Инсайт: почему ваш COO должен понимать маржу лучше CFO?
CFO управляет маржой ретроспективно: смотрит на цифры и объясняет, почему они такие. COO управляет маржой проактивно: принимает операционные решения, которые определяют, какими эти цифры будут.
Когда я видел, что фактическая маржа продаж не растёт пропорционально выручке — я начинал разбираться не с отчётом, а с процессами. Оказалось: менеджеры давали скидки интуитивно, программа лояльности работала без аналитики, распродажи планировались «по ощущениям», как и в целом ценообразование, особенно в части работы с маркетплейсами.
Внедрили data-driven подход к ценообразованию и дисконтированию - сквозная аналитика рулит!. Результат: +8 процентных пунктов к фактической марже продаж. И это точно не предел!
И это не финансовый результат, а операционный.
Разница между COO и операционным менеджером — в том, что COO видит связь между конкретным решением сегодня и цифрой в P&L через квартал.
Если ваш операционный директор не умеет читать P&L и не задаёт вопросы финансовому блоку — это повод для смены такого директора :)
#практикум Вас никогда не спросят на собеседовании: «Расскажите о проекте, который вы закрыли». А именно этот вопрос мог бы рассказать о вас всё. Индустрия одержима историями роста. Запуски, масштабирование, рекорды выручки — вот что попадает в резюме и LinkedIn-профили. Закрытия туда не вписывают. Их стыдятся, замалчивают или называют «реструктуризацией». Это управленческая слепота.
В 2013 году я руководил закрытием европейского офиса diva в Варшаве. 30 сотрудников. 20 собственных магазинов. 10 партнёрских точек. Процедура банкротства юридического лица — со всей её документацией, переговорами и человеческим напряжением. Задача звучала просто: закрыть без судебных разбирательств, без потери репутации, с сохранением отношений с партнёрами. На практике — это один из самых сложных операционных проектов в моей карьере. Сложнее многих запусков.
Вот что эта история дала мне на уровне управленческого мышления: Жизненный цикл проекта существует не в теории — он существует в реальности вашего P&L. Умение вовремя остановить убыточное направление — это не поражение и не слабость. Это решение, которое принимает зрелый операционный руководитель, а не тот, кто держится за проект из страха признать ошибку. Коммуникация при закрытии важнее, чем при открытии. На старте все заряжены энергией. В момент закрытия люди напуганы и неопределённость максимальна. Именно здесь формируется ваша репутация как лидера — не на пресс-конференциях об успехе, а в разговорах один на один с теми, кому вы несёте плохие новости. Партнёр, с которым вы расстались по-человечески — это будущий партнёр в следующем проекте. Несколько контактов из той варшавской истории остались в моей профессиональной сети на годы вперёд. Рынок меньше, чем кажется.
Топ-менеджер, у которого в биографии только победы — либо не рискует, либо не договаривает. Настоящая операционная зрелость — это не только умение строить. Это умение грамотно разобрать то, что уже не работает, не разрушив при этом людей, отношения и репутацию. Спросите себя: есть ли в вашей практике проект, который вы закрыли правильно? Если нет — возможно, вы просто ещё не сделали достаточно сложных ставок.
Практический совет: 3 ошибки при выходе на маркетплейсы 😡
За последние несколько лет я видел десятки брендов, которые заходили на Wildberries и Ozon с ожиданием «сейчас попрёт», но не поперло. Что же не так?
❌ Ошибка 1: относиться к маркетплейсу как к стоку Выгрузить остатки с низкими ценами — это не стратегия маркетплейса. Это распродажа. Покупатель на маркетплейсе не знает вашего бренда — он видит карточку и принимает решение исходя из данных в ней. Если карточка плохая, продаж не будет независимо от цены.
❌ Ошибка 2: не разграничивать ассортимент Если на маркетплейсе те же товары по тем же ценам, что в рознице — вы создаёте конфликт каналов. Розница начинает жаловаться на «демпинг». Как надо: отдельная ассортиментная матрица и чёткое ценовое позиционирование по каналам. Создайте более простую линейку для МП, делайте разграничение ассортимента. Все зависит от вашего бренда и позиционирования сейчас.
❌ Ошибка 3: нет выделенного ответственного
«Пусть маркетолог или менеджер по продажам параллельно занимается» — так не работает. Маркетплейс — это отдельный бизнес внутри бизнеса: своя аналитика, свой контент, своё управление рекламой. Нужен человек, для которого это основная задача и который в этом разбирается.
И да, сейчас выход на МП еще сложнее, особенно для новых брендов. Но - все возможно. Главное - считать корректно!
Я снова оптимизирую то, что и так работает. Переписал структуру задач в ToDoIst. Уже третий раз за квартал. Нашёл «более логичную» систему приоритетов. Потратил два часа. Сэкономил, наверное, минут пять в неделю. Это называется не продуктивность. Это называется тревога в костюме эффективности. Операционное мышление — штука коварная. Ты натренирован видеть, где что-то можно улучшить. И начинаешь улучшать всё подряд — процессы, привычки, утренние ритуалы, способ заваривать кофе. В какой-то момент перестаёшь понимать: ты реально делаешь систему лучше — или просто боишься остановиться и посмотреть, туда ли вообще идёшь? Настоящая оптимизация — это не когда всё работает идеально. Это когда ты точно знаешь, что именно не трогать. И пробуешь идти другими путями
Понравился комментарий в одном из каналов: " В экономике настолько "все плохо", что даже Прохор вышел на работу. А на самом деле интересно, сможет ли образ Прохора двигать конкретно имидж Emka? Но в целом никто и не спорит, что связей среди селебов у него оченm много. А кто сейчас вообще может двигать бренды? Кого брать в амбассадоры?
Нужен человек, который может оперативно сделать небольшой сайт. 3-4 страницы, прикрутить формы заказа, возможность оплаты. Не за "хулиард" рублей. Порекомендуете?
Иногда я слышу от собственников: «У нас всё нормально, просто немного бардак».
В такие моменты я обычно думаю: если ты называешь это “немного бардак”, значит там уже пожар. 🔥 За 18 лет в операционке я заметил, что хаос почти всегда выглядит одинаково. 1️⃣ Всё держится на “ключевых людях”: Если он уходит в отпуск — компания начинает нервно курить в сторонке. Это не система. Это человеческий костыль. 2️⃣ Любая задача решается через чат. Это мое любимое! Невозможно отследить задачу, ответственных. Я за обсуждение в чатах, но должна быть система ведения задач! Иначе - провал с сроках и реализации 3️⃣ Решения принимаются на эмоциях. Сегодня решили одно. Завтра передумали. Через неделю вернулись к первой версии. В итого - неэффективность, потери сроков и команда начинает работать спустя рукава. А зачем стараться, если завтра опять будет по новому? Для этого и нужна стратегия, понятные сроки тестов, ясная оцифровка результата и ПЛАНИРОВАНИЕ. Нет годового бюджета? Поздравляю - вы в хаосе!
Самое неприятное — этот хаос сначала почти незаметен. Бизнес вроде работает, деньги приходят. А потом внезапно оказывается, что рост остановился. И никто не понимает почему.
Спойлер: причина почти всегда в операционке и в системе, которая просто перестала работать.
Последнее время у меня часто спрашиваю о ролик катмена и вообще про ассортиментную политику. #игорьрассказывает
Бизнес умирает не от отсутствия продаж. Он умирает от хаоса в ассортименте. ⚰️ Когда в компании нет ассортиментного и категорийного планирования, решение принимается «на ощущениях». Добавили новинку — потому что нравится. ❤️ Оставили SKU — потому что «всегда продавалось». 😳
В итоге — склад раздут, деньги заморожены, маржа плавает, производство дергается. А денег - нет 💵
Категория — это не набор товаров. Это инструмент управления деньгами. Каждая категория должна отвечать на три вопроса: ❓ зачем она нам? ❓ какую роль играет? ❓ сколько прибыли приносит.
Одни товары приводят трафик. Другие делают маржу. Третьи создают имидж. И все они важны для бизнеса в той или иной ситуации Если роли не определены — вы просто держите товар ради товара.
На практике это означает: ☑️ фиксируем роль каждой категории; ☑️ считаем оборачиваемость и вклад в прибыль; ☑️ убираем лишнее без сантиментов; ☑️ планируем развитие, а не просто закупаем.
Ассортимент — это инвестиционный портфель. Если им не управлять, он управляет вами.
У вас ассортимент — это стратегия или склад случайных решений?
Напомню, сегодня общаюсь с Игорем Большаковым, исполнительным и операционным директором в российском и международном ритейле с опытом работы 18+ лет. ex COO button blue (холдинг Gulliver Group)
Обсуждаем прямо сейчас, что происходит с fashion-рынком, что ждет маркетплейсы, как перестраиваются производственные цепочки
