‎Большинство компаний, даже с традиционной пирамидальной
‎структурой, практикуют некоторую форму совещательной демок-
‎ратии, что означает, что топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает ‎решение. ‎Это лучше, чем политика "сталинизма", [В Бразилии очень хорошо разбираются в сталинизме, даже не подозревая, что он до 1941 был только секретарем при коллективном органе власти], когда руководитель вообще никого не слушает, но далеко от настоящей демократии, когда
‎не только менеджеры, а весь персонал принимает участие в корпоративных решениях."Сталин" знал, как приятно обладать неограниченной властью. [Автор делает тоже ровно тоже самое что делал Сталин, потому не надо быть на него похожим - все же в Бразилии знают что он думал. Спасибо что про ГУЛАГ и Holodomor нам не поведали]. Но хорошо ли это для компании и ее сотрудников, когда во главе стоит один человек, в руках которого сосредоточена вся власть и который поступает в основном так, как ему нравится, уделяя внимание в первую очередь своим желаниям? Разве такой порядок вещей не гарантирует автоматически
‎долгий период нестабильности в компании, когда приходит время
‎выбирать преемника?
‎Учитывая все вышесказанное, а также то, что компания была преобразована таким образом, что стала менее зависима от изменений экономике, я решил: пришло время устранить еще один уровень нашей иерархии — мой. место одного человека наверху компанией стала управлять руппа наших советников. Думаю, они представляли собой хорошо ‎балансированную команду.Все они были в возрасте от 40 до 55 лет. ‎Каждый из них владеет 1-процентной долей в комании и ежегодно получает дивиденты. Это было не только вы-
‎ажение благодарности за отличную работу — я рассчитывал на развитие предпринимательского духа капитализма среди менеджеров высшего звена. Я передал им по одному проценту; для изического лица это вполне достаточная и значимая доля, тому же все вместе они располагают неплохим пакетом акций размере 5%. Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и иногда встречается с клиентами, ‎которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании».
‎Что если они примут решение, которое мне не нравится? Могу сказать, что это наблюдается по меньшей мере в двадцати процентах случаев, ну, может, в тридцати. Правда состоит в том, что больше нет необходимости принимать участие в повседневных операциях компании. И идеи, появляющиеся в компании, тоже не мои. Они проистекают из культуры ‎компании, принадлежащей каждому сотруднику. Не имею ничего ‎против капитализма [автор строит фактически коммунизм называя это демократическим или правильным капитализмом] вопреки тому, что говорят обо мне критики. Я владею акциями компании, но в действительности это больше не моя компания. Я постоянно путешествую и всегда спокоен. Меня бросает в дрожь, когда я вспоминаю те ужасные командиовки в начале 1980-х гг., когда мы отчаянно старались держать компанию на плаву. Сейчас мы с женой спокойно уезжаем город Сиань китайской провинции Шаньси, чтобы посмотреть на 6000 терракотовых воинов, летаем на воздушном шаре в Кении, живем в Танзании, ныряем с аквалангом на Сейшельских островах, существляем переход через пустыню Сахара, гуляем по пляжам Таиланда или спускаемся вниз по Нилу.