Практики СД | Игорь Розанов

ОТ ОТЦА К СЫНУ: передача эстафеты или смена курса?

Основатели многих компаний в России приближаются к моменту, когда вопрос «Кто продолжит дело?» уже не риторический, а стратегический. Те, кто создавали бизнес в девяностые или нулевые, привыкли сами устанавливать правила и принимать все решения. Но что дальше? Передавать управление или держаться до последнего?

Преемственность в бизнесе — это не просто отдать ключи от офиса и сказать: «Ну, сынок, теперь ты главный». Это сложный процесс, где сталкиваются разные поколения, разные ценности, амбиции и даже взгляды на саму суть и модель бизнеса.

Одни преемники долго растут внутри компании, другие — делают всё, чтобы от неё убежать. Одни уважают «дух основателя» и продолжают традиции, другие — кардинально меняют курс. Иногда это история успеха. А иногда финал далеко не хэппи-энд.

Как передавать бизнес так, чтобы он не потерял своей сути? Можно ли вообще подготовить наследника, или это решение по ситуации? Где заканчиваются бизнес-вопросы и начинается доверие?

Обсудим это на нашем Форуме по корпоративному управлению, где основатели и их наследники расскажут, что такое преемственность на самом деле. Среди участников — Павел Титов («Абрау-Дюрсо»), Дмитрий Мраморов (СКБ «Контур»), Никита Мазепин (United Capital Management), Максим Валецкий (Mr.Doors). В дискуссии будет также Евгения Шамис (Sherpa S Pro), которая прекрасно разбирается в вопросах разницы поколений.

С модератором сессии Ярославом Бабушкиным (Forbes Digest, НеФорбсы) будет жарко, честно и точно не скучно.

Присоединяйтесь! 26-го февраля, The Carlton Moscow.

🎟 Регистрация на www.directorgoda.com

ИТОГИ ПЕРВОЙ ПЯТИЛЕТКИ

На прошлой неделе состоялось событие в честь пятилетия программы «Совет директоров для бизнеса»

Не думал в 2019 году, запуская эту программу, что через 5 лет мы соберемся - в красивом месте, в большой компании - и будет, что подвести и чему порадоваться. Скепсиса у бизнеса в отношении этой темы было достаточно. Но мы рушили стереотипы.

В итоге - 14 потоков, 200+ участников - бизнесменов и предпринимателей, множество историй успеха выпускников!
 
Почему про русский бизнес говорят, что, мол, русские классно умеют придумывать идею, но не умеют ее масштабировать и делать устойчивой? Это - еще один стереотип.

Во всем мире Совет директоров - это инструмент для устойчивости бизнеса. В наше - крайне неустойчивое - время все больше владельцев российских компаний наконец его освоили и тоже стали использовать.

Так что мы продолжаем!

Интересное интервью Сергея Студенникова, основателя «Красное и белое» в РБК. Его посыл «отношусь к бизнесу как к своей жизни и не думаю о том, что будет после» мне очень понятен.

Любой яркий бизнес отражает стиль личности и гений своего основателя. Такой бизнес - поле для творчества и побед его капитана, ему узки любые корпоративные рамки.

Но и риски, случись что, высоки. Как в кейсе Natura Siberica - неожиданные наследники или конкуренты не дремлют.

Могут ли сильные и яркие основатели, вокруг которых строится бизнес, безболезненно передать его следующему поколению или наемному менеджменту? Или «срок жизни» компании равен тому времени, в течение которого ей управляет лично ее владелец? Этот вопрос предстоит решать сегодня многим.

В Азии к нему подошли изящно - сочетая корпоративные практики и семейные принципы. Вот столетний бизнес, в котором все еще помнят прадедушку - основателя. А вот в нем эффективно работает совет директоров с независимыми директорами. Но в Азии вообще правила важнее персоналий.

У нас же потенциал Советов директоров в качестве механизма долговременного управления частным бизнесом по прежнему недооценен.

Возможно, в силу традиционного представления о нем как о сугубо контролирующем органе.

Но профессионально собранные СД научились балансировать и контроль, и развитие. Есть такие примеры и у нас.

WHERE THE WORLD LOOKS AHEAD

Состоялся наш первый международный семинар по корпоративному управлению в Гонконге.

Невероятный состав участников - из России, Центральной Азии, Гонконга, Китая.

Невероятные 3 дня практики, кейсов, встреч и визитов. Например, на гонконгскую фондовую биржу просто так не попасть. Но мы попали.

Невероятное сочетание в самом корпоративном управлении в Гонконге глобальных принципов, местных практик из семейного бизнеса и мощной тяги к инновациям.

Вот основные наблюдения:

Советы директоров есть в каждой компании. Не как двусмысленный advisory board, a как полноценный орган управления.

Эффективным считается тот СД, который, помимо традиционных compliance и oversight, формирует повестку будущего.

Масштаб этого будущего впечатляет. Вот частный холдинг, ему сто лет, у руля пятое поколение семьи-основателя. На совете директоров, вместе с независимыми директорами, недавно утвердили следующий vision. На 1000 лет вперед.

ESG давно часть любого уважающего себя бизнеса - так как в этой картине мира бизнес имеет обязательства перед обществом.

GenAI, cyber, цифровая трансформация на повестке советов тоже уже как общее место.

Но с поправкой на преемственность в управлении - от одного поколения к другому. И тут ломаются копья. Вопрос, когда и кому передавать управление и бизнес здесь, как и у нас, волнует всех.

Семинар дал отличную возможность для нетворка с местным бизнес коммьюнити. Нам есть и чему поучиться, и что сопоставить с собственной практикой.

Нам нужен сегодня такой взаимообмен. Опыт частного бизнеса в Гонконге нахожу очень релевантным для изучения нашими компаниями.

НЕВИДИМЫЙ ДИРИЖЕР ИЛИ КТО СТОИТ ЗА УСПЕХАМИ И ПРОВАЛАМИ В БИЗНЕСЕ?

В центре внимания публики всегда Генеральный директор. У него ответственность и полномочия. Есть результат - он надежда и гордость. Нет - о его спину легко сломают аршин.

Но это Совет директоров Apple снова назначил Стива Джобса СЕО в конце девяностых - и сегодня мы с вами держим в руках айфоны и айпады.

Это совет директоров HP уволил своего генерального директора Марка Хёрда - и ее капитализация вмиг рухнула на 10%, спровоцировав в HP управленческий кризис.

Это совет директоров ВР после разлива нефти в мексиканском заливе пошел на полное сотрудничество с властями по ликвидации последствий - и спас репутацию компании от неслыханного скандала.

Это совет директоров Open AI отправил в отставку основателя, Сэма Альтмана - и удивил полмира своей поспешностью.

За исключением последнего, мало кто знает об этих фактах.

СЕО ведет сражения и битвы. Совет директоров выигрывает или проигрывает всю кампанию.

Находясь при этом в тени.

Решения, принимаемые в board room - это скрытое от глаз непосвященной публики дирижирование. И мастерство имеет значение.

Вдумчивое и взвешенное дирижирование совета директоров нужно компании на любой стадии - будь то крупная публичная корпорация, быстрый стартап или зрелый частный бизнес.

ВСЕ ФЛАГИ В ГОСТИ К НАМ

По проливу Виктория в Гонконге каждый день курсирует судно с красным парусом. Нам в АНД этот цвет парусов хорошо известен.

Однажды нам довелось принимать в июньском Петербурге ежегодный форум членов GNDI - Global network director institute - руководителей ведущих директорских организаций со всего мира. 5 континентов, 20 стран, 40 человек. Самая представительная публика.

Понятно, что мы подготовились. После Петергофа, Исаакия, Спаса на крови и плаваний по каналам и мостам со стороны наших гостей слышалось только восторженное «It could not have been better!». Деловая программа форума была ненавязчивым фоном.

При этом главное было впереди - встреча «Алых парусов» прямо на набережной, после заключительного ужина на Василеостровском.

Каким-то чудом, несмотря на чудовищных размеров толпу мы смогли там оказаться. Красный парусник проплыл прямо перед нами. Нужные фото были сделаны. Наши иностранные друзья окончательно улетели в космос.

Сбой случился на обратной дороге - когда перекрыли решительно все. Добираясь до отелей пешком, разумеется, все потерялись.

Утром мы волновались, встречая задерживающихся гостей в кафе где-то на Мойке (да, был предусмотрен еще и Эрмитаж). Наконец, явились все, усталые и довольные. Кроме одного человека.

Наш гость из Австралии, Эдвард, явился последним и был возбужден. Оказалось, что под утро, когда он бродил по улицам Петербурга, к нему навстречу из рассветных сумерек вышла одинокая лошадь. И за много миль от родной страны, будучи солидным деловым человеком, поработав в серьезных глобальных компаниях, он без сомнений оседлал ее и, как Медный всадник, поднял на дыбы.

В быстром галопе Эдвард совершил несколько кругов по пустому городу. С ярким блеском в глазах он рассказывал об изумленных лицах редких прохожих. Я так и не понял, каким образом он смог в итоге вырулить к своей гостинице. Может, заарканил ее невидимым лассо.

Мы выдохнули.

Несколько лет спустя Эдвард retired из своего австралийского Института и прислал нам всем - «членам большой семьи GNDI» - farewall letter. В нем он вспоминал этот Форум и свое предрассветное родео по Петербургу как один из ярчайших моментов своей жизни.

Через неделю судно с красными парусами ждет нас в Гонконге.

В Гонконг!

Еще 100 лет назад рыбацкая деревня сегодня в списке ведущих финансовых столиц мира.
Один из крупнейших портов в Азии. Фондовая биржа, основанная в 19м веке. Свободное налогообложение. Брюс Ли как культурный герой.

Все слышали о Гонконге, но были, как ни странно, немногие.

И уж практически никто не знает, как работают в тамошних компаниях советы директоров и в чем их вклад в развитие этого гонконгского чуда.

В ноябре SR BGI при поддержке АНД совместно Гонконгским институтом директоров организуют туда бизнес-экспедицию для директоров и бизнесменов из России и Центральной Азии.

4 дня: участие в программе-семинаре про советы директоров, визиты в местные компании, погружение в атмосферу в города.

По этому поводу перезапустим этот канал, чтобы делиться здесь инстайтами и впечатлениями.

На связи!

Вчера на нашем Форуме в дискуссии про “Новых лидеров” был важный вопрос: под каких людей мы создаем организации? Какого мы мнения о наших сотрудниках? Интересно разобраться.

Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями.

Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами.

Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.

Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой уже работающую компанию гораздо труднее.

Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь.

В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в АНД скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас?

Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно.

Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур.

В этом, кстати, и состоит задача совета директоров: совмещать новые идеи с реальностью. В совете владелец бизнеса может обсудить свое видение с другими профессионалами – независимыми директорами. И вместе с их обратной связью и экспертизой создать собственный путь трансформации в новых условиях.

Начиная с 2010 года АНД с партнерами ежегодно проводят Всероссийский Форум по корпоративному управлению и Премию «Директор года».

В этот раз уже совсем скоро - в среду, 28 февраля.

Мероприятие давно стало традицией, но состав спикеров каждый раз впечатляет.

В этом году на Форуме выступят:
- Илья Торосов, Первый заместитель Министра экономического развития РФ;
- Алексей Моисеев, Заместитель Министра финансов РФ;
- Алексей Нечаев, Руководитель фракции «Новые люди» в ГосДуме РФ;
- Александр Аузан, Независимый директор крупнейших ПАО;
- Сергей Беляков, Управляющий директор OZON;
- Рубен Арутюнян, Председатель СД HENDERSON Fashion Group;
- Илья Сивцев, Генеральный директор и акционер ПАО «Группа Астра»
- и многие другие

А на вечерней церемонии Премии в этот раз 3 специальных номинации будут посвящены частному бизнесу. Интрига!

Обсудим итоги, тенденции, планы и поздравим победителей в компании единомышленников. Приходите 28 февраля, в 13.00,
Ритц Карлтон.

Подробности - по ссылке:
https://directorgoda.com/

ТОЧНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ = ТОЧНОСТЬ ЗАДАЧ

В узком смысле корпоративное управление - это то, как акционеры осуществляют контроль и надзор за публичными компаниями, в операционном управлении которыми они не участвуют.

В широком - корпоративное управление про то, как любая компания будет развиваться в перспективе, более долгосрочной, чем действие контракта нынешнего генерального директора или чем длительность желания и возможностей собственника быть вовлеченным в ручное управление.

Для мыслей и действий в этом направлении нужна надстройка - совет директоров, который утверждает долгосрочные цели, думает о стратегических рисках, далее по списку.

Все остальное - уровень операционных вопросов, конечно. Для помощи в их решении прообразы корпоративного управления тоже могут быть, но в облегченных, консультативных форматах.

И если в одном случае сила в самой институции совета директоров, то во втором - скорее в экспертизе и компетенциях отдельных независимых экспертов.

Один за другим идут наши образовательные и экспертные программы-проекты в Москве Ташкенте, Дубае, но ничто не должно помешать нам
зафиксировать на полях очередную горсть ценных мыслей о практике советов директоров в частных компаниях по их итогам.

Частый вопрос: чего вообще от совета директоров следует ожидать? Прежде всего - другого типа мышления: основанного на рефлексии, отличного от мышления собственников и менеджмента.

Собственник видит бизнес как череду возможностей, которые надо успеть реализовать. Ради них он принимает риск. Менеджмент видит бизнес как набор решений, которые учитывают риск, а значит отрицают его.

Собственник готов видеть видит шире и дальше. Менеджмент скорее предпочтет пойти проверенным путем.

Собственник готов к ситуативным решениям. Менеджмент двигается по планам и задачам.

Собственнику в реализации идей нужна скорость. Менеджменту в реализации задач нужна поддержка.

Но для устойчивости и развития нужно и то, и то. Главное, чтобы между ними был найден общий язык.

Следовательно, ценность СД в том, чтобы:
⁃ видеть решения через альтернативы, оценку возможностей и рисков
⁃ Среднесрочно планировать: переводить идеи, мысли и видение владельца в измеримые и понятные для менеджмента цели,
⁃ Челленджить идеи собственника и при необходимости оказывать поддержку в их реализации менеджменту.

СД как переводчик - он сближает картины мира владельцев и менеджмента. Это возможно только при его невовлеченности и равноудаленности от тех и других.