Однажды я заканчивал свое выступление перед аудиторией в одном из южобразильских городов, когда человек в белом костюме и в белых ботинках подошел к микрофону, чтобы задать последний вопрос. «Ваша история очень интересна, — сказал он. — Но я сидел ‎здесь в течение двух часов и ждал того, что я смог бы применить. Я не услышал ничего, что применимо 
‎на практике». 
‎Я читаю около 15–20 лекций в год для  разной аудитории — от руководителей таких гигантов, как General Motors, IBM, Lever Brothers и Philips, до совладельцев компаний-франчайзеров, состоящих ‎из двух человек. Если заявок на лекции слишком много, я увеличиваю свой гонорар до непомерных размеров, и желающих убавляется. 
‎Помимо этого я выступаю на самых разнообразных мероприятиях, как, например, конференция по телекоммуникациям в Канаде ‎или конгресс гастроэнтерологов в Рио. Почти каждая моя лекция сопровождается потоком вопро‎сов. Половина из них поступает от людей, котоые рассчитывают применить услышанное на практике.
‎В своем отчаянном стремлении быстро получить желаемый результат многие руководители слишком торопятся внедрить модные управленческие причуды, как будто это панацея от падающей производительности. Кружки качества. Поставки по принципу точно вовремя». Производственная система «Канбан». Компьютерные сети. Калькуляция себестоимости по предельным затратам. Абсолютное качество. Но вы ведь уже слышали все эти заумные 
‎слова. Перенос азиатских ценностей, допустим очень похож на ситуацию, когда вы надеваете кимоно на домашнюю вечеринку. Трудно найти менее западную идею, чем идея ‎полной лояльности по отношению к компании, кроме, может быть, ‎принципа превалирования возраста над компетентностью. Если ‎вы хотите перенять что-то из японских традиций, не забудьте загрузить в «Боинг-747» японцев в количестве, достаточном для заполнения вашей фабрики. ‎Как-то ранним утром я съездил на верфь ‎в Рио и увидел, как все сотрудники собрались во дворе и распевают гимн компании. Я ущипнул себя, чтобы удостовериться, что я не в Киото. Они трансплантировали систему, которая успешно существовала 2500 лет, чтобы вдруг появиться на новом заводе на другом континенте. Конечно, половина из них пришли только ‎потому, что считали это самым лучшим способом получить повышение. Но если цель руководства состояла в том, чтобы объединить сотрудников, привить уважительное отношение к боссам и содействовать тому, чтобы компания занимала значимое место в жизни рабочих, тогда им надо было перевезти их всех в Японию.