Помню, как мне предлагали должность операционного директора. Собственник красочно расписывал преимущества бизнеса, слаженность команды и что осталось совсем чуть-чуть для обретения всеобщего корпоративного счастья. Мне предлагали колоссальную ответственность за внушительный по деньгам P&L, развитие команды (отдельно оговорили, кого трогать нельзя, потому что они умнички и трудяжки), продукт, новые рынки и прочие прелести операционной деятельности. Ну что ж, сказал я, ответственность и правда большая, что насчёт полномочий? На этом вопросе собственник сперва скис, затем улыбнулся и сказал, что полномочия в рамках P&L самые широкие, но не смог назвать ни одной зоны, на которую я мог бы прямо влиять. Каждое действие необходимо было согласовывать с собственником бизнеса, а он ну очень хотел, чтобы его операционный директор был максимально автономным и самостоятельным. Надо ли говорить о том, что работать вместе мы так и не стали.

В моей истории смешаны три разные вещи. Обязанности это то, что я должен был делать: регламенты, процессы, KPI команды, продукт и выход на новые рынки. Полномочия это то, что я вправе решать и чем распоряжаться: деньгами, людьми, сроками, выбороми способа достижения целей. Ответственность это готовность отвечать за результат. Мне предложили только ответственность и обязанности, а полномочия собственник предпочёл оставить себе. Формально меня предлагали сделать ответственным, а по сути исполнителем, которого заранее можно назначить виноватым.

Ещё Анри Файоль в 1916 году записал среди основных принципов управления, что полномочия и ответственность идут рука об руку: ответственность возникает там, где есть власть решать. В матрице RACI, которую я использую как отличный инструмент распределения ответственности, это так же заложено: в ней исполнитель и тот, кто отвечает за результат, это разные роли. Отвечающий должен иметь право на принятие решения, иначе матрица превращается в список виноватых, когда что-то пойдёт не так, а оно обязательно пойдёт.

Почему так происходит? Полномочия это власть, а её приятно оставлять себе, а не раздавать другим. А вот обязанности отдавать легко, они не имеют такой ценности. В итоге ответственность раздают на словах, а полномочия оставляют себе, и ответственность перестаёт быть инструментом управления. Она остаётся способом заранее распределить вину среди команды.

На это можно посмотреть под другим углом. Исследовательница Мадлен Клэр Элиш (2019) описала моральную зону смятия. В автомобиле зона смятия сминается при ударе, чтобы защитить водителя. В сложных автоматизированных системах роль такой зоны достаётся оператору, это когда при сбое системы вина ложится на ближайшего сотрудника, хотя на поведение системы он влиял мало. Таким образом сотрудник принимает удар, а система остаётся вне подозрений. Элиш в своих исследованиях писала про технику, но в компаниях работает ровно та же логика, когда козлом отпущения становится тот, кто ближе всего к неудаче, а не тот, кто построил такую систему.

Что в таком случае происходит с командой, я уже писал: высокие требования при низком влиянии на работу и результат дают самый тяжёлый стресс (модель Карасека). А дальше включается защитный механизм, когда сотрудники перестают брать решения на себя, переносят всё наверх, прикрываются переписками и сотней согласований, что безумно тормозит процессы. Со стороны это выглядит как безынициативность, но на деле это разумная адаптация к среде, где за результат наказывают, а влиять на него не дают.

Проверить наличие ответственности и полномочий несложно, достаточно ответить на три вопроса. Что этот сотрудник может решить сам, ни с кем не согласовывая? Какими ресурсами он распоряжается? Где граница, после которой нужно идти к руководству? Если ответы звучат как «ничего», «ничем» и «везде», то назначен исполнитель. И это тоже нормально, только тогда за результат отвечает тот, кто оставил полномочия у себя.

Ответственности без полномочий не бывает. Тот, кто держит у себя все решения, тот держит и весь результат, сколько бы ответственных ни было назначено.