Инженегр

Индекс полезности сотрудников

Лояльность сотрудников

Законы материального вознаграждения

Помню, как мне предлагали должность операционного директора. Собственник красочно расписывал преимущества бизнеса, слаженность команды и что осталось совсем чуть-чуть для обретения всеобщего корпоративного счастья. Мне предлагали колоссальную ответственность за внушительный по деньгам P&L, развитие команды (отдельно оговорили, кого трогать нельзя, потому что они умнички и трудяжки), продукт, новые рынки и прочие прелести операционной деятельности. Ну что ж, сказал я, ответственность и правда большая, что насчёт полномочий? На этом вопросе собственник сперва скис, затем улыбнулся и сказал, что полномочия в рамках P&L самые широкие, но не смог назвать ни одной зоны, на которую я мог бы прямо влиять. Каждое действие необходимо было согласовывать с собственником бизнеса, а он ну очень хотел, чтобы его операционный директор был максимально автономным и самостоятельным. Надо ли говорить о том, что работать вместе мы так и не стали.

В моей истории смешаны три разные вещи. Обязанности это то, что я должен был делать: регламенты, процессы, KPI команды, продукт и выход на новые рынки. Полномочия это то, что я вправе решать и чем распоряжаться: деньгами, людьми, сроками, выбороми способа достижения целей. Ответственность это готовность отвечать за результат. Мне предложили только ответственность и обязанности, а полномочия собственник предпочёл оставить себе. Формально меня предлагали сделать ответственным, а по сути исполнителем, которого заранее можно назначить виноватым.

Ещё Анри Файоль в 1916 году записал среди основных принципов управления, что полномочия и ответственность идут рука об руку: ответственность возникает там, где есть власть решать. В матрице RACI, которую я использую как отличный инструмент распределения ответственности, это так же заложено: в ней исполнитель и тот, кто отвечает за результат, это разные роли. Отвечающий должен иметь право на принятие решения, иначе матрица превращается в список виноватых, когда что-то пойдёт не так, а оно обязательно пойдёт.

Почему так происходит? Полномочия это власть, а её приятно оставлять себе, а не раздавать другим. А вот обязанности отдавать легко, они не имеют такой ценности. В итоге ответственность раздают на словах, а полномочия оставляют себе, и ответственность перестаёт быть инструментом управления. Она остаётся способом заранее распределить вину среди команды.

На это можно посмотреть под другим углом. Исследовательница Мадлен Клэр Элиш (2019) описала моральную зону смятия. В автомобиле зона смятия сминается при ударе, чтобы защитить водителя. В сложных автоматизированных системах роль такой зоны достаётся оператору, это когда при сбое системы вина ложится на ближайшего сотрудника, хотя на поведение системы он влиял мало. Таким образом сотрудник принимает удар, а система остаётся вне подозрений. Элиш в своих исследованиях писала про технику, но в компаниях работает ровно та же логика, когда козлом отпущения становится тот, кто ближе всего к неудаче, а не тот, кто построил такую систему.

Что в таком случае происходит с командой, я уже писал: высокие требования при низком влиянии на работу и результат дают самый тяжёлый стресс (модель Карасека). А дальше включается защитный механизм, когда сотрудники перестают брать решения на себя, переносят всё наверх, прикрываются переписками и сотней согласований, что безумно тормозит процессы. Со стороны это выглядит как безынициативность, но на деле это разумная адаптация к среде, где за результат наказывают, а влиять на него не дают.

Проверить наличие ответственности и полномочий несложно, достаточно ответить на три вопроса. Что этот сотрудник может решить сам, ни с кем не согласовывая? Какими ресурсами он распоряжается? Где граница, после которой нужно идти к руководству? Если ответы звучат как «ничего», «ничем» и «везде», то назначен исполнитель. И это тоже нормально, только тогда за результат отвечает тот, кто оставил полномочия у себя.

Ответственности без полномочий не бывает. Тот, кто держит у себя все решения, тот держит и весь результат, сколько бы ответственных ни было назначено.

Программы обучения

Технология обучения 'как клиент'

Воспитание сотрудников

Баланс требований к клиентам

Стандарты компании. Птичка и кучка.

Система ценностей компании

Клиенто-ориентированость

Константин Харский. Целеполагание компаний и клиенто- ориентированость

«Ну а что ты хочешь?» — недавно сказал мне мой хороший знакомый. «Вот прихожу я устраиваться на работу. Причём не руководителем, ибо нафиг мне это нужно. У меня объемное портфолио, федеральные проекты, которые можно пощупать. На все вопросы на собеседовании я отвечаю с избытком и даже предлагаю некоторые идеи, задавая вопросы об их бизнесе. Но в итоге меня не берут. Ибо боятся, что или подсижу руководителя, или же задавлю его своим интеллектом. Хотя мне всё равно, я работу работать прихожу, а не интриги плести. А вместо меня берут какую-нибудь посредственность, которая не будет задавать лишних вопросов и спорить, не будет неосознанно давить интеллектом, а просто заглядывать в рот и делать ровно то, что ей скажут, не подрывая авторитет начальства».

Джон Манер и Николь Мид (2010) провели серию экспериментов с лидерами групп и вот что заметили. Когда положение лидера было устойчивым, он вёл себя как обычно. Но стоило поставить под сомнение его власть, как лидеры с сильной тягой к доминированию начинали скрывать часть информации от своей группы, отодвигать в сторону от обсуждений самого способного участника группы и ставить его на незначительные роли. То есть самым натуральным образом вредили общему результату, лишь бы сохранить своё тёплое место. И получается, что талантливых сотрудников задвигает не вообще любой руководитель, а неуверенный в своём положении. Тут, правда, есть повод задуматься о качестве некоторых представителей современного менеджмента.

Экономисты в работе «Диктаторы и визири» (2011) описали ту же логику, но уже на уровне государства. Диктатор выбирает себе визиря и решает, какого назначить, компетентного или верного. Компетентный, конечно же, полезнее, но он же и опаснее, у него хватит способностей для измены. И чем слабее позиция правителя, тем менее компетентных людей вокруг себя он держит. А так как многие компании устроены как маленький двор правителя, то в них работает абсолютно та же логика.

Конечно, было бы неправильно свалить всё на малодушие нанимателей. Оливер Хаал с коллегами (2019) показали, что сильных кандидатов часто отсеивают, потому что считают их менее преданными. Раз сотрудник может сделать больше и лучше остальных, значит, уйдёт при первом хорошем предложении. Иногда это обоснованное опасение, иногда удобная отговорка, но, как по мне, это хорошо иллюстрирует иррациональный выбор при наличии лучших вариантов. То есть у тебя есть сотрудник, который, пусть даже на небольшом отрезке, год-два, принесёт больше пользы, чем серая посредственность, но страх потерять того, кто ещё даже не начал работать, превышает потенциальную выгоду от такого сотрудничества. При всём при этом причина отказа не только в страхе перед кандидатом, есть и другие причины, например: бюджет, зарплатные ожидания или просто неподходящий опыт.

И при всём этом компании платят высокую цену за безответственный найм. Нанимают лояльных, а спрашивают как с умных. Нужны решения, инициатива и рост, а получают исполнителей вместо думающих людей. И компания ограничивает себя уровнем самого неуверенного руководителя во всей цепочке найма. Дэвид Огилви, основатель рекламного агентства Ogilvy и «отец рекламы», дарил новым руководителям матрёшку с запиской: если каждый из нас будет нанимать людей меньше себя, мы станем компанией карликов, а если больше себя, станем компанией гигантов.

Чтобы не выродиться и продолжить рост, компании должны пересмотреть подход к найму. Возможно, что решение о найме не должно зависеть от одного руководителя, и на ключевые позиции нужен второй интервьюер из другой функции. Критерии оценки кандидата должны быть записаны до собеседования, а не придуманы задним числом. Отказ сильному кандидату (здесь я вообще не понимаю, как такое возможно, так как предпочитал всегда нанимать сильных сотрудников) стоит объяснять не только ощущениями, но и обоснованными выводами. И собственнику бизнеса важно смотреть, насколько сильная команда у каждого руководителя, потому что сильные сотрудники вокруг сильного лидера и есть основной признак того, что он на своём месте.

Хаал сказал про нанимающих точную вещь: они близоруко нанимают на конкретную должность, а не в организацию. Компания, которая боится нанимать сильных сотрудников, со временем вырождается. Правила естественного отбора работают не только в биологии, но и в бизнесе.

Руководители очень любят перекладывать ответственность с себя на сотрудника. Хотите знать реальную статистику, как часто человек является виновником того, что он сам работает плохо?

Шесть процентов - реальная вина сотрудника.

Всего 6%. Именно такая доля сотрудников перестала проявлять токсичное поведение после соответствующего разговора, согласно свежему исследованию более 1000 компаний от WorkNest. Статья и все HR несут "логичный вывод": прекращайте терпеть токсичное поведение и увольняйте сотрудника.
Абсолютная профессиональная слепота. Потому что сперва создают условия, которые давят на сотрудников и ломают , обманывают и вгоняют тех в переработки, а потом удивляются, что сотрудник вдруг стал плохо работать.

И на десерт. 32% менеджеров не смогли реальными фактами подтвердить, что их сотрудник действительно вёл себя токсично изначально, просто голословно обвиняя работников в таком поведении. Это же не токсично и очень объективно, верно?

Наткнулся я тут на вакансию, ищут CFO, который бы занялся трансформацией банка. Описание ведёт на телеграм рекрутера, а там автоответчик, который рассказывает про регалии, про десятки тысяч сотрудников, про экспертизу и телеграм-канал "без лозунгов, фальши и много пользы".
Посмотрел канал, по диагонали буквы общие и говорят про борьбу с "эффективным менеджментом", про вред оптимизации процессов, про вредное выгорание и важность поиска себя.

А затем я закинул эту статью целиком в ИИ с запросом: "Сделай критический разбор на соответствие бережливому управлению людьми по Сертакову". Лайфхак снова отлично сработал (пользуйтесть! Это офигенно!) и показал, что этот рекрутер находится совсем по другую сторону силы:
🧨главное, что он исходит из позиции коуча, потому рассматривает бизнес глазами одного человека, а не сверху, в системе, как это делает бережливое управление людьми
🧨потому рекрутер политику, интриги, борьба за "контур власти" легитимизирует, возводя в ранг обязательного навыка. Хотя это наглядное следствие плохой организации и потери управляемости
🧨как и полагается коучу, автор утверждает, что настоящий лидер должен опираться на смыслы, которые стоят за действиями, на цели, которые лежат за пределами системы, а не на траекторию. И это классическая ложная дихотомия, которая легко позволяет выявить индивидуально-ориентированного человека, который никогда не смотрел на бизнес как на взаимодействие групп людей. Потому что смысл обязательно нужно связывать не только с процессами, но и с ресурсами или хотя бы реальными возможностями
🧨по той же причине текст насквозь пропитан идеей «Я» и «хочу», потому люди в такой системе – разменная монета, а сам подход рождает «звёздных» руководителей и поощряет усиление их эго. Хотя самый продуктивный лидер – в наибольшей степени занимается обслуживанием системы и своих сотрудников, а не наоборот. В котором больше эгоизм достигается через альтруизм и работу во благо остальных
🧨потому автор и идеализирует неформальное общение, разговоры вне переговорных, комментарии между делом. Хотя работающая система предполагает повышение прозрачности до такой степени, чтобы все эти кулуарные обсуждения даже не требовались
🧨большую ставку автор делает на дипломатию и подстройку, чтобы сохранять баланс сил. И вместо того, чтобы решать проблемы, такое политическое легаси предлагается не просто консервировать, но даже поощрять его создание и усиление
🧨ещё автор предлагает такой инструмент, как переход на несколько дней для наблюдений за работой других подразделений без чётко обозначенной цели. Хотя такое бесцельное созерцание - просто праздное времяпровождение. Гемба без цели невозможна
🧨само это наблюдение, впрочем, предлагается не для того, чтобы навести порядок, улучшить общее взаимодействие и наладить систему, убрать лишнюю деятельность. Нет. Всё для того, чтобы усилить влияние менеджера на другие подразделения.
🧨и, наконец, видите слово "контур" - подозревайте ИИ. Статьи «без фальши и много пользы» - простая ИИ-расшифровка, которая превращает изначальный смысл в «без много пользы».

Неудивительно, что мне в вакансии отказали с комментарием: "мы ищем сотрудника другого профиля".

Внешне статьи современных HR, рекрутеров и прочих директоров могут периодически обращаться к тем же смыслам и идеям, с которыми напрямую работает и бережливое управление людьми. Вот только не надо заблуждаться: под их капотом скорее всего лежит насквозь пропитанный политикой, интригами и ограниченный взглядом одного человека корпоративный феодализм.

Валерий Кабаныч не унимается

Руаль Амундсен достиг Южного полюса 14 декабря 1911 года первым. И на этом пути он проявил мастерство продуманности и организации. Воплотив многие практики бережливого управления людьми.

И вот что современный менеджмент мог бы взять у знаменитого норвежца.
Планирование
🍀распланировал экспедицию так, чтобы максимально исключить любые сверх-усилия
🍀делал ставку на организацию и минимизацию любых лишних усилий (собаки, санки, лыжи, с запасом)
🍀обеспечил полную прозрачность планов и довёл их до каждого члена экипажа
🍀чётко сфокусировался на достижении ЮП

Логистика и транспорт
🍀купил сотню лучших ездовых собак в Гренландии, острове вечного льда
🍀движение шло строго по времени, остановки организовывались даже тогда, когда команда не устала
🍀взял в команду лучших погонщиков собак

Снабжение и провиант
🍀заложил кратный резерв в провианте и складировании; на обратном пути выкидывал излишки
🍀склады ярко маркировались, чтобы было видно издалека, выставлял систему флагов на расстоянии 8-10 км от каждого
🍀добавлял в рацион соль, лесные ягоды и мясо, чтобы избежать цинги

Качественные решения
🍀кастомизировал и оптимизировал снаряжение: снижал вес саней, переделал ящики для продуктов, чтобы ими было удобно пользоваться одной рукой в рукавице
🍀умел опыт длительной зимовки и перенятые у эскимосов навыки выживания
🍀команда собиралась по компетенциям и способностям
🍀сделал для всей команды одежду из эскимосских меховых шкур, которые дышали и не покрывались ледяной коркой изнути; вся одежда была подогнана под каждого
🍀первым делом организовывали лагерь, затем отдыхали (впрочем, времени было с запасом).

Про Амундсена те же британцы отзывались так: "неспортивный выскочка", "поступил не по-джентльменски", "просто прагматичная деревенщина". А ещё предлагали прокричать "ура" в честь собак.

Сам же Амундсен отвечал иронично: "Победа ждёт того, кто организован - и это называют удачей. Проиграет тот, кто не принял меры предосторожности - и это называют невезением".

Вот только что сотню лет назад, что сейчас на пьедестал внимания ставят последних, изучают их опыт. Даже если они проиграли. Даже если биографы прямо называют тех некомпетентными.

Однажды я заканчивал свое выступление перед аудиторией в одном из южобразильских городов, когда человек в белом костюме и в белых ботинках подошел к микрофону, чтобы задать последний вопрос. «Ваша история очень интересна, — сказал он. — Но я сидел ‎здесь в течение двух часов и ждал того, что я смог бы применить. Я не услышал ничего, что применимо 
‎на практике». 
‎Я читаю около 15–20 лекций в год для  разной аудитории — от руководителей таких гигантов, как General Motors, IBM, Lever Brothers и Philips, до совладельцев компаний-франчайзеров, состоящих ‎из двух человек. Если заявок на лекции слишком много, я увеличиваю свой гонорар до непомерных размеров, и желающих убавляется. 
‎Помимо этого я выступаю на самых разнообразных мероприятиях, как, например, конференция по телекоммуникациям в Канаде ‎или конгресс гастроэнтерологов в Рио. Почти каждая моя лекция сопровождается потоком вопро‎сов. Половина из них поступает от людей, котоые рассчитывают применить услышанное на практике.
‎В своем отчаянном стремлении быстро получить желаемый результат многие руководители слишком торопятся внедрить модные управленческие причуды, как будто это панацея от падающей производительности. Кружки качества. Поставки по принципу точно вовремя». Производственная система «Канбан». Компьютерные сети. Калькуляция себестоимости по предельным затратам. Абсолютное качество. Но вы ведь уже слышали все эти заумные 
‎слова. Перенос азиатских ценностей, допустим очень похож на ситуацию, когда вы надеваете кимоно на домашнюю вечеринку. Трудно найти менее западную идею, чем идея ‎полной лояльности по отношению к компании, кроме, может быть, ‎принципа превалирования возраста над компетентностью. Если ‎вы хотите перенять что-то из японских традиций, не забудьте загрузить в «Боинг-747» японцев в количестве, достаточном для заполнения вашей фабрики. ‎Как-то ранним утром я съездил на верфь ‎в Рио и увидел, как все сотрудники собрались во дворе и распевают гимн компании. Я ущипнул себя, чтобы удостовериться, что я не в Киото. Они трансплантировали систему, которая успешно существовала 2500 лет, чтобы вдруг появиться на новом заводе на другом континенте. Конечно, половина из них пришли только ‎потому, что считали это самым лучшим способом получить повышение. Но если цель руководства состояла в том, чтобы объединить сотрудников, привить уважительное отношение к боссам и содействовать тому, чтобы компания занимала значимое место в жизни рабочих, тогда им надо было перевезти их всех в Японию.

‎Реформы в компании обошлось более чем в 2 млн долларов.
‎Вместе с потерей более 4 млн долларов по отмененным заказам
‎от верфей этого было достаточно, чтобы бросить нас банкам а растерзание. Экономический кризис Бразилии погубил много
‎хороших компаний: каждый месяц разорялось в среднем около 800 ‎фирм. Наша компания не только выжила, но смогла себе позволить огромные расходы, связанные с закрытием заводов, увольнением рабочих и приспособлением к новым условиям, без дополнительных
‎кредитов. Каждый из сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь (1992 год) производит их на сумму 92 000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране . По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы распола‎гали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого ‎банковского кредита. Был список более десяти управляющих банка, которые просили о встрече, чтобы пробовать убедить ас исправить это положение. Мы платили поставщикам заранее увеличили фактический уровень зарплаты более чем на 7%. К‎роме того, почти все наши координаторы в 1992 году получили х‎орошую премию, и мы запустили два новых подразделения по техническому обслуживанию и вывозу и переработке офисных
о‎тходов, включая контейнерные системы на каждом этаже, которые отделяют стекло, бумагу и пластмассу и затем автоматически прерабатывают их.

‎Большинство компаний, даже с традиционной пирамидальной
‎структурой, практикуют некоторую форму совещательной демок-
‎ратии, что означает, что топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает ‎решение. ‎Это лучше, чем политика "сталинизма", [В Бразилии очень хорошо разбираются в сталинизме, даже не подозревая, что он до 1941 был только секретарем при коллективном органе власти], когда руководитель вообще никого не слушает, но далеко от настоящей демократии, когда
‎не только менеджеры, а весь персонал принимает участие в корпоративных решениях."Сталин" знал, как приятно обладать неограниченной властью. [Автор делает тоже ровно тоже самое что делал Сталин, потому не надо быть на него похожим - все же в Бразилии знают что он думал. Спасибо что про ГУЛАГ и Holodomor нам не поведали]. Но хорошо ли это для компании и ее сотрудников, когда во главе стоит один человек, в руках которого сосредоточена вся власть и который поступает в основном так, как ему нравится, уделяя внимание в первую очередь своим желаниям? Разве такой порядок вещей не гарантирует автоматически
‎долгий период нестабильности в компании, когда приходит время
‎выбирать преемника?
‎Учитывая все вышесказанное, а также то, что компания была преобразована таким образом, что стала менее зависима от изменений экономике, я решил: пришло время устранить еще один уровень нашей иерархии — мой. место одного человека наверху компанией стала управлять руппа наших советников. Думаю, они представляли собой хорошо ‎балансированную команду.Все они были в возрасте от 40 до 55 лет. ‎Каждый из них владеет 1-процентной долей в комании и ежегодно получает дивиденты. Это было не только вы-
‎ажение благодарности за отличную работу — я рассчитывал на развитие предпринимательского духа капитализма среди менеджеров высшего звена. Я передал им по одному проценту; для изического лица это вполне достаточная и значимая доля, тому же все вместе они располагают неплохим пакетом акций размере 5%. Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и иногда встречается с клиентами, ‎которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании».
‎Что если они примут решение, которое мне не нравится? Могу сказать, что это наблюдается по меньшей мере в двадцати процентах случаев, ну, может, в тридцати. Правда состоит в том, что больше нет необходимости принимать участие в повседневных операциях компании. И идеи, появляющиеся в компании, тоже не мои. Они проистекают из культуры ‎компании, принадлежащей каждому сотруднику. Не имею ничего ‎против капитализма [автор строит фактически коммунизм называя это демократическим или правильным капитализмом] вопреки тому, что говорят обо мне критики. Я владею акциями компании, но в действительности это больше не моя компания. Я постоянно путешествую и всегда спокоен. Меня бросает в дрожь, когда я вспоминаю те ужасные командиовки в начале 1980-х гг., когда мы отчаянно старались держать компанию на плаву. Сейчас мы с женой спокойно уезжаем город Сиань китайской провинции Шаньси, чтобы посмотреть на 6000 терракотовых воинов, летаем на воздушном шаре в Кении, живем в Танзании, ныряем с аквалангом на Сейшельских островах, существляем переход через пустыню Сахара, гуляем по пляжам Таиланда или спускаемся вниз по Нилу.