HR помощь

ИИ-ангел vs. ИИ-надзиратель: за кем будущее нашей свободы? 👼🤖
Здравствуйте, дорогие подписчики! 👋
Как стремительно меняется наши мир! Только вчера радовались тому, что с помощью ИИ можно экономить время, разгрузить себя от рутинных функций, более точно и объективно принимать решения (в том числе – и управленческие). А сегодня все вокруг уже обсуждают, как от него защищаться!
Первыми почувствовали неладное соискатели, столкнувшись с бездушными ATS вместо живых рекрутеров. Затем организации начали делегировать ИИ принятие решений по людям — не только в найме, но и в оценке эффективности.
Но самый тревожный тренд — это тотальная слежка: перлюстрация переписки, текстовые манипуляции, алгоритмический контроль. Мы перешли от «ИИ-помощника» к «ИИ-надзирателю». И вот уже психологи бьют тревогу: каждому из нас пора иметь не просто ассистента, а ИИ-ангела. 🛡
Концепцию «цифрового ангела-хранителя» в 2024 году предложили два известных российских психолога– академик Дмитрий Викторович Ушаков и профессор Сергей Юрьевич Степанов. Цифровой ангел – это система искусственного интеллекта, которая помогает конкретному человеку в цифровом мире, действуя в его интересах. ЦА также защищает от манипуляций, дезинформации и других рисков цифрового мира, выстраивает персональную «интеллектуальную броню».
Мы уже проходили нечто похожее. Помните, как компании «додумались» анализировать соцсети кандидатов? В ответ родился новый вид консалтинга — помощь в выстраивании публичной цифровой личности. Мне лично доводилось «оздоравливать» профили топ-менеджеров перед сменой работы. 💼
А теперь парадокс: мы ищем защиты от пугающих перспектив подчинения… у самого же ИИ.
И здесь кроется глубокий инсайт. Цитирую авторов концепции:
«Независимость личности в эпоху сильного искусственного интеллекта возможна только в том случае, если у каждого человека будет работающий исключительно на него искусственный интеллект для обеспечения его интересов и свободы».
Конец — он же начало новой философии:
Мы стоим на пороге гонки вооружений не между странами, а между личными цифровыми ангелами и корпоративными цифровыми надзирателями. Исход этой битвы определит, останемся ли мы авторами своей судьбы или станем всего лишь данными в чужой модели. Так что вопрос уже не «внедрять ли ИИ?», а «чей ИИ будет сильнее — мой или системы, в которой я работаю?». И ответ на него, вероятно, станет главным конкурентным преимуществом лидера завтрашнего дня. 🧠🔥
Подробности — в первоисточнике:
https://psyjournals.ru/journals/exppsy/archive/2024_n4/exppsy_2024_n4_Ushakov.pdf

Сдвиг мотива на цель: почему 1 сентября — это лучший HR-инструмент, который вы не используете
Здравствуйте, дорогие подписчики! Отпуск закончился, и я снова с вами. Не знаю как вы, а я с огромной радостью возвращаюсь к работе. Я все еще по-прежнему жду от 1 сентября чуда 🌸.
Сегодня миллионы детей и студентов идут в школы или университеты. Белые банты, огромные букеты, наглаженные костюмы и торжественная линейка в школах; улыбки радостных встреч, торжественные преподаватели и красивое убранство в университетах 🎉.
Для большинства из нас это «советская архаика» или просто традиция. Но если посмотреть на это через призму психологии, советская педагогическая школа совершала гениальный управленческий ход. Она создавала ритуал перезагрузки.
В чем суть?
Как это работает в школе? Ребенок идет не за знаниями (это сложно и абстрактно). Он идет за праздником. Он хочет радость, внимание, новый портфель и чувство причастности к чему-то большому. Это и есть мотив.
А теперь вспомним Алексея Николаевича Леонтьева и его теорию сдвига мотива на цель.
Ребенок ставит цель: «Дойти до школы, красиво отстоять линейку, подарить цветы». Но истинный мотив глубже — получение удовольствия, статуса («я взрослый») и предвкушение чуда.
Педагогика строилась так, чтобы мотив (желание праздника) слился с целью (учебой). Звонок, форма, букет — это якоря, которые превращают скучную обязанность «надо учиться» в экзистенциальную потребность «я хочу быть частью этого мира».
А теперь перекинем мостик в ваш офис.
Сентябрь — это не только про детей. Это про ваших сотрудников, которые вышли из отпусков в июле-августе. Сейчас у них нет линейки и букетов. Есть только ворох писем, дедлайны и ощущение, что «праздник кончился». Возврат в строй происходит через стресс, потому что мотив (отдых, свобода) резко обрубается, а цель (рабочие задачи) давит.
Ваша задача — не давать им новые KPI. Ваша задача — поднять цель (обязанности) до уровня мотива (мне нравится это делать).
Сделайте возвращение из отпуска ритуалом. Не просто «привет, как дела?», а встреча, которая пахнет праздником. Это может быть:
- символический подарок (книга/артефакт), который говорит: «Ты вернулся не в рутину, ты вернулся в игру».
- презентация не цифр, а «Большой идеи» на следующий квартал, завернутая в красивую историю;
- неформальный стратегический завтрак вместо планерки;
Если ваши сотрудники приходят на работу с тем же чувством, с каким мы шли 1 сентября в школу (предвкушение нового статуса, новых знакомств и побед), вы сдвигаете их мотив («хочу отдохнуть») на цель («хочу сделать этот сезон прорывным»).
Озарение дня:
Управление — это не про то, как заставить человека работать. Это про то, как создать контекст, в котором работа становится продолжением его внутреннего праздника. Сделайте первый рабочий день после отпуска такой же нарядной линейкой, как 1 сентября. И тогда ваши сотрудники пойдут за новыми целями не из-под палки, а по зову сердца. С праздником знаний и управленческой мудрости! 🍂

Иллюзия эффективности или что-то пошло не так с ATS
Тема ИИ не отпускает. И это не случайно: данную технологию без преувеличения можно назвать прорывной, меняющей мир и нас с вами. ИИ как подспорье в решении любых профессиональных задач трудно переоценить. Поэтому полностью согласна с вашими рассуждениями под предыдущими заметками, что ИИ надо осваивать как можно скорее, особенно отстающей госслужбе.
Но самое интересное возникает тогда, когда применение ИИ сталкивается с интересами живых людей. И вот тут все не так однозначно. Если компания передает принятие кадровых решений алгоритмам, она неизбежно сталкивается с эффектом «обратного давления»: соискатели и сотрудники начинают приспосабливаться под систему. Возникает не автоматизация, а соревнование — человек против модели.
На прошлой неделе проводила стратегическую сессию для руководителей высшего звена крупного игрока на российском финансовом рынке. В числе прочего вышли на обсуждение кадровой стратегии в области найма. Руководители поделились итогами внедрения ATS (Applicant Tracking System — система отслеживания кандидатов) в их организации. Напомню, что данные системы собираются на базе ИИ и берут на себя почти все функции воронки найма: создание базы данных соискателей, объявления о вакансиях, первичный отбор по резюме, автоматизированное взаимодействие с кандидатами, подготовку аналитики и отчетов.   Система была внедрена около 1,5 лет назад, что позволило сократить 8 позиций рекрутеров и снизить сопутствующие операционные расходы. На горизонте первого года — классический «быстрый выигрыш» от автоматизации.
Но уже через год проявились системные эффекты второго порядка:
1.               Снижение качества найма.
Алгоритмы оптимизируют под заданные признаки, а не под потенциал. В результате отбор стал смещаться в сторону «формально подходящих», но менее адаптивных кандидатов. Просели широта мышления и общий кругозор, снизилась способность к нововведениям. Это типичная проблема алгоритмизированных моделей: они усиливают существующие критерии, но плохо работают с оценкой будущего потенциала.
2.               Рост ложноположительных кандидатов
Соискатели начали «играть против системы». Используя те же инструменты ИИ, они оптимизировали резюме под алгоритмы. В результате система пропускала больше неподходящих кандидатов, что увеличило нагрузку на финальные этапы и удлинило время найма.
Что важно нам с точки зрения аналитики:
1.       —  модели машинного обучения и ATS чувствительны к качеству обучающих данных. Если вложенные сведения содержат искажения или устаревшие требования, система будет масштабировать эти ошибки.
— алгоритмы плохо учитывают стратегические изменения бизнеса, если не настроен регулярный пересмотр признаков и весов.
— возникает эффект закона Гудхарта: как только мера становится целью, ее начинают оптимизировать в ущерб качеству.
2.      В классической модели рекрутер адаптирует критерии «на лету», учитывая контекст бизнеса. В ML-модели это требует формализованной перенастройки: пересборки данных, переобучения модели, подтверждения истинности, — что значительно медленнее и дороже.
3.      Дополнительный фактор — «обобществление знаний». Сегодня кандидаты массово изучают, как работают ATS (в том числе с помощью ТГ-каналов со всякими готовыми хитростями), и используют генеративный ИИ для оптимизации профилей. Это снижает способности системы к качественному отбору.
 
В результате мой клиент столкнулся с парадоксом автоматизации:
— для поддержки ATS были наняты 2 IT-специалиста и 2 HR-аналитика
— их совокупная стоимость превысила фонд оплаты труда сокращенных рекрутеров
— дополнительно выросли косвенные потери: удлинение найма, снижение качества нанимаемого персонала, просадки в производительности.
Итог — к концу второго года отрицательный ROI внедрения.
Ключевой вывод:
ИИ в управлении персоналом — это не инструмент сокращения издержек, а инструмент усложнения системы управления. Он требует новых компетенций, постоянной переналадки и гибридной модели «человек + алгоритм». Компании, которые рассматривают ATS как способ заменить рекрутера, почти неизбежно проигрывают. Выигрывают те, кто используют ИИ как усиление экспертизы, а не ее замену.

В продолжение нашего обсуждения ИИ-технологий, делаю интересный репост: OpenAI идёт в рекрутинг

OpenAI официально анонсировала собственную платформу для найма — OpenAI Jobs Platform, запуск которой запланирован на середину 2026 года. Объявление сделала Фиджи Симо, CEO по приложениям компании, — это первый случай, когда OpenAI выходит напрямую на рынок труда. Платформа отказывается от традиционной логики резюме и должностей: вместо этого кандидаты и работодатели матчатся по реальным навыкам и уровню AI-грамотности. Целевая аудитория со стороны работодателей — крупные корпорации, малый бизнес и местные органы власти, которым нужны сотрудники с AI-компетенциями. В поддержку платформы OpenAI запускает программу сертификации OpenAI Academy — пилот стартовал в конце 2025 года, а к 2030-му компания намерена сертифицировать 10 миллионов американцев. Первым крупным партнёром программы стал Walmart — крупнейший частный работодатель США.

Аналитики считают, что новая платформа способна изменить стандарты найма. Для HR-специалистов это сигнал: привычные инструменты скрининга и оценки кандидатов будут переосмыслены уже в ближайшие год-два. Следить за ситуацией стоит уже сейчас — особенно тем, кто нанимает в tech, digital и AI-смежных направлениях.

https://techcrunch.com/2025/09/04/openai-announces-ai-powered-hiring-platform-to-take-on-linkedin/

Коллеги, добрый день!
🩷 На факультете завершились процедуры защит дипломов и магистерских диссертаций. Хочу поделиться с вами некоторыми озарениями, так как темы и текст студенческих работ — это «лакмусовая бумажка» того, о чем болит голова у нового поколения лидеров и какие веяния они принесут в ваши компании уже завтра.
Анализ позволяет выделить 4 ключевых направления, которые стоит взять на заметку каждому ГД и директору по персоналу.
1. AI-реализм вместо хайпа
Мы прошли стадию «ИИ — это игрушка». Студенты перестали писать просто про «цифровизацию». Сейчас фокус сместился на прикладные инструменты:
·                 ИИ-агенты как полноценные участники управленческой модели.
·                 ИИ-ассистенты руководителей для управления и мотивации команд.
·                 Этическая сторона и риски использования алгоритмов в управлении персоналом. Вывод для бизнеса: УП-команды уже глубоко интегрируют ИИ не для красоты, а для решения конкретных задач (обучение, мотивация, найм). При этом заставляет задуматься то, что студенты (но это осталось за официальным кадром) одновременно рассказывали про решения «хитрых на выдумку» по весьма успешному обходу и обману наиболее распространенных ИИ алгоритмов в найме, оценке и мониторинге. По моим прикидкам в ближайшее время это будет любимым развлечением сотрудников, куда будет уходить значительная часть их творческой энергии.
2. Разворот на Восток и «сложные модели»
В темах явно виден запрос на изучение опыта крупнейших компаний Китая. Фокус внимания сместился с западных методологий на управление персоналом в реалиях крупных азиатских и российских корпораций. Вывод для бизнеса: Мы уходим от фрагментарных западных «best practices» к сложным управленческим моделям, специфичным для рынков России и КНР. Благодаря значительной доли китайских студентов мы открыли для себя огромный мир восточных управленческих технологий. Поверьте мне, там есть чему поучиться. Удивительное сочетание особой созерцательной жизненной философии (это про вечность) и задач повышения конкурентоспособности бизнеса здесь и теперь.
3. Цифровизация как стандарт, а не инновация
Слово «цифровые технологии» встречается практически в каждой работе: от привлечения персонала до оценки госслужащих. Что интересно — цифра теперь идет рука об руку с «мягкими» темами: культурой, мотивацией и даже профилактикой эмоционального выгорания. Вывод для бизнеса: специалисты по управлению персоналом больше не могут быть «просто гуманитариями». Около 15 лет назад нам пришлось освоить финансы. Сегодня понимание того, как ИТ-инструменты влияют на сотрудников и продуктивность (а не только на автоматизацию отчетов) — новый критический навык.
4. Человек в эпицентре (даже в госсекторе)
Радует, что во все работах основной упор делается на изменение управленческих практик с единственным прицелом: улучшить положение людей в организациях (предотвратить выгорание, снизить стресс, улучшить баланс работа/отдых, создать условия для раскрытия потенциала и т.д.). Вывод для бизнеса: человекоцентричное управление стало необходимым условием выживания даже в консервативных государственных структурах. Конкуренция за таланты стала тотальной.
Моё обобщение для вас: основная особенность нашего времени – это развитие двух трендов, которые движутся навстречу друг другу: технологий, аналитики (ИИ, ресурсы) и человекоцентричности (условия труда, культура, атмосфера).
Если в вашей компании управленческая стратегия до сих пор строится только на «подборе и КДП» — пора обновлять повестку. Будущие руководители уже пишут диссертации про ИИ-агентов в управлении вашими сотрудниками. А какие темы сейчас кажутся наиболее актуальными вам? Давайте обсудим в комментариях. 👇

Раскрываю секреты HR-эффективности: интервью на платформе МГУ! 🚀
Вышел эксклюзивный подкаст с моим участием на “Университет без границ” – одной из ведущих образовательных платформ от МГУ. Мы обсудили, как вывести HR из зоны догадок в зону реальных результатов и, конечно, разобрали мой авторский курс повышения квалификации “Стимулирование и оплата труда”.
Подробности здесь👇
 
  Новый выпуск нашего подкаста уже доступен для просмотра!🎓

Почему сотрудники больше не готовы «жить на работе»? Правда ли, что деньги перестали быть главным мотиватором? И сможет ли искусственный интеллект заменить HR-специалистов?

В новом выпуске подкаста «Метод научного тыка» говорим о современном управлении персоналом с профессором факультета государственного управления МГУ Татьяной Зайцевой.

В выпуске:
- как пандемия и «великое увольнение» изменили рынок труда;
- зачем компаниям страховка для домашних животных сотрудников;
- почему KPI иногда убивают эффективность;
- как распознать выгорание до критической стадии.

А ещё реальные кейсы из международной практики, истории про самоуправляемые команды, спорные решения в оплате труда и блиц про бонусы, стратегию и мотивацию.

Смотрите второй выпуск подкаста "Метод научного тыка" в нашем сообществе!

➡️ Онлайн-программа повышения квалификации Т.В.Зайцевой по управлению персоналом
➡️ Тг-канал Т.В. Зайцевой: https://t.me/HRprofessor

#онлайн_мгу_новости #метод_научного_тыка #подкаст #HR #управление_персоналом

Фабрика идей: ответ
Огромное спасибо за ваши варианты ответа. Для начала давайте вспомним теорию. Р.М. Белбин выделял следующие групповые роли (переводы немного разнятся, но суть та же):
1.    «Исполнитель»: дисциплинированно выполняет поставленные задачи.
2.    «Координатор»: управляет дискуссией, фокусирует группу на цели, принимает окончательные решения и направлять энергию в продуктивное русло.
3.    «Мыслитель»: генерирует инновационные идеи.
4.    «Разведчик»: налаживает внешние контакты и добывает дополнительные ресурсы.
5.    «Доводчик»: следит за качеством и деталями на финальной стадии.
6.     «Мотиватор»: вдохновляет себя и других
7.  «Аналитик-стратег»: критически взвешивает альтернативы
8.  «Душа команды»: создает доброжелательную атмосферу в команде
9. «Специалист»: обеспечивает технические детали в рамках своей компетенции
  Правильный ответ: 2  (Спасибо всем, кто ответил!)
     Почему этот вариант верен: ситуация, когда команда звезд не может договориться и сдвинуться с места, классически указывает на отсутствие ролей «Координатор» (направляет процесс, использует ресурсы) или «Формирователь» (бросает вызов, стимулирует к действию). Эти роли обеспечивают лидерство внутри команды и фокусируют ее на результате.
      Почему неверны другие ответы: 
          1)   Проблема не в исполнении, а в том, что нет согласованного плана.
          2)   Команда состоит из «звезд», значит, идей, скорее всего, даже переизбыток. Проблема в их обработке и выборе.
          3) Другие  роли критически важны на последующих этапах, но они не решат проблему хаоса и отсутствия направления на старте проекта.

Что-то мы давно не решали задачки. Вот вам очередной тренажер для мозга:
Ситуация: руководитель создал межфункциональную команду из блестящих специалистов для запуска нового продукта. Однако команда «буксует»: все спорят, не могут прийти к согласию, собрания затягиваются, прогресс минимален.
Вопрос: проанализировав ситуацию по модели Белбина, руководитель, скорее всего, обнаружит недостаток какой ключевой роли?
Варианты ответа:

Вопрос к вам: какая из этих моделей реально работает в вашей компании, а какая — только во время стратегической сессии? 😉

Владеть или не владеть?
Вопрос, поднятый Яной относительно того, что же является собственностью компании в разрезе трудовых ресурсов⬆️, позволяет мне напомнить несколько экономических теорий по этому вопросу.
1. Классический подход: компания покупает рабочее время
Ключевая идея: труд — это товар, который продаётся и покупается на рынке. Компания оплачивает не человека и не результат (напрямую), а время, в течение которого работник обязуется выполнять распоряжения работодателя.
Откуда берётся прибыль компании: из разницы между стоимостью, созданной трудом работника за это время, и стоимостью самого рабочего времени (заработной платой).
Но! Проблема в том, что работник сначала производит труд, а только потом (спустя две недели – в случае аванса, или месяц – в случае его отсутствия) получает за него оплату. То есть на момент осуществления труда он компанией работнику еще не оплачен. На что же тогда она может претендовать?!
Слабое место модели: компания платит за присутствие, но не гарантирует эффективность. Отсюда — проблема «отлынивания» (shirking), о которой мы говорили в контексте модели Шапиро-Стиглица.
2. Институциональный подход: компания арендует «трудовой потенциал»
Ключевая идея: работодатель и работник заключают не договор купли-продажи, а договор аренды (или найма) человеческого потенциала.
Что в «собственности» компании: право пользования трудовым потенциалом сотрудника в течение срока контракта и в установленных рамках.
Чем отличается от классики: работник остаётся собственником своего потенциала (знаний, навыков, здоровья). Компания получает лишь «временное пользование» с правом извлечения полезных свойств — точно так же, как при аренде квартиры вы не становитесь её собственником.
Что из этого следует: поскольку компания не владеет самим сотрудником, она не может просто так «выжать» из него всё. Ей приходится создавать стимулы, контролировать и мириться с остаточной властью работника над своим ресурсом.
3. Теория человеческого капитала: сотрудник — инвестор, компания — бенефициар
Ключевая идея: знания, навыки и опыт — это капитал, который принадлежит самому человеку и никому больше.
Что в «собственности» компании: процент на человеческий капитал в течение времени, пока сотрудник работает.
Механизм: сотрудник инвестирует в себя (образование, здоровье) и «вносит» этот капитал в компанию. Компания же получает не самого человека и не его время, а отдачу от его капитала — тот самый прибавочный продукт, который создаётся благодаря высокой квалификации.
Что это меняет: в этой логике работник — не наёмный инструмент, а совладелец капитала, участвующего в производстве. Отсюда прямой путь к идее «работник как стейкхолдер» и к обсуждению права сотрудников на часть прибыли.
4. Радикальный взгляд (марксизм и пост-марксизм): компания владеет способностью к труду
Ключевая идея: в капиталистической системе сам труд как способность создавать стоимость отчуждён от работника и присвоен капиталом.
Что в «собственности» компании: способность к труду (как абстрактная производительная сила), а также — результат труда (продукт, прибыль).
Логика: Работник юридически свободен, но экономически вынужден продавать себя. В процессе производства он не владеет ни средствами, ни продуктом своего труда. Компания присваивает и процесс, и итог.
Современное развитие темы: в аналитическом марксизме и неоинституциональных теориях добавляются неэкономические формы присвоения — манипуляция сознанием, эмоциональная эксплуатация, навязывание корпоративных ценностей как способ контроля. То есть компания претендует даже на лояльность и идентичность работника.
Что из всего этого следует для HRD (коротко)?
1. Граница между «компания владеет» и «компания не владеет» — это предмет контракта и власти, а не объективная данность.
2. Чем выше квалификация, тем слабее собственность компании на трудовой ресурс. Знания нельзя отчуждать, их можно только арендовать на условиях сотрудника.
3. Современный тренд — от «покупки времени» к «инвестиционному партнёрству» (ESOP, опционы, участие в прибыли).

Улыбочка ( или ухмылочка)) к пятнице. 😁Огромное спасибо Яне за интересную тему. Вот ее сообщение: «Здравствуйте! Недавно попалась очень интересная запись в одном из юридических пабликов во ВКонтакте, в котором поднимался вопрос принадлежности трудовых ресурсов. Подумала предложить к обсуждению данный вопрос, для одной из записи в ТГ-канале, например. Он меня заинтересовал не только с юридической стороны, но и с экономической, этической, в концепции управления персоналом в целом. Вот ссылка на запись: https://vk.ru/wall-202937520_2436 . Дополнительно прикладываю скриншот». 🫤Честно говоря, не знаю как расценивать подобные утверждения в этическом кодексе крупной компании. Описка по Фрейду?! Безграмотность? Или убежденность? А вы что думаете?

Вопрос к коллегам: как часто ваши корпоративные мероприятия помогают «сшить» разные уровни иерархии, или они лишь подчеркивают пропасть между ними?
 

Навруз в Душанбе: как национальный праздник объяснил всё про корпоративную культуру
Вернулась из командировки: я преподавала в филиале МГУ в Душанбе и совершенно случайно попала на празднование Навруза. Студенты вместе с преподавателями организовали всё сами: национальные костюмы, столы с угощениями (конкурс между направлениями подготовки!), номера художественной самодеятельности, награждение лучших преподавателей.
Все прошло настолько ярко и незабываемо, что я по профессиональной инерции сразу стала оценивать происходящее через призму управления. Хочу поделиться с вами своими наблюдениями: вот как выглядит культура, которую не внедряют приказом. Давайте отбросим HR-романтизм и посмотрим на этот кейс через призму структурного функционализма (Э. Дюркгейм), теории культурных слоев (Э. Шейн) и концепции социального капитала (Р. Патнэм).
Почему этот кейс — не просто «корпоратив», а инструмент глубокого влияния на организационную эффективность?
1. Модель Эдгара Шейна: работа с глубинными слоями
Мы часто грешим тем, что строим культуру на «артефактах» (футболки с логотипом, тематические офисные перегородкии т.п.). В филиале МГУ произошло обратное:
• Артефакты: на первый план вышли не символика МГУ, а национальные костюмы, столы с национальной кухней, сцена.
• Провозглашаемые ценности: «Мы — большая академическая семья», «Уважение к традициям».
• Базовые представления: здесь они сработали на стыке национальной идентичности и академической среды. Когда преподаватели и студенты вместе готовят еду и выступают — это трансляция «базового допущения», что иерархия функциональна, но не статусна. Это стирание дистанции власти (по Хофстеде) создает среду, в которой знания передаются эффективнее, так как доверие к источнику информации выше.
2. Ритуал как инструмент социальной интеграции
С точки зрения Дюркгейма, ритуал — это способ создания«коллективной эфервесценции» (эмоционального подъема). В бизнесе мы часто боимся «фамильярности». Но в Душанбе я увидела, как общая деятельность (подготовка праздника) и последующий общий танец превращают формальную структуру (вуз/компанию) в сообщество.
• Инсайт для HR: когда сотрудники (студенты) и руководство (преподаватели) участвуют внепрофильной деятельности на равных, происходит «сшивка» слоев организации. Это снижает уровень транзакционных издержек при рабочих коммуникациях: когда вы уже танцевали вместе, попросить коллегу о помощи становится психологически легче.
3. Формирование социального капитала
Конкурс на лучший стол — это классический пример«bonding social capital» (связующего социального капитала).
• Конкуренция или сотрудничество: конкурс на лучший стол был внутригрупповым (между курсами и направлениями подготовки), что усиливало сплоченность внутри каждой учебной группы, при этом общее празднование объединяло всех в рамках филиала.
• Механика: руководители часто боятся соревновательности, опасаясь конфликтов. Но здесь соревновательность была направлена на ресурсный вклад (приготовление еды, подготовку номера), что конвертируется в высокую вовлеченность. Люди начинают ценить компанию (вуз), потому что они вложили в нее свой труд.
4. Церемония как инструмент легитимации власти
Награждение лучших преподавателей перед началом общего веселья — это критически важная деталь. Сначала мывалидируем заслуги (подтверждаем «что мы ценим»), и только потом переходим к эмоциональной разрядке. Это создает правильный контекст: праздник — это не просто «гулянка», а награда за достижения. Это делает культурурезультато-ориентированной, даже в рамках этно-культурного мероприятия.
Резюме:
Этот кейс учит нас, что культура — это не то, что написано в HR-стратегии, а то, как люди ведут себя, когда заканчивается формальный регламент.
Если в вашей компании праздник разделяет «директоров» и «сотрудников» (сидят за разными столами, не танцуют вместе), вы транслируете культуру жесткой иерархии. Если же вы хотите создать среду высокой вовлеченности — вам нужны ритуалы, где иерархическая дистанция временно аннулируется в пользу коллективного действия.

Человечество — это красиво, но бесполезно

Попалась на глаза интереснейшая статья, где обсуждают текст Мэтта Шумера (одного из крупнейших ИИ-инвесторов) о том, что ИИ вот-вот начнет делать за нас всё — писать код, принимать решения, строить стратегии. Человеку останется лишь получать удовольствие.
В ответ на это автор выделяет два пути развития современных организаций:
Путь А - технооптимистический: ИИ везде заменяет человека-функцию.
Путь Б радикальная человекоцентричность: ИИ становится тренажером для становления сотрудников.
1. Идеал организации с точки зрения технооптимистов — компания без человека
Это логично: если ИИ может вести переговоры с клиентом, оптимизировать цепочку поставок и принимать стратегические решения, то зачем вам эти дорогие, капризные, выгорающие люди? В пределе такая компания представляет собой полностью автоматизированную систему. Функция каждого — от стажера до члена совета директоров — должна быть передана алгоритму.
Это не «цифровая трансформация». Это проектирование организации, в которой для человека не осталось мест.
2. Идеал радикальной человекоцентричности — компания, созданная для человека, в которой человек становится человеком
Здесь любой рабочий процесс рассматривается не как обмен времени на деньги, а как способ самореализации, роста и становления. Код для программиста — не строчки для LLM, а способ думать. Стратегия для CEO — не отчет для инвестора, а способ понимать и менять реальность. Организации не нужно, чтобы ИИ делал нашу работу, даже если он справится эффективнее. Потому что результат работы — это только половина ценности. Вторая, главная — то, что происходит с нами и с командой в процессе.
3. Задача выполнима, смысл — нет
ИИ блестяще справляется с задачами. Но организация держится не на задачах, а на смыслах, которые рождаются только в человеческом взаимодействии. Автоматизация неизбежно выхолащивает поступок. Результат — стерильная чистота процессов и мертвая душа компании. Сотрудник — это не калькулятор, а источник поступка. Компания без субъекта — это инвалид на жизнеобеспечении.
Как же перераспределить работу между человеком и ИИ так, чтобы у сотрудника остались задачи, требующие суждений, этического выбора, креативности и личной ответственности? Подробности здесь: https://psy.su/feed/9387/?utm_campaign=news&utm_medium=email&utm_source=Психологиподписчики&utm_content=

HR-стандарты: как перестать «играть в тестирование» и начать управлять результатами
В HR-среде сегодня сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны — это уже давно отдельная наука со своим инструментарием и сложнейшими технологиями, с другой — порог входа в неё зачастую оказывается размыт. В индустрию приходят люди без профильного образования, и это не было бы проблемой, если бы сохранялась культура обучения и следования профессиональным стандартам.
Однако реальность такова: есть те, кто честно осознает пробелы в компетенциях и ищет опору в экспертизе (как в этом кейсе https://t.me/HRprofessor/70), а есть те, кто, не владея методологией, уверенно принимает решения, которые могут стоить бизнесу дорого (как здесь https://t.me/HRprofessor/81). И если первые — это наш кадровый резерв, то вторые — зона риска, где «управление понаслышке» превращается в источник системных ошибок.
Как минимизировать этот риск?
Единственный надежный способ — внедрять в практику работы жесткие профессиональные стандарты. Это позволяет отделить дилетантский подход от доказательного HR-менеджмента.
Яркий пример такого инструмента — Российский стандарт тестирования персонала — фундаментальный труд, созданный экспертным сообществом: руководителями ведущих диагностических лабораторий, консультантами и психологами. По сути, это «библия» для тех, кто занимается оценкой.
Почему этот документ должен быть на столе у каждого HR-специалиста?
Достаточно взглянуть на его структуру:
• Главы 1-2: Фундамент, который дает понимание, что такое тест, как классифицируются методики и в каких ситуациях они применимы.
• Глава 3: Логистика и среда — ведь чистота эксперимента начинается с подготовки помещения.
• Глава 4: Статистическая грамотность. Понимание погрешностей и вероятностного смысла результатов — это то, что отличает профессионала от любителя.
• Глава 5: Квалификация. Здесь четко прописано, кто имеет право проводить оценку и интерпретировать результаты (спойлер: экспертность — это не просто наличие программы на компьютере).
• Главы 6-7: Процедура и интерпретация. Как провести сессию так, чтобы она не стала психологической травмой для кандидата и не превратилась в набор случайных цифр для руководителя.
• Главы 9-11: Сопряжение с другими оценочными процедурами и этика тестирования
Подробности здесь: https://orgpsyjournal.hse.ru/data/2015/07/10/1082537178/OrgPsy_2015_5_2_6(StandardPersonelTesting)67-138.pdf
Вместо выводов:
Профессионализм в HR — это не только про «знание терминов и умение ими щегольнуть». Это про ответственность за качество своих решений. Когда мы внедряем стандарты в свою работу, мы защищаем компанию от ошибок, а людей — от предвзятости.
Главный принцип нашей профессии остается неизменным: «Не навреди». И лучший способ следовать ему — это опираться на проверенную методологию, а не на набор усвоенных процедур.
Считаете ли вы, что в вашей компании соблюдаются подобные стандарты? Давайте обсудим в комментариях. 👇

Улыбочка к пятнице ☀️ HR-мониторинг посещаемости: уровень «Столовая» 🥗

Помните, мы обсуждали, что столовая — это зеркало корпоративной культуры?https://t.me/HRprofessor/73.

Так вот, жизнь подкинула забавное продолжение. В нашей столовой уже пару недель — гигантские очереди из студентов. Мы с коллегами-преподавателями радостно потираем руки. Знаете почему?

Нет, не потому что повара стали готовить божественные котлеты (хотя, кто знает!). А потому что это самый честный KPI посещаемости. Студенты перестали прогуливать!

Видите очередь в столовую — знайте: компания (или университет) работает стабильно, а сотрудники (или студенты) на местах. Всем продуктивной пятницы и вкусных обедов без очередей!

В одном из каналов прочитала вот такой пост: "Привычные нам резюме мертвы — корпорации всё чаще просят соискателей даже не отправлять их, так как читать всё равно никто не будет, пишут журналисты Business Insider.

Причина — нейросети. ИИ сделал все отклики шаблонно-идеальными, рекрутеры тонут в потоке безупречных документов от кандидатов, которые на собеседовании не могут подтвердить и половины заявленного, а соискатели с сильными навыками просто не могут пробиться через ИИ-фильтры.

В итоге уже сейчас 70% компаний переходят к оценке реальных навыков и кейсов, а не «корочек» и громких брендов в резюме. LinkedIn тестирует верификацию компетенций, а Indeed — мгновенные видеоинтервью после отклика.

Сильнее всего новая система ударит по тем, у кого нет лишнего времени. Для человека с детьми, ипотекой и ненормированным графиком доказывать навыки через публичное портфолио, экспертные блоги и видео с кейсами — задача на грани невозможного.

Оказалось, единственное, что не сгенерирует нейросеть — это наши репутация и экспертиза🧠" Привела его целиком, но не со всеми тезисами согласна. Конечно, с появлением ИИ применение многих управленческих инструментов приходится переосмыслять. Но резюме никуда не исчезнут. Просто на первый план вновь выйдут факты: качество вуза, качество предыдущих работодателей по основным HR параметрам, скорость развития карьеры у одного и того же работодателя, частота смена работы и др. А вот красочное описание компетенций уже сейчас потеряло свою целесообразность.

🔍 РАЗБОР: чем обернётся «юридически обязательное предложение о работе по электронной почте» для бизнеса и кандидатов?
Огромное спасибо Яне за глубокий и аналитичный комментарий (кто не прочитал, советую обязательно это сделать!).
Напомню суть инициативы из задачки:
➡️ Сделать электронное письмо работодателя с предложением о работе юридически обязывающим документом.
➡️ Если работодатель передумал после отправки письма — он платит компенсацию (например, упущенную выгоду в виде утраченного заработка).
Как, наверное, вы догадываетесь, мое заключение для клиента было: отложить инициативу.
Обобщу свои выводы с выводами Яны. Вот что получилось:
1️⃣ Последствия для бизнеса
📉 Рост юридических рисков
• Любое письмо с фразой «мы готовы вас взять» может стать основанием для иска.
• Даже если письмо было черновиком или отправлено ошибочно.
📉 Новые схемы мошенничества
Как верно заметила Яна, сгенерировать «скриншот оффера» с помощью ИИ — дело нескольких минут.
Доказывать, что письмо не отправлялось, придётся работодателю. А суды пока не выработали единого подхода к цифровым доказательствам.
📉 Сворачивание открытых коммуникаций
Работодатели начнут уходить в устные переговоры «до встречи». Кандидаты потеряют прозрачность условий на ранних этапах.
📉 Удар по малому и среднему бизнесу
Именно МСП наиболее уязвим перед дополнительными финансовыми рисками. Результат — меньше вакансий, больше «серых» схем.
2️⃣ Последствия для кандидатов
На первый взгляд — плюсы:
✅ Дополнительная гарантия серьёзности намерений работодателя
✅ Фильтр от «номинальных» вакансий
Но цена этих плюсов — высока:
⚠️ Работодатели перестанут давать письменные подтверждения на ранних этапах
Вы не получите даже черновика условий, пока не подпишете договор.
⚠️ Рост недоверия на рынке
Компании будут бояться переписки, кандидаты — не доверять устным договорённостям.
⚠️ Тонкая грань между защитой и злоупотреблением
Добросовестный кандидат окажется в уязвимой позиции рядом с тем, кто готов использовать «сгенерированные доказательства».
3️⃣ Резюме для руководителей и владельцев бизнеса
📌 Пока инициатива не принята — но тренд понятен: рынок движется к большей формализации отношений на входе.
📌 Ваша защита сегодня:
• чётко маркируйте статус писем: «предварительное обсуждение», «не является офертой»
• фиксируйте все существенные условия только в подписанном договоре
• обучите рекрутеров: никаких «мы вас точно берём» в переписке до финального согласования.
А как вы защищаете компанию на этапе «письмо — договор»?
Делитесь кейсами в комментариях 👇