Вчера на нашем Форуме в дискуссии про “Новых лидеров” был важный вопрос: под каких людей мы создаем организации? Какого мы мнения о наших сотрудниках? Интересно разобраться.

Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями.

Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами.

Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.

Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой уже работающую компанию гораздо труднее.

Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь.

В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в АНД скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас?

Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно.

Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур.

В этом, кстати, и состоит задача совета директоров: совмещать новые идеи с реальностью. В совете владелец бизнеса может обсудить свое видение с другими профессионалами – независимыми директорами. И вместе с их обратной связью и экспертизой создать собственный путь трансформации в новых условиях.