И даже если за столом переговоров всего пара человек, в комнате почти всегда присутствуют другие незримые фигуры.
Третьей стороной может быть группа, которая молча наблюдает и ждёт исхода. Другой — корпоративная культура, негласные договорённости и правила. А ещё прошлый опыт, старые обиды, неразрешённые истории, которые продолжают влиять на позиции.
Например, руководитель и ключевой специалист спорят о сроках проекта. Формально — конфликт между ними.
Но в реальности в нём участвуют:
• топ-менеджмент с негласным ожиданием «результат любой ценой»,
• опасения руководителя потерять контроль,
• страх специалиста потерять влияние,
• и вся команда, которая устала от переработок.
Поэтому разногласия часто заходят в безмолвный тупик: люди спорят друг с другом, но на деле реагируют на давление системы.
Получается, что конфликт почти никогда не бывает чисто личным и когда мы начинаем замечать других «участников», то можем больше и глубже понять мотивации друг друга.
⭐️Умение разбираться в острых ситуациях — это не про поиск виноватого. Это про способность увидеть, кто ещё участвует в игре, какие ресурсы на кону и за счёт чего этот конфликт поддерживается.
Именно этому мы уделяем большое внимание на тренинге «Конфликт интересов» — через разбор ролей, скрытых сторон и реального распределения власти в напряжённых ситуациях. Подробнее [по ссылке]
#ipdc_пишет
