Практики СД | Игорь Розанов

ФОРУМ по корпоративному управлению 19го февраля - это не еще один форум про боли бизнеса. Они сегодня всем хорошо известны.

Это возможность увидеть в нем системные баги. Они, как правило, лежат на уровне управления.

Что за баги?

- Утверждать красивую стратегию и отправлять ее в стол после первого кризиса

- Ставить во главу угла эффективность, но безо всякого смысла

- Поощрять рост, который держится только на одном человеке

- Принимать удобные решения в моменте, создавая почву для конфликтов в будущем

Слабое управление способно разрушить самую эффективную бизнес-модель.
А сильное способно перезапустить даже увядающий бизнес.

Все начинается с головы.
Голова - это совет директоров.
Штаб, где принимаются решения.

Наш Форум тоже станет штабом - по пересборке совета 3.0
Пришла пора его обновить до новой версии.
Она учтет все достоинства и недостатки предыдущих.

Что мешает практикам совета директоров развиваться в России?

По материалам Комитета АНД ReNoCom, состоявшегося на Московской бирже:

- Ограниченность фондового рынка

- Отсутствие в настоящий момент международных стандартов, которые можно использовать

- Преобладание в бизнесе подхода «Лояльность важнее профессионализма»

- Смешение ролей «акционер - менеджер»

- Информационная зависимость СД от менеджмента

- Закрытость и недоверие бизнеса как часть культуры

- Авторитарность управления (Делаем «Как начальник решил»)

- Не развит институт страхования ответственности членов СД

- Нехватка компетенций в КУ и СД у акционеров компаний

- Отсутствие длинного горизонта

Что со всем этим делать?

Советы старой формации с фокусом на контроль и планирование уже не справляются.

Нужен новый совет.

Совет директоров 3.0
Каким он будет?

Будем складывать его контур на Всероссийском форуме по корпоративному управлению 19 февраля.

Каждый участник сделает в него экспертный вклад.

Приходите

В отношении СД есть иллюзия: кажется, что главное - это собрать сильных независимых директоров и поставить перед ними стратегические задачи.

Однако мало собрать команду звезд. Нужно научить ее играть вместе.

✔️Начинается время советов директоров 3.0

Советы директоров перестают быть «надстройкой» над менеджментом.
Их роль смещается: от контроля и формальностей к работе со смыслами, устойчивостью и длинным горизонтом бизнеса.

Именно об этом — интервью с Игорем Розановым, сооснователем Школы корпоративного управления АНД.

⚫️ Что меняется в роли совета директоров
⚫️ Зачем совет нужен собственнику сегодня
⚫️ Какие навыки становятся ключевыми для независимого директора
⚫️ Почему «вторая карьера» становится новой нормой

В каком-то смысле этот разговор про переход от управления структурами к управлению контекстом и смыслами.
И именно это, на наш взгляд, определяет Совет директоров 3.0 — тему юбилейного Всероссийского форума по корпоративному управлению.

Интервью опубликовано по ссылке.

Год прошёл под натиском ИИ, давлением ставки и тенью кризиса, но итоговую встречу нашего сообщества владельцев бизнеса мы собрали в Музее Предпринимателей, меценатов и благотворителей.

Музыка рояля XIX века дополняла атмосферу того времени. Впрочем, никакой лирики. За каждым музейным артефактом - целая система мировоззрений, давшая когда-то России плеяду непревзойденных предпринимателей. Маркетинг, система управления персоналом, принципы ведения бизнеса - все это уже было и прекрасно работало. «Почему мы тогда учились по Форду, а не по Чичкову?» - воскликнул один из гостей.

Долгие годы о дореволюционных бизнесменах можно было либо плохо, либо никак. Так что сейчас мы переоткрываем для себя этот мир заново.

Главный принцип их жизни был прост: «всё для дела». Для дела значит либо для бизнеса, либо для хобби - меценатства или благотворительности. Результат этого «хобби» — картинные галереи, больницы, общественные здания - успешно работают до сих пор.

В момент, когда словом года признали слово «тревожность», разговор о смыслах задал спокойный и собранный лад. С ним можно строить дальше. Благодарен директору музея Надежде Смирновой за эту возможность. Мы со своей стороны тоже продолжим наши образовательные проекты в сфере преемственности и семейного дела.

На прошлых выходных участвовал в панели Ассоциации независимых директоров. АНД это сильное закрытое сообщество, которое продвигает культуру корпоративного управления в России.

Тема была семейный бизнес: стратегии, роли, диалоги поколений.
К финальной дискуссии собрали предпринимателей первого и второго поколения, чтобы посмотреть, как это работает в реальности, а не в учебниках. Меня пригласили как представителя второго поколения.

У каждого своя история. Интересно было услышать, как разные семьи решают вопросы передачи долей, власти, ответственности.

И на этом фоне ещё раз почувствовал, насколько по-своему у нас всё устроено.
Мы тоже семейный бизнес, но модель другая: у нас ценность создаётся руками, а не передаётся по наследству.

Поэтому у нас в семье простое правило:
если хочешь долю — создай результат.
Вот такая фамильная традиция.)

Теории жизненных циклов больше не работают?

В VUKA-мире, существовавшем до 2019 - нестабильным, сложном, неоднозначном, но все таки «постижимом», мы строили бизнес по теории жизненных циклов.

Кто никогда не видел характерные волнообразные прямые с цепляющими названиями этапов «расцвет», «зрелость», «спад»?

Кто реально не видел, ставьте 🙃

Сегодня никто не пытается точно охарактеризовать мир - BANI, SHiVA, NAVI - названий хватает. Но каким бы ни было название, ясно - мир другой. В нем любое завтра может полностью отличаться от вчера.

Работают ли в нем теории, в которых этапы последовательно сменяют друг друга?

Да и как понять, если компании тридцать лет - это «зрелость»? Еще лет пять и все, согласно теориям, пора на покой? Скажите об этом компаниям, которым 100 лет, в мире много таких.

Сегодня каждая компания - под беспрецедентным сочетанием внешних и внутренних вызовов - должна непрерывно пересоздавать себя, как птица феникс, и это единственный рецепт ее выживания. Не важно сколько ей лет и на каком она условном этапе. И конкурентное преимущество имеют те, в которых совет директоров в центре этой повестки.

Об этом говорили на программе для предпринимателей «Совет директоров для бизнеса», которую мы на выходных в 17й раз стартовали.

Благодаря Школе корпоративного управления АНД приняла участие в программе Autopilot Leadership Journey, созданной консалтинговой компанией Autopilot Leadership Lab из Гонконга. Программу вел Джоуи Ву, генеральный директор компании (он на фото).

Модель Autopilot Leadership соединяет восточную философию и западные подходы к управлению и стратегии. В ней используется диагностика из «Искусства войны» и идеи о четырёх уровнях лидеров Лао Дзы.

Вдохновлённая образом «Невидимого лидера» из Дао Дэ Цзин, модель основана на развитии доверия, умелом управлении делегированием и фокусе на общих целях. Методология включает 6 ключевых принципов, цель которых — превратить лидерство в тихую, мягкую силу, способную направлять изменения изнутри.

Autopilot Leadership фокусируется не на развитии лидерских качеств, а на создании системы, которая движется без постоянного ручного управления.

После первого модуля я забрала с собой пару мыслей:

• На одном характере и личности компанию не построить. Нужны тактика, стратегия и дисциплина — способность следовать по выбранному направлению вне зависимости от обстоятельств.

• Лидерство бывает разным: «все за мной» или «пусть они сами». Но в любом случае, потенциал, который рождается в команде, требует управления — тонкого, осознанного. Без ролей коуча и фасилитатора тут далеко не продвинуться.

Лидерство — это не только про звать и отпускать, то есть вдохновлять и задавать направление и доверять и давать свободу, но и про то, чтобы сопровождать процесс: помогать команде раскрывать потенциал и находить собственные решения.

Благодарю АНД за приглашение и партнерство.

Мудрое правление. Примкнуть

Послевкусие регаты или как вырасти в разы.

Еще на регате АНД обсуждали кейсы по запросу владельцев бизнеса - как вырасти кратно, в десятки раз. Компаниям, которые сегодня имеют оборот от 1 до 5 млрд.

Было много гипотез и инсайтов - полезных и ценных для заказчиков. Я тоже собрал свои мысли на этот счет.

Первое условие такого рывка - масштаб амбиций. Чтобы в разы рвануть, нужно действительно этого хотеть. Не умом, не потому что «другие растут и мне тоже надо», а всей сутью.

Второе. Вопрос роста в разы это не вопрос «как именно?», ибо здесь нет четкого плана. Это вопрос, «какой компанией мне надо стать, что быть больше текущей в разы?». Замечено, что одна и та же компания с 1 млрд и с 30 млрд часто имеют общего разве что название.

Третье - это трансформация владельца. Никто не знает свой бизнес, лучше чем он. Но идея в том, чтобы в какой то момент перестать быть «самым умным в комнате», а стать объединителем других умных вокруг себя - экспертов, топов, независимых директоров. Такой король Артур и его рыцари круглого стола. Большой масштаб в одиночку не вытянуть.

Наконец, готовность к риску. Есть коварная «нищета пяти миллиардов» - период в жизни компании, когда промежуточные цели достигнуты, у всех все есть, но чтобы пробить потолок, мало повысить эффективность, продажи и тд. Часто это вопрос готовности снова серьезно рискнуть. И выбирая между журавлем и синицей, не все оказываются к этому готовы.

И поэтому главное все-таки смелость, смелость ставить большие цели. Смелость притягивает удачу, которая, помноженная на колоссальный труд, и делает возможным однажды построить великую компанию.

Наш международный семинар о том как одна гонконгская компания выросла с нуля до 3 млрд долл. оборота, много раз пробивая «потолки», уже совсем скоро.

Завершился Кубок директоров АНД - крутые парусные гонки на профессиональном уровне.

Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?

6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколько минут секунд быстрее остальных.

Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.

Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.

Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.

Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?

На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.

Они и победили.

Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?

А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.

Записываем приметы новых управленческих тенденций?

Подробнее про Lee Kum Kee из предыдущего поста.

Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке богатейших семей Гонконга (по Forbes).

Был ли их взлет за эти 140 лет всегда только «вверх и вперед», как у ракеты? Конечно, нет.
К началу нулевых компания, при внешней благополучности, задыхалась от груза проблем.

Монолитная когда-то семья распадалась на разные поколения и степени родства. Все хотели чего-то для себя. Младшее поколения вообще ничего не хотело - мол, дела отцов нас не касается, не шлите нам даже ваши ежемесячные бюллетени о состоянии дел.

Бизнес штормило. Рост, основанный на монопродукте, подходил к концу - новые конкуренты, усиление регулярных требований, рост расходов делали производство соусов уже не таким привлекательным. Так ведь порою бывает в бизнесе, правда?

Предстояла передача власти, но управление жестко держали в своих руках семейные патриархи. Исследования предупреждали - момент передачи «эстафетной палочки» для подобных компаний сравним с цунами. Весь экономический рост может смыть в одночасье.

Все изменилось, когда пришел Самми Ли - представитель уже четвертого поколения семьи. Масштаб затеянных им изменений сравним с реформами Петра: компания за несколько лет совершила полноценный стратегический поворот.

Он сумел объединить семью - вокруг семейной идентичности, общих ценностей и понятных правил преемственности. Внедрил практики корпоративного управления в бизнесе.

«Когда мы как семья, мы забываем про наш бизнес. Когда мы в бизнесе, мы забываем про то, что мы семья», говорил он.

Изменения были нужны не только на самом верху. Нужны была новая философия и культура, которые бы прошили всю организацию - понятные в традиционной китайской парадигме, но с учетом современных веяний. Так появилась модель управления
Autopilot Leadership Model — на стыке древних восточных постулатов и инновационных практик.

Костная иерархичная структура заскрипела и поддалась - и ей на смену пришла культура клиентоцентричности и автономности сотрудников.

Разделив управление в семье и в бизнесе, наладя преемственность, внедрив новую культуру, Сэмми смог диверсифицировать бизнес, выйдя в смежные ниши - недвижимость, венчур, медицина/ здоровье и тд. В периметре компаний стало 6 самостоятельных направлений.

Завершил он все это общим видением на 1000 лет - основанном на балансе духа предпринимательства, ценностей семьи и учета интересов стейкхолдеров.

В результате компания улетела в космос - и фигурально, став одной из крупнейших компаний Гонконга, и буквально, став партнером китайской космической программы.

Лидерская модель Автопилот стала полноценной управленческой методологией и оказалась, что может использоваться не только внутри Lee Kum Kee, но и вне ее - там, где тоже нужен стратегический разворот, причем не только в восточном мире.

А к нам в Москву в октябре приезжает Джоуи Ву, один из топов Lee Kum Kee и генеральный директор Autopilot Lab, - именно он собрал эту методологию воедино. Он проведет семинар - расскажет, как трансформировать компании в условиях преемственности и внешних вызовов.

И если вы еще не записались на семинар с ним, то скорее всего потому, что ни бизнесовые, не семейно-поколенические, не управленческие факторы не призывают вас в данный момент думать о стратегическом развороте👍. Либо потому, что опыт построения сильнейшей мировой бизнес-династии вам совершенно не интересен🤷‍♂️

И то, и другое, безусловно, заслуживает всяческого уважения, но мы по крайней мере предупреждали😀

Подробности здесь @Yuliaskitskaya

Не успела тема преемственности взойти звездой на нашем информационном небосклоне, как начинает сгорать, будто пирог на сильном огне.

Кейсы преемственности можно пересчитать по пальцам, еще не наработан и не осмыслен опыт, нет (просто физически нет) кейсов, где у руля было бы не второе, а третье поколение, а вокруг уже столько экспертов.

Еще не сложился даже сам термин, а к нему подтянули буквально все - от сложных юридических аспектов до красивых личных стратегий.

При том, что вдумчивый разговор о преемственности в бизнесе нам действительно нужен.

Меньше всего нам нужно, чтобы прельстившись «сбалансированными личными стратегиями» собственники-основатели один за одним побросали бы бизнес на плечи молодых да ранних - мол, актуально же.

Преемственность - это большая ответственность. Нужно внимательное изучение опыта, разбор кейсов.

Мне очень интересен опыт гонконгских компаний - под боком у сурового гиганта, но с масштабом по всему миру. Долговечные, прочные, с сильным семейным ДНК и лучшими управленческими практиками.

В октябре в Москву приедет Джоуи Ву - один из лидеров гонконгской Lee Kum Kee. Он расскажет, как они, проходя через преемственность и кризисы, стали из крошечной семейной FMCG компании #4 в списке Forbes богатейших семей Гонконга.

Им 140 лет. У них есть цельная, пошаговая методика преемственности и трансформации и Джоуи ее представит.

Мы уже делали семинар с ним ранее - и некоторые владельцы бизнеса опасались, что восточный подход им не зайдет. В итоге записывали каждое слово.

Разговор будет своевременным. Отмахнуться от этой темы так же опасно, как и чрезмерно ею увлечься.

Ведь именно сегодня решается вопрос - быть или не быть будущим семейным династиям, которые обеспечат устойчивость российской экономики.

Подробности - @Yuliaskitskaya.

Зачем бизнесу корпоративное управление?

📹 Представляем вам новую рубрику - «Визионеры корпоративного управления» #визионерыкорпоративногоуправления, в котором мы говорим с лидерами компаний.

В первом выпуске мы поговорили с совладельцем и президентом группы компаний DNS — Дмитрием Алексеевым, лауреатом Национальной премии «Директор года - 2025» как лучший независимый директор. Годом ранее Дмитрий прошел в АНД Программу сертификации директоров.

📈 Обсудили, как устроено корпоративное управление в большом бизнесе, какие бывают отношения между акционерами и управленцами, почему важно не бояться проигрышей, как собрать по-настоящему сильную команду единомышленников и партнеров и не только!

Полный выпуск уже скоро — следите за обновлениями в социальных сетях и на сайте АНД!

Интересно поговорили с Дмитрием Алексеевым

Думай на 1000 лет вперед

«Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок, ну лет скажем в тысячу»

Что вызывает эта фраза из известной книги? Лично у меня - восхищение игрой слов. Но для кого-то это руководство к действию.

Начинавшаяся 140 лет назад как мизерное семейное производство, сегодня гонконгская компания Lee Kum Kee - диверсифицированный холдинг с филиалами по всему миру. Они растут, трансформируются и снова растут и любой кризис для них - просто «период накопления компетенций».

На только что завершившемся семинаре мы вместе Джоуи Ву, одним из лидеров Lee Kum Kee и ведущим международным экспертом по преемственности и трансформации разбирали «секреты» их долголетия.

Но сверх секретов нет. Все на первый взгляд просто.

Первое - они начинают с поистине долгосрочного видения. 1000 лет для них - не рекламный слоган. Это цель. А срок для краткосрочных целей - 100 лет.

Второе. Если есть план на 1000 лет, должна быть система управления. Ее цель - создать процесс, чтобы компания не застаивалась, обновлялась, интегрировала новых людей, сохраняла культуру и «дух основателей»

Отсюда и третье - ценности пронизывают компании из группы Lee Kum Kee и это тоже не просто висящие по стенам плакаты, а измеримые категории. Например, ценность «счастье» в корпоративной культуре нужна для устойчивости в трансформациях, а ценность «win» - чтобы держать фокус на конкретные результаты.

Вот так, имея ясный vision далеко за горизонтом, мощный мозг в виде системы управления и работающие ценности как рычаги влияния они и растут - в полном соответствии с другим, китайским классиком:

«Для рук, заготавливающих хворост, наступает предел. Но огонь продолжает разгораться, и есть ли ему предел — неведомо»

Да, за всем этим масса отработанных фреймворков, методологий, решений. Все это мы подробно и разбирали на семинаре.

Все участники полностью перезагрузили голову, вдохновились и сами пришли к выводу - эти подходы применимы у нас.

Очень надеюсь, что повторим семинар.

Что такое soft skills?

Выступал на одном мероприятии. Спросили про soft skills. Правда ли, что для независимых директоров это главное качество?

Сказал, что если вы имеете в виду, например, навык проведения или фасилитации заседаний, то это конкретный, измеримый алгоритм. Делай раз, делай два, делай три. Будешь следовать технологии - качество заседаний повысится.

Такая же неотъемлемая часть работы независимого директора - как, например, умение тоже на раз - два анализировать финансовую отчетность.

А если вопрос про то, чтобы слушать и слышать, то это скорее свойство души, показатель жизненной зрелости, личного мастерства.

Есть теория, что во второй половине жизни человек может зеркально меняться по отношению к самому себе. Например, был директивен, потом стал слышать других. Был достигатором, стал интегратором. Так вот это об этом.

Путь не простой и он не про овладение очередным навыком, а про внимательное самонаблюдение и осознанное стремление к исследованию себя и других.

Наблюдения по итогам XIV Всероссийского форума по корпоративному управлению.

Организовать Форум и наблюдать за происходящим на нем - это как владельцу бизнеса носить шляпу собственно владельца и операционного управляющего одновременно🙂.
Тем не менее удалось сделать заметки.

📍На форуме по корпоративному управлению обсуждали не формальные тонкости, а вызовы бизнеса. Выступающие в каждой сессии - первые лица DNS, Астра, Хендерсон, Самолет, Промомед, MrDoors и других. Сам по себе их интерес к теме показателен. Корпоративное управление стало опорой для развития - в публичном и теперь уже и в частном бизнесе

📍Экономические преимущества этого были четко подсвечены - кто-то сделал IPO, где-то возросла цена рисков от единоличных решений, кто-то создает стоимость компании и хочет выйти на сделку.

📍Потому в зале и нет свободных мест - участвуют: 1) бизнесмены интересуются еще пока новой для них темой, 2) действующие независимые директора (сверить часы, быть в курсе трендов и обменяться опытом с коллегами) и 3) топ-менеджеры, для которых возможность сделать «вторую» карьеру в советах директоров как переход на новый уровень.

📍Что даст развитию корпоративного управления дополнительную тягу? Раньше о нем говорили в контексте идеалов ESG и защиты миноритариев, но как сказал в начале сооснователь форума, на смену «романтизму искателей западных сокровищ» сегодня пришел здоровый прагматизм.

📍Преемственность основателей - вот что потенциально выглядит такой тягой, не случайно сессия о ней вызвала много эмоций и споров. Здесь еще много стереотипов и серых пятен.

📍Чувствуется еще пока колоссальная разница между условной высшей лигой советов директоров и советами, которые только начинают свою работу в компаниях. Последние решают базовые задачи - стать площадкой для дискуссий, способом привлечения внешней экспертизы, ищут свой формат - то ли совет директоров, то ли Advisory board? - и находятся под сильным влиянием основателей.

Тогда как первые по сыгранности состава, профессионализму независимых директоров и рассматриваемым задачам действительно лидируют бизнес.

📎Снова вспоминаю свои заметки из недавней поездки на семинар в Гонконг, где мы разбирали эволюцию корпоративного управления. На первом собственник создает правила принятия решений. На втором - появляются стандарты, которые делают возможной реализацию этих правил. А на третьем сама система взаимодействия между акционерами, советом директоров и топ-менеджментом, будучи отлаженной, движет компанию вперед.

📈За годы проведения Форума все выучили: корпоративное управление - это про путь, а не про мгновенный результат. Приверженность ему начинает уже приносить плоды. Это вывод из очередного, XIVго, прошедшего ярко, с позитивом и на одном дыхании.