают влиять на позиции.

Например, руководитель и ключевой специалист спорят о сроках проекта. Формально — конфликт между ними.

Но в реальности в нём участвуют:
• топ-менеджмент с негласным ожиданием «результат любой ценой»,
• опасения руководителя потерять контроль,
• страх специалиста потерять влияние,
• и вся команда, которая устала от переработок.

Поэтому разногласия часто заходят в безмолвный тупик: люди спорят друг с другом, но на деле реагируют на давление системы.

Получается, что конфликт почти никогда не бывает чисто личным и когда мы начинаем замечать других «участников», то можем больше и глубже понять мотивации друг друга.

⭐️Умение разбираться в острых ситуациях — это не про поиск виноватого. Это про способность увидеть, кто ещё участвует в игре, какие ресурсы на кону и за счёт чего этот конфликт поддерживается.

Именно этому мы уделяем большое внимание на тренинге «Конфликт интересов» — через разбор ролей, скрытых сторон и реального распределения власти в напряжённых ситуациях. Подробнее [по ссылке]

#ipdc_пишет

ВЕБИНАР:
Психодинамический подход в коучинге

🗓️ 21 января и 4 февраля, 18:00 — 19:30
💴 Стоимость: 9 000 ₽

За два дня вы узнаете, как выстраивать продуктивные отношения с клиентами, развивать команды и решать скрытые конфликты, влияющие на эффективность.

Часть 1: Начало работы в коучинге
Изучим алгоритмы первых встреч с клиентами, шаги для построения успешного взаимодействия в индивидуальном и командном коучинге.

Темы:
• Контракт в коучинге: роли, цели, ожидания
• Как распознать системный запрос за индивидуальной темой
• Работа с переносом и контрпереносом на старте
• Интервью со стейкхолдерами
• Анализ организационной роли


Часть 2: Психодинамический подход в коучинге команд
Разберем групповые процессы, эмоциональные и бессознательные факторы, влияющие на эффективность работы команды.

Темы:
• Коучинг команд — отличие от фасилитации и тимбилдинга
• Модели работы
• Подготовка и проведение сессии командного коучинга
• Анализ кейсов участников


[РЕГИСТРАЦИЯ ПО ССЫЛКЕ]


🎙️ Ведущий — Алексей Волохов
Выпускник INSEAD Executive Master in Consulting and Coaching for Change. Член ISPSO, Eco-Leadership Institute, ICF и CIPD. Работал с Amazon, BCG, SAP, Intel, Yandex, Сбер, SKOLKOVO и другими крупными компаниями

 #ipdc_анонсы

ХРОНИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ: КАК ОНА ВЛИЯЕТ НА ГРУППЫ

Последние пять лет команды чаще всего не сталкиваются с одиночными изменениями, а с непрекращающимися волнами обновлений, корректировок и новых требований. Проблема даже не в скорости сменяющихся событий — она объективно высокая во многих сферах (тот же банкинг или IT). Главный фактор в том, что группы и организации попросту не успевают «переварить» происходящее.

Изменения перестали быть эпизодами — они стали повседневным контекстом.

В итоге мы приходим к тому, что:
➡️Снижается уровень доверия внутри групп и между лидерами и командами
Даже когда решения логичны, частота и непоследовательность перемен создают чувство: «мы не успеваем осмыслить прошлое, как уже приходит новое». Это ведёт к эрозии доверия.

➡️Кризис лояльности и сопричастности
В эпоху волновых трансформаций люди перестают ощущать устойчивость и связь с группой. Отношение становится прагматичным, а не связанным через общие смыслы. То есть «я часть команды» превращается в «я вынужден адаптироваться, чтобы не потерять работу».

К слову сказать, с подобной динамикой мы сталкиваемся и в публичных кейсах, когда люди увольняются не столько из-за зарплаты, сколько из-за ощущения, что они не влияют на своё рабочее поле. Но и здесь есть важный нюанс.

Чрезмерная адаптация утомляет группу не из-за самих изменений, а из-за отсутствия устойчивых опорных точек и смыслов, которые можно разделить вместе. Поэтому сейчас стандартные и выверенные по линейке классические методы управления изменениями оказываются неэффективными.

🌸 Поддерживать командную устойчивость можно не бесконечным изменением процессов, а созданием места для обмена переживаниями — где люди могут озвучить сомнения, услышать друг друга и осмыслить происходящее вместе. Что это может быть?

1. Проговаривание временности

— чёткое обозначение, что в системе временно, а что остаётся стабильным. Это помогает снизить общий уровень тревоги.

2. Малые группы поддержки

— создание микросообществ внутри команды, чтобы не оставаться в одиночестве.

3. Фокус на сохранённом

— обсуждение того, что группе удалось удержать несмотря на все перемены. Поддерживает ощущение «мы» и общий уровень лояльности.

Мы, конечно, наблюдаем интересные групповые динамики — интересно, что нас ждёт в 2026 году. Какие у вас предположения?

#ipdc_пишет

Конец года — это экзамен на самостоятельность или тест на способность опираться? Мы выбираем второе.

В декабре многие пытаются «собраться», «успеть» и «продержаться». Однако важный навык взрослого (даже уставшего) — это умение разделить нагрузку. И не зря от поста к посту мы пишем о витальности группы, поэтому предлагаем не изолироваться в одиночку с мыслью «у верблюда два горба, потому что жизнь — борьба», а вернуть себя в группой контакт.

Ниже собрали три коротенькие, хорошенькие и универсальные практики, которые можно использовать в терапии, с коллегами, с близкими, в метро, в лесу и на воде. Позволяем себе писать чуть вольнее и расслабляемся в предновогодней суете.


❤️ Практика общего восстановления ❤️
Вместо индивидуальных KPI — коллективный.

Подумайте, что вы можете сделать до/после праздников — или вообще превратить в традицию, чтобы снять чешую из усталости. Это может быть ритуал завершения недели, периодический обмен книгами, ежемесячные звонки, где вы делитесь прошедшими событиями.


❤️ Совместный отказ ❤️
Ничего не объединяет так, как легкое нарушение правил.

Подумайте, что вы хотите не только делать вместе, но и не делать, например:
• не реагировать на токсичные комментарии,
• систематически перерабатывать,
• сократить объём планов.


❤️ Групповой ритуал завершения года ❤️
Не праздник, а контейнер для передышки!

По-очереди расскажите, что вас утомило, расстроило или замучило в 2025 году. Если хотите устроить ещё одну активность — можете написать всё это на бумажках и сжечь. В безопасном месте, конечно же.


Рассказывайте, какая практика вам понравилась больше?

#ipdc_пишет

КАК ФОРМИРУЕТСЯ ЗНАЧИМОСТЬ ЧЕРЕЗ ТИПЫ ПРИВЯЗАННОСТИ
по мотивам лекции преподавателя IPDC Элис Браун «Новые направления в современной групповой работе»

Ощущение собственной значимости — это не уверенность и не харизма. Это базовая настройка, которую можно описать вот так: «то, что я чувствую и делаю, имеет значение для другого».

Его корни закладываются в ранней привязанности. Когда ребёнок получает последовательный и тёплый отклик — формируется надёжная привязанность. Если отклик был непоследовательный, отстранённый или условный («только если ты…»), формируется другой опыт.

⭐️Избегающий → «я справлюсь сам, не буду беспокоить» → значимость связывается с независимостью и отказом от просьб;

⭐️Тревожно-амбивалентный → «я важен, только когда угождаю» → значимость становится условной и требует подтверждения;

⭐️Дезорганизованный → «контакт опасен, но без него не обойтись» → значимость колеблется между обесцениванием себя и другой стороны.

Во взрослой коммуникации это звучит по-разному: кто-то спокойно говорит о своих границах, а кто-то извиняется за любую просьбу. Кто-то может выдержать паузу, а кто-то стремится заполнить пространство, чтобы не утратить контакт.

В групповой динамике это проявляется особенно наглядно.

Например, участники, обладающие устойчивым ощущением значимости, занимают пространство без борьбы за него и способны выдерживать обратную связь, не воспринимая её как угрозу.

Те, кто не получил этого опыта, занимают другие роли:
• «невидимые» участники отступают, лишь бы не вызвать раздражения;
• «компенсаторы» говорят слишком много, чтобы удержать внимание;
• «борцы за признание» ищут доказательств собственной важности через конфронтацию.

Здесь группа может стать полем для нового опыта. В безопасном пространстве участник может выдерживать несогласие, не переживая его как угрозу, или исследовать потребности без чувства стыда.

#ipdc_пишет

ИМПУЛЬС И ЧУВСТВА

Бессознательное общается на языке чувств и символов, а не предложений

Импульс редко рождается из пустоты. Он появляется в теле раньше, чем в словах: ускоряется дыхание, напрягаются плечи, меняется тон голоса. Появляется желание «что-то сделать»: пошутить, резко ответить, вступить в спор или, наоборот, выйти из него. Часто это ответ на напряжение, которое уже витает в групповом пространстве.

Например:
Один участник пошутил — и группа выдохнула. Или кто-то уронил несимпатичную фразу, на что в ответ поднялась волна агрессии. Причём важны не только слова, но и момент, в котором они прозвучали: одна и та же реплика может как объединить, так и ранить.

В групповой динамике импульс — не случайность в разрезе чувств одного человека, а коллективный сигнал. Через который группа разряжает то, что не может пока осознать напрямую: страх, злость, напряжение или стыд.

Иногда самый «спонтанный» участник оказывается самым чувствительным и реагирует раньше, чем группа успевает осмыслить. Он перебивает, внезапно вступает в диалог или говорит о вещах прямо, не прикрывая их эмпатией. И берёт на себя весь риск такого проявления.

Однако вопрос не в том, был ли импульс уместным — а в том, какую «боль» он проявил и что группа делает с этим дальше.


Больше про риск в группе читать [в этом посте]

#ipdc_пишет

К вопросу о конфликтах — недавно (в тему вебинаров) писали пост, как группа отражает напряжение организации и в чём смысл фразы «симптом системы»

😍Читать [часть 1] и [часть 2]

КАК УПРАВЛЯТЬ НАПРЯЖЕНИЕМ В IT-КОМАНДАХ И AGILE-СИСТЕМАХ

Вебинар для IT-специалистов, тимлидов, и коучей, работающих с командами и организациями

🗓️ 17 декабря, 19:30- 21:00
💴 Стоимость: 5 000 ₽


Представьте «типичное» совещание в компании:
Те же споры, те же роли, те же напряжённые взгляды. Кто-то доминирует, кто-то замолкает, кто-то отстраняется. Решения остаются непринятыми, все чувствуют напряжение и бесконечно затянутую дискуссию,которая крадёт время. Это не просто раздражает — это истощает, предсказуемо и бесполезно.Вы снова внутри цикла, который не приводит ни к результату, ни к ясности — только к усталости. И часто это не проявление дисфункции, а сигналы к действию.

Но что, если эти столкновения — вовсе не дисфункция, а сигналы? Что, если напряжение, будучи понятым и направленным, может стать той самой силой, что улучшит работу команды?

На вебинаре мы разберём:
• Какие типы напряжения чаще всего возникают в IT-командах.
• Как использовать инструменты фасилитации для его управления, а не подавления.
• Как отличить продуктивный конфликт от разрушительного.
• И как структурировать споры, чтобы они перестали «крутиться по кругу», а команда начала работать на результат.


🎙️ Ведущий —Илья Готфрид
Технологический лидер с 20+ лет опытом работы в финтехе и здравоохранении. Специализируется на управлении командной динамикой, масштабировании команд и создании рабочих культур, которые выдерживают нагрузку и неопределённость. В настоящее время — Chief Technology Officer RESTORE-Skills


✈️ Для участия пишите в телеграм менеджеру Анне или оставляйте заявку на почту sales@ipdc.online

#ipdc_анонсы

БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ СДЕЛКА

Трёхдневный очный интенсив от Института психодинамического коучинга (IPDC) для всех, кто интересуется глубинной психологией и работает с группами.

🗓️ 17-19 апреля — Москва, отель «Холлидей Инн Сокольники»


Мы постоянно договариваемся — с партнёрами, коллегами, близкими и самими собой.
Но ключевые условия этих «сделок» остаются невидимыми — до тех пор, пока не начинают стоить нам слишком дорого.

Я не буду спорить, если меня будут продолжать любить.

Я беру на себя больше, чтобы меня не отвергли.

Я уступлю сейчас, чтобы сохранить отношения.

Именно эти неосознанные установки часто управляют тем, почему мы уступаем, где теряем влияние и получаем не тот результат, на который рассчитывали.

За три насыщенных дня мы погрузимся в тему и изучим понятие бессознательных сделок —
внутренних договоров, которые формируются задолго до переговоров
и продолжают работать в сферах отношений, бизнеса, власти, денег и ответственности.

[РЕГИСТРАЦИЯ ПО ССЫЛКЕ]


В результате:
⏺️Вы научитесь большей устойчивости в тревожных ситуациях.
⏺️Будете понимать свои проекции и механизмы сопротивления.
⏺️Научитесь вести осознанные, честные и выигрышные переговоры как личные, так и групповые.

В программе интерактивные лекции, психологические практики и бриллиант программы — процессуальные группы.

До встречи 💙

#ipdc_анонсы

СЫГРАЕМ В «ГОРЯЧУЮ КАРТОШКУ»?

В групповой работе нередко возникает двоякая ситуация, когда участники начинают наделять ведущего избыточной силой: ожидать от него ясности, устойчивости и контроля там, где сами не готовы их удерживать.

Идеализация ведущего — не признак «хорошей группы», а индикатор напряжения.

Как это проявляется на практике:
• участники чаще обращаются к ведущему, минуя взаимодействие друг с другом;
• в группе снижается количество несогласий и открытых конфликтов;
• интерпретации ведущего воспринимаются как истина, а не как материал для исследования;
• ответственность за процесс смещается с группы на одну фигуру.

Здесь возникает парадокс — группа выглядит более спокойной, но становится менее живой. В этот момент с ней происходит целый хоровод последствий: она теряет агентность, напряжение не перерабатывается и удерживается ведущим.

И для последнего есть риск выгорания либо потери доверия через разочарование и агрессию со стороны участников. Ведь никто не может держаться на пьедестале вечно — особенно, когда тебя перегружают бессознательными ожиданиями.

На что тогда важно ориентироваться? Прежде всего — внимательно отслеживать ситуации, когда группа:
• перестаёт рисковать несогласием;
• ожидает решений вместо исследования;
• и делегирует ответственность за свои чувства.

Задача ведущего — не удерживать эту проекцию, а возвращать её участникам, поддерживая способность выдерживать напряжение, неопределённость и различие позиций.

#ipdc_пишет

Не так давно завершился наш трёхдневный интенсив «Сны и символическая коммуникация в группе»

Более 45 участников, ведущие и преподаватели из США, много практики, дискуссий и инсайтов. И конечно, поделимся отзывами.


Надежда Борисова
Операционный директор, ProSpainConsulting

Это мой первый Интенсив в IPDC. Я под впечатлением от уровня спикеров, от ведущего англоязычной процессуальной группы от глубины процесса и интересных тем. Благодарю!

Илья Готфрид
CTO, RESTORE-Skills

Обе стороны как лидеры, так и участники — чрезвычайно заинтересованные и проницательные люди, которые сопровождают вас на протяжении всего этого опыта. Поддержка и конфликты, которые я испытал за эти три дня, дали мне новую глубину и систему координат, в которой я хочу расти дальше.

Елена Титова
Психолог, коуч PCC ICF

Это был невероятный опыт!
Работа в динамической малой группе — это всегда вызов. За 72 часа группа проживает мощный процесс: рождаются общие смыслы, проявляются проекции, создаются новые связи. Именно ради этого — создания подлинных контактов и стоит идти в группу.

Екатерина Ярица
Предприниматель, товарный бизнес с Китаем и складская логистика на маркетплейсах

У меня большая команда, и я управляю как всеми участниками, так и отдельными группами, плюс у меня в управлении бизнес-сообщество — и это отдельный пласт для изучения групп анализа в разрезе комьюнити: большая группа, конечно, в этом очень помогает. В процессе интенсива я перемещалась по зум комнатам, представляя себя сотрудниками своих бизнес-юнитов, и везде могла эмоционально прощупать разные роли. Сразу после интенсива, так сложилось, что я заключила контракт с клиентом, ЛПР в котором был из большой компании. И опыт групповой работы позволил мне добиться выгодного контракта, и я увидела в этом огромную пользу интенсива, так как мне было понятно — в какой позиции этот ЛПР и чем мотивированы его решения. Для предпринимателей — это супер опыт, как для управления внутренней командой, так и для управления во внешней среде.

Спасибо вам за отклики — и уже совсем скоро мы поделимся анонсом очного интенсива в Москве 💙

Конфликт, который «лопнул» публично

В преддверии [тренинга] не могли не привести в пример недавнюю историю, которая ледяной волной прокатилась по медийному пространству.

CEO компании Astronomer оказался в центре громкого конфликта: его заметили в объятиях HR-директора на «камеру поцелуев» во время концерта Coldplay. Это публичное разоблачение личной связи мгновенно превратилось в снежный ком корпоративного кризиса — директор ушёл в отставку, а репутация компании пострадала.

Разберём, что здесь важно с психодинамической точки зрения.

• Скрытый конфликт интересов:
история подсветила поле, в котором смешались вопросы власти, интимных договорённостей, корпоративных норм и социальных ожиданий. Когда личное и профессиональное переплетены, любое вмешательство извне делает скрытое очевидным.
• Статус и ресурсы: статус CEO даёт возможность «играть» на обеих сторонах — и на рабочей, и на личной. Это создаёт искажение отношений: кажется, что всё добровольно и взаимно, но фактически существует дисбаланс власти.
• Системная нестабильность: тайные альянсы работают как бессознательные контракты, а вскрытие тайн в организационном мире всегда провоцируют расшатывание командной структуры и ослабление общего доверия.


Вот как комментирует этот кейс Мария Шумихина — директор по стратегии IPDC:

Тайны обычно возникают там, где есть конфликт интересов, который по разным причинам не хотят разрешать. Например, из-за социальных ожиданий или действующих норм, которые делают явное обсуждение невозможным или слишком рискованным. Если отношения становятся открытыми — людям придётся иметь дело с целой цепочкой понятных и видимых конфликтов. Пока же они остаются в тени, эти конфликты можно не решать — или делать вид, что их нет.

Возвращаясь к моменту «раскрытия»: в ситуации конфликта интересов желательно быть готовым к тому, что тайна рано или поздно станет явной. И важно, чтобы это произошло максимально на ваших условиях. Даже если вы ничего не нарушили, и просто какая-то неоднозначная информация вышла наружу, лучше сделать шаг первыми, чем оказаться объектом неожиданного разоблачения. Например, если это давление со стороны социальных сетей с безнаказанным сливом агрессии.

Поэтому очень важно смотреть на то, как подается в публичном поле конкретный «конфликт интересов».

И ещё одна интересная мысль от Марии:

Дополнительный момент, про который мы не сказали — это аспект брака этих двух людей. Мы не знаем, какие на самом деле были их договорённости. Вполне возможно, оба супруга были в курсе (и согласны) с этой ситуацией до того времени, пока внешнее давление не стало спусковым крючком. И изменение интерпретации их брака изменила конфигурацию всего конфликта — за счет чего случился развод. Эти люди не по доброй воле стали объектами внимания миллиардов людей, что, кстати, тоже конфликт интересов. Но уже частный.

А вы что думаете? Какой урок здесь может быть полезен руководителям и командам?

#ipdc_пишет

ОНЛАЙН ТРЕНИНГ: КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ

От семьи до совета директоров — всегда есть место для столкновения интересов.

🗓️ 11 и 18 февраля, 18:00- 21:00
💴 Стоимость (до 15 декабря): 12 000 ₽

IPDC ведёт тренинг «Конфликт интересов» уже 5 лет. За это время через программу прошли руководители, консультанты, коучи, аналитики, бренд-команды, HR-директора.

Мы обсуждали темы из Голливуда, международных корпораций, отношений бизнеса и власти. В этот раз мы готовим новый яркий кейс. Вы проживёте разные роли внутри конфликта и увидите, как меняется ваша позиция, взгляд и степень влияния.

[РЕГИСТРАЦИЯ ПО ССЫЛКЕ]


О чём тренинг:
• Как устроены власть и скрытые ресурсы в конфликте.
• Что происходит с устойчивостью человека, когда на карту поставлены его интересы.
• Где проходят личные границы при столкновениях — и что делать, когда они нарушены.
• Можно ли в условиях напряжения выйти в режим «сотрудничество».

#ipdc_анонсы

ПРАКТИКИ ПОДДЕРЖКИ РИСКА

Первая часть поста [по ссылке]

Как участнику безопасно пробовать риск?
• Замечать микропорывы.
Например, желание поддержать, рассказать историю или откликнуться. Все эти импульсы — лучшая точка входа.

• Сделать шаг не на 100%, а на 5%. Не нужно признавать всю уязвимость разом — можно сказать одно предложение или обозначить одно чувство.

• Опираться на ведущего. И произнести напрямую: «Мне страшно говорить это, но я попробую». Это создаёт пространство для поддержки.

• Отслеживать состояние после. Стало ли легче? Или появилось ощущение ступора и тяжести?


———

Как ведущему подталкивать участников к риску?
• Называть импульсы. «Кажется, у тебя что-то появилось, но ты удержался. Хочешь пойти туда?»

• Сужать шаг. «Не обязательно всё рассказывать — скажи ровно столько, сколько можешь сейчас».

• Поддерживать автономию. «Ты вправе остановиться в любой момент».

• Отмечать результат. «Заметь, что сейчас ты сделал важный шаг для группы».

• Давать группе роль контейнера. «Давайте посмотрим, как мы можем поддержать тот риск, который человек сейчас взял на себя».

#ipdc_пишет

ЗАЧЕМ РИСКОВАТЬ В ГРУППЕ

Без риска группа остаётся «кружком по интересам». Все вежливые, аккуратные, бежевые и полупрозрачные, но настоящего движения нет.

Согласны? Ведь действительно, развитие появляется только тогда, когда человек выходит за границу привычного способа быть. И делает это в присутствии других.

Риск — это не просто фундамент групповой работы:
• Это форма доверия. Когда участник пробует сделать что-то непривычное, он тестирует границы безопасности: «Если я покажусь, то меня выдержат?»
• Он создаёт контакт. Честность запускает честность: один человек сделал шаг — и в группе появляется место, где можно быть более живым.
• Открывает новые роли. В группе мы часто попадаем в привычные сценарии: молчать, угождать, умничать. Риск — это шанс выйти из автоматизма.
• Выявляет динамику. Через риск становится видно, кто кого поддерживает, кто критикует, кто избегает, а кто ищет опору.

Самое главное — это не про «ломать себя через колено» или другие части тела и психики. Поэтому здесь нам важно припарковаться и понять — какие признаки у «здорового» риска.

1 — Участник понимает, что делает и зачем.
2 — Он остаётся в контакте со своими ощущениями.
3 — Может сказать «стоп» или «хватит».
4 — После шага возникает чувство опоры, даже если эмоции сложные.

Если человек проваливается в перераздражение, отупение или отрыв — это уже не риск, а повторение травматического сценария.

⭐️Дальше мы разберём, как участнику безопасно пробовать риск на вкус, а ведущему — подталкивать группу к смелым шагам.

#ipdc_пишет

Фрейд описывал церковь и армию как организации. Мне стало интересно, можно ли психоанализ применить к бизнесу, где группа становится промежуточным звеном между личностью и системой.

Екатерина Белокоскова-Михайлова рассказала психиатру и сексологу Алексею Здановичу, как путь от философии и бизнеса привёл её к психоанализу — и почему работа с группами стала естественным продолжением интереса к «искусству услышать человека».

❤️Смотрите интервью [по ссылке]

КОУЧИНГ-КЕЙС ГРУППЫ METALLICA

Приглашаем на эксклюзивный семинар, посвященный работе с глубинными кризисами в командах.

🗓️ 17 декабря, 18:00- 21:00
💴 Стоимость: 10 000 ₽

К началу 2000-х у музыкантов Metallica было всё: слава, миллионы и статус. Но не было главного — взаимопонимания. Внутренние конфликты, выгорание и разрушенные связи поставили группу на грань распада.

Представьте, что именно вам доверяют вывести группу Metallica из кризиса. С чего вы начнёте? Как выстроите доверие? Как будете удерживать границы, когда эмоции зашкаливают?

На семинаре мы разберём, как коучинг помог группе пройти через кризис, сохранить себя и выйти на новый уровень зрелости — личной, профессиональной и творческой.

[РЕГИСТРАЦИЯ ПО ССЫЛКЕ]


🎙️ Ведущие
Фил Тоул (Phil Towle) — легендарный коуч рок-группы Metallica, работающий с мировыми командами и лидерами

Екатерина Белокоскова-Михайлова — CEO IPDC, член Американской Ассоциации Групповой психотерапии, групповой аналитик, коуч

#ipdc_анонсы