Hardy

Небольшой отрывок из моей книги «Игра без масок»

Люди склонны отвечать, давая социально приемлемые ответы, проще говоря — повторять мнения, которые они считают наиболее популярными или общепринятыми. Людям важно не только демонстрировать осведомленность, они также хотят чувствовать себя частью своей социальной группы, будь то управленческая команда компании, подписчики какой-нибудь знаменитости или общество в целом.

Достоверность сведений при этом не имеет существенного значения. Известно несколько громких историй, когда исследователи создавали в социальных сетях не только фейковых людей, но даже целые компании и собирали им миллионные аудитории преданных поклонников. Причем люди в частных переписках утверждали, что отлично знают эту компанию и пользуются ее продуктами, хотя в реальности все, чем они располагали, — это лишь отрывочные сведения и слухи, найденные в Интернете.

Более того, одну такую историю я сделал собственными руками. Так, в рамках исследования вопроса, как работает механизм рекомендаций в Интернете, мы с моей командой создали в одной популярной соцсети аккаунт, посвященный некой инновационной детской игрушке. Закупили трафик, красиво оформили страничку, добавили несколько фейковых обзоров и отзывов от довольных покупателей, то есть сделали все то же самое, что и настоящие продавцы, создав товару прекрасный имидж.

Только самой игрушки не существовало в природе — всем, кто пытался ее заказать, приходило уведомление, что товар, к сожалению, уже распродан, и предлагалось подписаться, чтобы получить уведомление, когда он вновь появится в продаже. Через некоторое время подписчиков набралось довольно много, и мы начали писать им под видом обычных пользователей. Смысл сообщений был примерно такой: дескать, увидел, что вы тоже подписаны на этот аккаунт, хотел спросить вашего совета, стоит ли ее покупать ребенку, каков ваш опыт ее использования, какие можете назвать плюсы и минусы и т. д.

Так вот, более 80% опрошенных стали ее рекомендовать, причем делали это так уверенно и с такими подробностями (почерпнутыми из фальшивых обзоров), что возникало полное убеждение, будто они говорят, опираясь на личный опыт пользования игрушкой. Справедливости ради, тех, кто прямо заявлял, что купил ее, было немного. Но, с другой стороны, лишь 20% честно признались, что пока не видели ее вживую и не могут поделиться личными впечатлениями.

Я и сам не поверил бы, что подобное возможно, если бы не проводил этого эксперимента лично.

Недавно сидел в Шанхае на The International (чемпионат мира по Dota 2) и смотрел, как Team Spirit становятся первыми трехкратными чемпионами мира. И вспомнил, что задолго до ChatGPT OpenAI делала ботов для Dota. Да, компания, у которой мы теперь просим написать письмо или разобраться с работой, учила нейросети играть в дотку пять на пять.

Ботам не показывали записи матчей чемпионов для подражания. OpenAI настроилf обучение и систему вознаграждений, а дальше боты играли против самих себя, находя способы побеждать. В 2019 году они обыграли чемпионов мира OG со счетом 2:0. И меня здесь зацепило вот что: они не учились играть как лучшие. Они учились выигрывать — методом проб и ошибок, находя собственные способы.

А мы часто пытаемся повторить чужой путь, даже не задумываясь, можно ли прийти к еще большему результату другим способом. Человек построил огромную компанию, мы читаем его биографию и пытаемся повторить его путь. Был требовательным, рисковал, вставал в пять утра. Ну все, будильник на 5 утра и выкручиваем требовательность на максимум. Хотя, конечно, мы понятия не имеем, что именно из этого сработало.

Может, он принимал великолепные решения. Может, оказался в нужном месте, когда открылся рынок. Может, его вытянул партнер, которому в книге досталось три страницы. А может, компания выросла бы еще сильнее, если бы он поменьше лез в работу сотрудников и нормально спал.

У нас есть один состоявшийся исход и убедительное объяснение задним числом. И даже если сам человек уверен в этом объяснении, оно все еще может быть ошибочным. Гладуэлл в «Гения и аутсайдерах» отлично разбирает, сколько за историями великих людей стоит обстоятельств: когда родился, где вырос, к чему получил доступ, кого встретил и в какой момент. Работа и талант от этого никуда не исчезают. Но история «я добился всего, потому что делал вот так» внезапно оказывается сильно неполной. Ок, допустим, мы точно поняли, почему его способ сработал. Почему мы решили, что это лучший способ из возможных?

Когда мы делали Prisma, этот вопрос был для нас очень актуальным. Серверная обработка фотографий сжирала миллионы долларов. Мы хотели перенести ее прямо на телефон, чтобы все работало локально, без серверов и интернета. Мы обсуждали это с людьми из крупнейших технологических компаний мира. И в ответ нам говорили, что это невозможно, нынешней мощности айфона попросту не хватит. Дескать, они сами давно пробуют, но все попытки тщетны.

Мы могли принять их ответ и дальше думать, как жить с серверами и счетами за них, но продолжили искать способ. И в итоге команда из нескольких человек смогла сжать модельку так, что она прекрасно работала локально на телефоне. Для нас это стало частью того, как мы перевернули рынок, а CNN назвала обновление «крупным прорывом в мобильных технологиях».

Мой собственный успешный опыт тоже не превращается автоматически в универсальный рецепт. Просто в тот момент чужое «невозможно» могло стать границей того, что мы вообще готовы пробовать.

И мы ведь часто так делаем. Смотрим на лучших, изучаем их методы, перенимаем привычки. А потом начинаем считать, что за пределами этих методов ничего нет. Что если они не смогли, то куда уж нам. Хотя чемпион — конкретный человек с ограниченным временем на обучение, своими привычками и слепыми зонами. Он оказался сильнее тех, с кем соревновался. Но сколько подходов вообще никто не попробовал? Сколько возможностей пропустили, потому что все учились друг у друга?

Его результат показывает, до чего удалось дойти ему. Где настоящий потолок — мы еще не знаем. Поэтому чужой опыт хочется воспринимать как материал для гипотез. Вот что человек делал. Вот что у него получилось. Вот как он сам это объясняет. Что из этого работает в моей ситуации — еще предстоит проверить.

Пока мы романтизируем чужой путь, мы незаметно принимаем и чужой масштаб возможного. А вдруг можно сильно лучше, чем у нашего любимого гения?

Ну а выше — видео с победой Team Spirit. За наших ребят очень рад! 🚀

Несколько дней назад TechCrunch написал про новый стартап Андрея Стыскина — Keenable, поисковую инфраструктуру для AI-агентов. Забавно, что Андрей всю жизнь строил поиск для людей в Яндексе, а теперь строит поиск, которым сами люди, скорее всего, вообще пользоваться не будут :)

Последние тридцать лет интернет проектировался под довольно специфическое существо. У него два глаза, десять пальцев, ограниченное внимание, оно быстро устает, плохо читает длинные тексты, не умеет одновременно сравнивать тысячу документов и начинает беситься, если страница слишком долго загружается.

Под ограничения этого существа в итоге и был собран привычный нам интернет. Не потому, что страницы, меню, кнопки и десять ссылок в поисковой выдаче — естественная форма цифрового мира, а потому что человеку нужно заранее отобрать главное, сократить выбор, разложить информацию по понятной структуре и провести по интерфейсу так, чтобы он не потерялся и не устал по дороге.

Вокруг этого ограничения выросла экономика на триллионы долларов. Поиск учился сокращать бесконечный интернет до нескольких вариантов. Маркетинг — перехватывать внимание раньше конкурента. UX — не дать человеку запутаться и уйти. Брендинг — закрепиться в памяти быстрее сотен других сигналов. Информации давно было слишком много. Дефицитом был человек, способный ее обработать. И теперь у интернета появляется новый полноценный пользователь.

Ему не обязательно показывать красивую страницу. Он не устает после двадцатого результата и способен прочитать сотни документов, сравнить характеристики, проверить источники и вернуть человеку уже готовый ответ. А со временем — не только ответ, но и действие: найти, выбрать, договориться, забронировать, купить.

И это уже не футурология. Cloudflare этим летом написал, что больше половины наблюдаемого им интернет-трафика генерируют не люди. Компания прямо называет AI-агентов новым типом посетителя веба: сегодняшняя сеть все еще в огромной степени построена для человека, хотя пользоваться ей все чаще начинают машины.

И вот тут начинается самое интересное. Мы пока обсуждаем AI примерно так же, как обсуждали интернет в девяностых: берем привычное действие и спрашиваем, как новая технология будет делать его удобнее. Будет ли ChatGPT лучше Google? Будут ли агенты лучше искать авиабилеты? Станет ли AI удобнее интернет-магазина? Но, возможно, это слишком маленькие вопросы.

Когда появляется новый пользователь системы, со временем начинает меняться сама система. Если интернет все чаще посещает агент, зачем показывать ему страницу, которую сначала нужно визуально разобрать? Зачем заставлять нажимать пять кнопок, если можно напрямую объявить доступные действия? Зачем ему рекламный слоган, если он способен проверить цену, характеристики, гарантию и отзывы в десятках источников?

И особенно интересно, что в таком мире произойдет с маркетингом и брендами. Последние сто лет компания убеждала прежде всего человека: нужно было попасть ему в голову, вызвать эмоцию, построить узнаваемость, сделать упаковку заметнее, купить лучший рекламный слот. Даже Google в значительной степени был огромной машиной по распределению человеческого внимания.

Теперь представьте довольно близкое будущее. Вы больше не открываете двадцать сайтов, чтобы выбрать телевизор. Говорите агенту: «Мне нужен лучший телевизор 100+ дюймов для этой комнаты, бюджет такой, важно вот это и вот это». Он сам собирает рынок, проверяет характеристики, читает обзоры, учитывает ваши предпочтения и приносит три варианта.

В этот момент компания конкурирует уже не только за ваше внимание. Она конкурирует за решение посредника, который действует от вашего имени. Accenture недавно опросил больше 25 тысяч человек в 16 странах и получил довольно безумный результат: 74% респондентов сказали, что готовы больше доверять персональному AI-агенту при покупке, чем своему лучшему другу. Конкретные цифры еще много раз поменяются, но направление уже хорошо видно.

И тут возникает новая проблема для брендов. Человека можно убедить обещанием. Машине проще проверить, соответствует ли оно реальности. Человеку можно показать красивую упаковку. Агент может сравнить состав. Человеку можно сказать «лучшая цена». Агент способен проверить рынок.

Это не значит, что бренд исчезнет. Скорее наоборот: доверие, репутация и накопленный опыт могут стать еще важнее. Но часть того, что раньше существовало как сигнал для человека, придется превратить в данные и доказательства, которые сможет прочитать и проверить машина. В старом интернете компания задавала себе вопрос: «Как сделать так, чтобы человек выбрал меня?» В новом придется добавлять еще один: «Как сделать так, чтобы агент человека вообще включил меня в пространство выбора?»

И вот после этого Keenable выглядит уже не просто как очередной поисковый стартап. Классический поиск десятилетиями решал задачу: из почти бесконечного интернета выбрать несколько ссылок, которые человек успеет открыть и прочитать. Сегодня эта модель начинает ломаться сразу с двух сторон.

AI-агенту несколько ссылок не нужны — он способен сам прочитать сотни источников и вытащить нужное. Но что еще интереснее, они все меньше нужны и самому человеку. Мы уже привыкаем не искать информацию, а сразу получать результат: не десять ссылок про погоду, а температуру; не список сайтов с курсами валют, а нужный курс; не подборку страниц про товар, а сравнение и рекомендацию.

Поиск при этом никуда не исчезает. Наоборот, он становится еще важнее. Просто из конечного продукта постепенно превращается во внутреннюю инфраструктуру, которую пользователь может вообще не видеть. Keenable как раз делает ставку на такой мир: клиентом поисковой системы становится не человек, который кликает по выдаче, а машина, которая читает интернет за него.

И здесь, кажется, начинается более широкий сдвиг. Мы привыкли считать нынешнюю форму цифровых сервисов естественной. Поиск — это строка и выдача. Интернет-магазин — каталог и карточки товаров. Банк — приложение. Хотя на самом деле все это лишь интерфейсы, которые появились потому, что цифровым системам нужно было как-то разговаривать с человеком.

Если значительную часть этой работы заберут агенты, привычный интерфейс может перестать быть обязательным промежуточным слоем. Зачем человеку самому ходить по десяти сайтам, сравнивать условия, читать отзывы и нажимать кнопки, если достаточно один раз сформулировать задачу?

Поэтому, возможно, мы немного неправильно представляем себе следующую фазу AI. Мы ждем, что искусственный интеллект научится все лучше пользоваться привычным интернетом. А гораздо интереснее другое: привычный интернет может постепенно начать исчезать из поля зрения человека. Не потому, что интернета станет меньше. А потому, что между ним и человеком появится тот, кто будет читать, сравнивать, выбирать и действовать вместо нас.

Сегодня благодаря рекомендательным алгоритмам YouTube случайно посмотрел лекцию профессора Carnegie Mellon Рэнди Пауша и был очень впечатлен. В Carnegie Mellon существовала серия выступлений, которая раньше называлась «Последняя лекция»: профессору предлагали представить, что это его последний шанс чему-то научить людей. Что бы ты рассказал, если бы знал, что больше никогда не выйдешь к студентам?

За месяц до лекции врачи сообщили Паушу, что рак вернулся и распространился на другие органы. Прогноз неутешительный. Дома у него были жена и трое маленьких детей. Свою последнюю лекцию Пауш назвал «Как на самом деле осуществить мечты своего детства». В самом начале Пауш показывает аудитории снимки своих опухолей и спокойно объясняет ситуацию. Казалось бы, после такого лекция неизбежно должна превратиться в тяжелый разговор о смерти. Но он быстро закрывает тему. 

Шутит, рассказывает истории, показывает детские фотографии. А когда чувствует, что люди готовы его жалеть, ложится на пол и начинает отжиматься (еще и с хлопками!). «Если кто-то хочет меня пожалеть, сначала спускайтесь сюда и сделайте несколько таких же». И дальше почти полтора часа перед тобой не умирающий человек.

Перед тобой невероятно живой мужик, которому явно нравится находиться на сцене. Он рассказывает про своих учителей, студентов, родителей, провалы, работу в Disney, людей, которые когда-то дали шанс ему, и людей, которым шанс потом дал уже он сам.

Где-то в середине лекции Пауш объясняет один из своих любимых принципов обучения — head fake. Это такой обманный маневр: человеку кажется, что его учат одному, хотя настоящий урок все это время был совсем о другом. Дети думают, что учатся играть в футбол, а на самом деле учатся командной работе, дисциплине и упорству. Студенты думают, что создают компьютерные игры, а заодно учатся программировать, договариваться и работать с людьми и т.д.

Ближе к концу происходит интересная сцена. Накануне был день рождения его жены. Из-за переезда и всего происходящего нормально отпраздновать его не получилось. И тогда посреди собственной последней лекции Пауш выкатывает на сцену огромный торт. Сотни людей начинают петь Happy Birthday. Жена выходит к нему со слезами, задувает свечу, они обнимаются.

Через несколько секунд он снова шутит и продолжает лекцию. И только в самом конце становится понятно, что head fake был не просто одним из принципов, о которых Пауш рассказывал. На нем также была построена вся лекция. Пауш напоминает залу, что сегодняшнее выступление вроде бы было о детских мечтах. Но это и был первый обманный маневр.

На самом деле лекция вообще не о том, как осуществлять мечты. Она о том, как прожить жизнь. Если правильно проживать ее, говорит он, мечты сами приходят к тебе и исполняются так, как ты всегда этого хотел. А потом задает последний вопрос: «А второй head fake вы заметили?» И объясняет, что эта лекция вообще была не для людей в зале. Она была для его детей. После этого он благодарит аудиторию и быстро заканчивает выступление.

Я после просмотра полез читать историю дальше и обнаружил интересную деталь. За три дня до выступления Пауш отдельно позвонил сотруднику Carnegie Mellon Брайану Паркеру, который должен был снимать лекцию, и попросил сделать очень качественную запись. Сам Пауш назвал ее 'heirloom' — семейной реликвией, которую хотел оставить своим детям. И попросил никому в аудитории об этом не говорить.

То есть сотни взрослых людей пришли послушать профессора о том, как осуществлять детские мечты. А перед ними все это время стоял отец, который понимал, что скоро исчезнет из жизни трех маленьких детей, и пытался оставить им как можно больше себя. Не просто записать «папа вас любит». Не составить список правильных советов, которые они прочитают в восемнадцать.

Он оставлял им себя целиком. Голос. Смех. Дурацкие шутки. Детские фотографии. Истории о собственных провалах. Отношение к людям. Представление о добре, работе, благодарности и упорстве. Даже то, как их папа ведет себя, когда знает, что умирает. И вот после этого я совершенно иначе подумал о том, что вообще родители оставляют детям. Оычно первое, что приходит в голову, — деньги, квартира, хорошее образование, связи, безопасность. Мы много работаем, зарабатываем, откладываем, пытаемся построить ребенку хорошую стартовую площадку. Все это важно.

Но огромное наследство передается вообще без нотариуса и банковского счета. Ребенок каждый день смотрит, как ты разговариваешь с его мамой. Как ведешь себя, когда проиграл. Как относишься к человеку, который слабее тебя и ничем не может быть полезен. Способен ли ты сказать: «Я был неправ». И что с тобой происходит, когда тебе страшно.

Мы часто думаем, что воспитываем детей в те моменты, когда садимся напротив и начинаем чему-то их учить. Но, возможно, самые важные уроки они получают ровно тогда, когда мы вообще забываем, что они смотрят. 

Рэнди Паушу досталась страшная привилегия: он заранее узнал, что времени почти не осталось. Поэтому смог сознательно сформулировать и записать свою последнюю лекцию детям. У большинства из нас такой даты нет. Но после этой лекции я подумал, что она нам и не нужна. Потому что наша последняя лекция собственным детям уже идет. Просто мы читаем ее не со сцены.

Недавно одна знакомая, которая много лет занимается благотворительностью и работает с фондом, призналась мне в довольно страшной мысли. В какой-то момент она вдруг поняла, что ей, если совсем честно, на самом деле все равно на большинство детей, которым она помогает.
Звучит жестоко. Но еще страшнее другое: возможно, многие люди никогда не задают себе этот вопрос и продолжают годами изображать перед собой чистое сострадание.

Этот разговор заставил меня подумать, что в благотворительность далеко не всегда идут от избытка любви. Иногда человеку действительно больно видеть чужое страдание, поэтому он делится деньгами, временем и вниманием. А иногда самые щедрые пожертвования рождаются не из любви к другим, а из невозможности спокойно жить рядом с самим собой.

Человек годами строил бизнес на чужом страхе, воровал, унижал близких, предавал партнеров, ломал сотрудников или просто всегда выбирал себя. А потом начинает помогать детям, больницам, приютам и фондам. Со стороны это выглядит как духовное пробуждение, но внутри может быть сделкой с собственной совестью в духе «я сделал достаточно добра, значит, теперь могу не смотреть на зло, которое уже совершил».

В этом смысле благотворительность иногда становится современной индульгенцией. Не нужно просить прощения у конкретного человека, возвращать отнятое, признавать вину или менять привычный способ жизни. Можно перевести деньги незнакомым людям и на некоторое время снова почувствовать себя хорошим. Это удобная форма покаяния, потому что она не требует встречи с теми, кому ты действительно причинил боль. Но добро не работает как бухгалтерия. Нельзя унизить одного человека, помочь другому и решить, что экономика сошлась. Чужая благодарность не отменяет чужую боль, а спасенная жизнь не становится оплатой за разрушенную.

При этом, конечно, важно сказать, что помощь не становится бесполезной из-за сложного или эгоистичного мотива. Ребенку все равно, почему ему оплатили лечение: из любви, чувства вины, тщеславия или желания выглядеть хорошим. Если помощь спасает, она остается помощью. Было бы странно обесценивать такой поступок.

После этого разговора я подумал, что, помогая другим, мы часто одновременно спасаем что-то внутри себя: чувство собственной значимости, веру в справедливость, надежду на прощение или страх однажды оказаться на месте того, кому сейчас помогаем. И важно все же понимать, что настоящее искупление выглядит гораздо менее красочно. Это не фотография с вручения чека и не имя на стене фонда. Это разговор, которого ты годами избегал. Возврат того, что присвоил. Отказ от выгодной, но подлой практики. Признание своей вины без попытки тут же объяснить, почему на самом деле ты был прав. И готовность услышать, что даже после этого тебя могут не простить.

Пожертвовать деньги часто легче, чем перестать быть человеком, из-за которого другим нужна помощь. Можно оплачивать чужим детям образование и годами не разговаривать со своим ребенком. Можно спасать незнакомых людей, потому что рядом с близкими слишком хорошо видно, какой ты на самом деле. Поэтому признание моей знакомой кажется мне не циничным, а редким проявлением честности, смелости и невероятной зрелости.

Возможно, только обнаружив, что тебе на самом деле все равно, можно впервые честно спросить себя: зачем тогда я это делаю? Не для того, чтобы прекратить помогать. А чтобы понять, кого все это время ты пытался спасти на самом деле — этих детей или себя.

Про скуку 🥱

Когда я учился в школе, мы иногда менялись с друзьями плеерами на несколько дней. Не отправляли друг другу одну песню в ICQ с подписью «послушай», а отдавали весь свой музыкальный мир целиком. Ты слушал чужие треки в чужом порядке и постепенно начинал понимать человека немного лучше.

Там обязательно была музыка, которую ты сам никогда бы не включил. Некоторые песни раздражали, некоторые казались скучными, но другой музыки под рукой не было, поэтому ты слушал их снова. На третий или четвертый раз начинал различать гитару на заднем плане, понимать слова или ловить настроение, которого сначала вообще не заметил. Песня, которую сегодня ты переключил бы через пятнадцать секунд, иногда оставалась с тобой на всю жизнь.

Музыка тогда была одним из самых интимных способов узнать другого человека. По тому, что он слушает ночью, под что идет домой, какие песни никогда не переключает и какие зачем-то прячет в папку с непонятным названием. Человек отдавал тебе не набор файлов, а часть себя, о которой вряд ли смог бы рассказать словами.

Когда-то и у меня был тщательно собранный список музыки. Не просто любимые треки, а почти музыкальный таймлайн жизни: песни, связанные с людьми, поездками, периодами и состояниями. По этому списку можно было восстановить, каким я был в разные годы, кого любил, чего боялся и под какую музыку однажды шел домой.

Потом менялись компьютеры, жесткие диски, плееры, форматы, сервисы и аккаунты. Все становилось удобнее, доступнее и якобы надежнее, а в какой-то момент я потерял весь этот список. Для меня это до сих пор большая печаль, потому что исчезла не коллекция файлов, а последовательность, по которой можно было восстановить часть собственной жизни.

Сейчас музыки стало бесконечно больше. Времени и внимания, которые мы готовы ей отдать, — бесконечно меньше. Не зацепило сразу — переключаем. Стало скучно — открываем видео. Возникло неприятное чувство — проверяем сообщения. Любую паузу между двумя мыслями мы мгновенно заполняем чем-нибудь еще.

В нашей жизни стало столько легкого дофамина, что музыка теперь конкурирует не с тишиной, а со всем интернетом одновременно. И мне кажется, проблема вообще не в музыке. Проблема в том, что мы почти уничтожили скуку.

Мы привыкли считать скуку бесполезной, «ошибкой интерфейса жизни», как недавно сказал мне один товарищ. Неприятным состоянием, которое нужно как можно скорее чем-нибудь закрыть. Но скука начинается там, где заканчивается поток внешних стимулов и появляется место для собственной мысли.

Пока нас развлекают, мы потребляем чужие сюжеты, образы, мысли и желания. Когда поток прекращается, мозгу сначала становится невыносимо: он требует еще один ролик, еще одну песню, еще одно сообщение. Но если не дать ему новую дозу, внутри начинает рождаться что-то свое.

Лучше всего это видно на детях. Ребенок, которому скучно, сначала мучает родителей, а потом берет коробку и превращает ее в космический корабль. Придумывает правила игры, персонажей и целую вселенную. Скука заставляет его создать то, чего до этого не существовало.

Со взрослыми происходит примерно то же самое. Самые важные мысли редко приходят в момент, когда мы поглощаем очередную информацию. Они появляются в душе, за рулем, на прогулке, перед сном или когда мы просто смотрим в окно. Не потому, что окно обладает магией, а потому что внешний мир наконец замолкает и психика получает возможность переработать прожитое.

Инсайт часто приходит не тогда, когда ты узнал что-то новое, а когда наконец успел осмыслить старое. Настоящее развитие происходит не только в момент получения информации, но и после — когда новое связывается с уже прожитым и меняет наше понимание. Без этой паузы информация не становится знанием, впечатления не становятся опытом, а чужие слова не превращаются в собственную мысль.

Раньше между скукой и новым занятием оставалось время, за которое внутри могло что-то родиться. Теперь эту паузу почти всегда занимает телефон. Мы успеваем увидеть и услышать намного больше, но почти не оставляем себе времени понять, что все это с нами сделало.

Именно поэтому один из лучших инструментов развития ребенка — не еще один кружок, а возможность поскучать. Нельзя заполнять каждую минуту тренировками, занятиями и пользой: в свободном времени ребенок учится сам придумывать, выбирать и понимать, что интересно именно ему. Иногда самое важное развитие начинается тогда, когда взрослые перестают его занимать.

Недавно из одной частной школы исключили знакомую мне девочку. Не пойду в детали, н сама история навела меня на мысль, которая давно не дает покоя: насколько легко построить школу с выдающимися результатами, если заранее отбирать только выдающихся детей?

Механика понятна. Собраем по всей стране самых способных, мотивированных и дисциплинированных учеников, проводим несколько этапов отбора, добавляем лучших преподавателей, сильное окружение и прекрасную инфраструктуру. Затем продолжаем отсеивать тех, кто перестает выдерживать темп или рискует подпортить будущую статистику школы неидеальными баллами на экзаменах. Бинго!

Когда репутация строится на среднем балле, олимпиадах и поступлениях выпускников, у школы появляется структурный стимул не только хорошо учить, но и вовремя избавляться от тех, кто может снизить показатели. Если видно, что ребенок, скорее всего, не дотянет до максимальных результатов, его исключение помогает сохранить красивую статистику.

Так работает вся суть селективной системы. Она сначала отбирает сильнейших, а затем регулярно очищает выборку от тех, чьи результаты перестают соответствовать обещанию бренда. После этого школа показывает высокий средний балл и говорит: «Посмотрите, как хорошо мы учим!».

И важный вопрос здесь такой: стали бы эти дети менее выдающимися, если бы учились в обычной хорошей школе? Я почти уверен, что многие из них все равно сдали бы экзамены на высокие баллы, победили бы в олимпиадах и поступили в лучшие вузы.

Представьте больницу, которая принимает только молодых пациентов без тяжелых заболеваний, а затем быстренько выписывает тех, чей прогноз ухудшился. После этого больница гордится самой низкой смертностью в стране. Возможно, там действительно работают прекрасные врачи, но статистика эта доказывает прежде всего то, что больница очень хорошо управляет составом пациентов.

С элитным образованием происходит нечто похожее. Нам показывают результат, но редко показывают весь путь: кого приняли, кого не приняли, кого исключили и как выглядели бы показатели школы, если бы она брала ответственность не только за самых удобных для своей модели учеников. Поэтому мне кажется, что создать условное «Летово» легче, чем построить школу, которая выезжает не на селекции, а на способности раскрывать потенциал.

Настоящая сложность начинается там, где ребенок пока ничем особенно не выделяется, не верит в себя, отстает, конфликтует, быстро теряет интерес или развивается не по удобному для системы графику. Такого ребенка нельзя заменить следующим кандидатом из очереди. Его нужно понять, найти то, что его зажигает, и дать ему время проявиться. И результат такой работы может быть не очень эффектным для презентации, ведь похвастаться выигранными олимпиадами не получится.

Я уже писал, что успел поучиться в Стэнфорде и Оксфорде. Ничего сверхвыдающегося в самом образовательном процессе я там не увидел. Сильные преподаватели, хорошие ресурсы, высокий уровень дискуссии — безусловно. Но никакой магии, которая автоматически превращает обычного человека в гения, там нет.

Главная сила таких мест во многом в том, кого туда отобрали, кого посадили рядом с тобой и какое имя потом появится в твоем резюме. Когда в одном месте собирают тысячи уже способных, амбициозных и трудолюбивых людей, выдающийся результат становится гораздо вероятнее.

Настоящее качество образования, как мне кажется, нужно измерять не высотой выпускника, а расстоянием, которое он прошел. И не только успехами тех, кого система оставила, но и судьбами тех, кого она отсеяла. Отобрать десять уже горящих детей, исключить тех, кто начал гореть слабее, и показать среднюю температуру оставшихся — сравнительно понятная задача. А вот построить школу, которая умеет находить огонь там, где его пока никто не видит, намного сложнее.

И, возможно, именно это и есть настоящее образование?

Про бунтарей 😈

Недавно получил mute в Dota 2. То есть какое-то время я не смогу пользоваться микрофоном в игре. Система меня наказала за «токсичную» коммуникацию. Тут меня осенило, что behavior score в Доте — это почти идеальная мини-модель глупой корпоративной репутационной системы.

Она хорошо наказывает за токсичность, но плохо различает полезное несогласие. В итоге она режет и токсика, и единственного человека, который вслух назвал вещи своими именами/ прямо сказал то, о чем промолчали другие. В результате получается не здоровая команда, а тихая. Это две разные вещи, которые на бумаге выглядят одинаково.

В компаниях происходит то же самое. Любая организация бдит за порядок, внедряя разные правила и кодексы, но если система умеет только наказывать за плохое и не умеет поощрять полезное, она начинает выдавливать самый важный тип людей — лояльных бунтарей.

Бунтари — самые неудобные люди для корпоративной системы не потому, что они обязательно токсичны, а потому что они постоянно создают для нее когнитивное и статусное напряжение. Мозгу проще иметь дело с предсказуемым согласием: оно не угрожает иерархии, не заставляет пересобирать картину мира, не ставит под сомнение компетентность людей вокруг. А бунтарь, словно мартышка с гранатой, все время говорит прямо, замечает фальшь, спорит с нормой, вытаскивает на поверхность то, что остальные уже научились обходить молчанием. И часто делает это не из желания разрушить, а наоборот — потому что искренне переживает за организацию и пытается защитить в ней что-то важное: смысл, качество, справедливость, здравый смысл, будущее. Поэтому на него часто обижаются не за содержание, а за форму и сам факт вторжения в удобный порядок.

Бунтарь может собирать больше всех жалоб в этические комитеты, потому что формально выглядит резким, неудобным, конфликтным, слишком прямым. Но если начать собирать фидбек глубже, картина почти всегда противоречивая: одни скажут, что он разрушает атмосферу, другие — что именно он первым сказал правду. Одни увидят в нем проблему, другие — последнюю живую нервную систему компании. И в этом прекрасный парадокс бунтаря: он может быть самым неприятным человеком в комнате, но именно через него организация и отдельные люди часто узнают то, что давно боялись о себе услышать.

Огромное количество умных людей регулярно говорит о пользе бунтарей в бизнесе. Стребулаев, профессор Стэнфорда, немало про это пишет в своей книге «Венчурное мышление». Чарлан Немет, профессор Беркли, потратила пару десятилетий на изучение бунтарей и пользы, которую они приносят организациям. У нее я подметил важную деталь: назначенная роль «адвоката дьявола» на встрече не дает того же эффекта, что искренний, неудобный голос человека, который реально так думает. То бишь невозможно искусственно назначить бунтаря, хотя, как пишет Стребулаев, многие венчурные фонды пытаются делать это регулярно.

Франческа Джино, профессор Гарварда, изучавшая бунтарей в бизнесе больше десяти лет, пришла к тому же выводу с другой стороны: бунтари сложнее в управлении, но выгодны для бизнеса. Их страсть, любопытство и креативность поднимают всю организацию на новый уровень. Про бунтарей у Джино есть даже книга.

Вот и вся история. Бунтарь — не баг команды. Это ее фундамент роста, просто замаскированный под неудобного человека. Проблема не в нкм. Проблема — в системе, которая не умеет отличить голос, разрушающий команду, от голоса, который ее спасает.

Книга «Игра без масок» заняла второе место в конкурсе «Деловая книга года» от «Технологий Доверия». Спасибо жюри и организаторам, команде Bookwings и всем, кто читает и делится обратной связью — это супер ценно!

К премиям и различным рейтингам я отношусь спокойно. Премия не делает книгу великой, а ее отсутствие не делает книгу слабой. Это просто внешний сигнал. Хороший, приятный, но не более того.

Приз в 500к рублей я решил направить на проекты, которым нужна помощь на стыке благотворительности, коммуникаций, бренда и доверия. Людям, которые делают важную работу, но часто проигрывают не потому, что делают мало, а потому что их плохо слышно.

В коммуникациях вообще есть странный перекос. Мы постоянно помогаем сильным стать ещё сильнее. Большим брендам — стать заметнее. Известным людям — звучать точнее, а компаниям с бюджетами — выглядеть убедительнее.

Это нормальная часть профессии, но иногда хочется развернуть этот инструмент в другую сторону. Не делать громких ещё громче, а помочь важному стать слышимым. Не упаковывать очередную красивую историю успеха, а дать голос тем, у кого работа важнее упаковки.

P.S. Внимание — самая редкая и чистая форма щедрости (с).

Друзья, я стал наставником в проекте «Поколение» и набираю свою группу.

Это бесплатная десятилетняя программа для подростков, которым интересно развиваться, искать свой путь, задавать вопросы, пробовать, ошибаться и постепенно понимать, кем они хотят быть.

Мне самому в жизни очень помогали люди, которые не читали нотации, а просто делились опытом, задавали правильные вопросы и иногда вовремя говорили: «давай, у тебя получится». Хочется теперь самому быть таким человеком для кого-то еще.

Если вам 17–20 лет — велкам! Если у вас есть дети, младшие братья/сестры или просто знакомые ребята/девчонки, которым это может быть полезно, — отправьте им, пожалуйста, этот пост. P.S. группа в Москве, офлайн.

Давно заметил одну закономерность. Когда у человека случается кризис, вокруг него моментально появляются люди. Когда у человека случается большой успех — круг вдруг резко сужается.

Фраза «друг познаётся в беде» красивая, но, кажется, неполная. А возможно, даже немного вводящая в заблуждение. Потому что в беде поддержать проще. Роль понятна: человеку плохо — надо помочь, написать, приехать, побыть рядом. Это социально одобряемо и, что важно, почти не требует победы над собственным эго. Ты помогаешь — и в этот момент ещё и сам чувствуешь себя хорошим человеком.

А вот чужая победа — совсем другой тест. Потому что чужая победа почти всегда включает одну и ту же внутреннюю программу: «А я где?». «Почему у него получилось?». «Что это говорит обо мне?»

Это очень человеческий, почти базовый механизм. От него не убежать. Но его можно начать замечать. А значит — выбирать свою реакцию.

Психолог Шелли Гейбл из Калифорнийского университета много лет изучала, что на самом деле удерживает отношения. Логично было бы предположить, что ответ — в том, как люди поддерживают друг друга в кризис, но она обнаружила кое-что интереснее.

То, как близкие реагируют на наши хорошие новости, предсказывает качество отношений сильнее, чем поддержка в трудные моменты. Даже сильнее, чем время, проведённое вместе!

Гейбл назвала это ‘capitalization’ — способность не просто заметить чужую радость, а разделить и усилить её. Не кивнуть. Не перевести разговор на себя. Не выдать нейтральное «Ну класс». А по-настоящему искренне порадоваться.

Горе объединяет через сострадание. Радость проверяет на отсутствие зависти. Поддержать человека снизу проще, чем признать его высоту рядом с собой. Когда близкий упал, ты можешь почувствовать себя сильным. Когда близкий взлетел, тебе приходится выдержать, что сегодня ярче, удачливее или успешнее можешь быть не ты.

Именно поэтому радость за другого — одна из самых редких форм человеческой щедрости. Это не автоматическая эмоция. Это работа личности. Способность не соревноваться там, где нужно праздновать.

И, если честно, всё то же самое происходит внутри команд. Хороший руководитель почти обязан поддержать сотрудника в провале. Это ожидаемо. Это норма. Это входит в базовый набор приличного лидерства.

А вот искренне порадоваться чужому росту — особенно если человек рядом стал заметнее, сильнее, увереннее, а местами и просто лучше тебя в чём-то — это уже редкость.

Именно здесь лидерство проходит более честный тест. Потому что незрелый руководитель почти всегда реагирует на чужой успех сухо/ обесценивающе/ с внутренним раздражением.

Лидер, который не умеет радоваться за своих, в итоге всегда строит одну и ту же систему: вокруг него остаются люди, которые боятся быть ярче, боятся вырасти, боятся стать заметными. Они перестают рисковать. Перестают раскрываться. Перестают расти. А потом тихо уходят туда, где их успех не будет восприниматься как угроза.

В общем, сострадание требует сердца. Но чужой успех требует ещё и свободы от зависти и зрелости личности. И, кажется, именно поэтому друг познаётся не только в беде. Друг познается в твой лучший день.

Каждую неделю мне прилетает много обратной связи по «Игре без масок». Это, честно говоря, очень приятно!

Особенно когда присылают такие фотографии: книга буквально вся в закладках. Это самое ценное: не просто «прочитал», а остановился, отметил, захотел вернуться, поспорить, подумать дальше.

Спасибо всем, кто читает, пишет, делится впечатлениями и отмечает свои места в книге. Для меня это очень ценно ❤️

Сейчас очень вирусится Maphra — вокалистка, которая за последние месяцы резко выстрелила на YouTube каверами на тяжёлые треки и буквально шокировала индустрию своим голосом. Последний кавер на песню ''Doomed'' набрал уже 15 миллионов просмотров за 2 месяца. При этом публичной информации о ней почти нет, и в интернете не утихают споры: это реальный голос или нейросети постарались.

И вот это в истории с Maphra самое интересное. Появляется почти никому не известная вокалистка. Поёт так, что у людей отваливаются челюсти. И первая реакция — не «какой талант», а «это вообще человек?»

Вот он, новый мир. Мы вошли в эпоху, где талант без контекста больше не вызывает чистого восхищения. Он вызывает подозрение. Раньше идеальная подача усиливала магию. Теперь идеальная подача запускает экспертизу.

Слишком хорошо звучит? Значит, что-то не так. Слишком чисто выглядит? Подозрительно. Слишком быстро выстрелило? Наверняка где-то фокус.

Получается, что ИИ сломал презумпцию подлинности. Вот вам и новый культурный режим: раньше неизвестного гения называли открытием, а теперь — подделкой 🤷

Часть 2

4) Быть лидером, а не просто сильным игроком
Сильный игрок — это ещё не лидер. Лидер — это тот, кто может собрать 25 разных по психотипу людей, объяснить им стратегию, развести роли, пройти с ними через хаос, а потом ещё и справедливо разделить добычу так, чтобы никто не ушёл в истерику. И при этом не забыть потом провести разбор, указать на ошибки и сделать это так, чтобы люди вышли сильнее, а не просто обиженнее.

То есть лидерство в игре было очень взрослым: принимать непопулярные решения, нести ответственность за общий провал, удерживать сильных, увольнять токсичных, разруливать конфликты ,быть авторитетом, а не просто «начальником». Если кто-то в команде системно косячит, это не только его проблема. Это проблема системы. И это тоже я понял сильно раньше, чем прочитал хоть одну умную книгу про менеджмент.

5) Освоить антикризис
Уход ключевых офицеров. Скандалы. Клевета от бывших игроков. Попытки утащить людей в другие составы. Внутренние бунты. Атаки конкурентов в чате и на форумах. Короче, всё то же самое, что потом происходит в компаниях, только без красивых должностей и с эльфами. И да, пожары приходилось тушить постоянно. А ещё важнее — думать, как сделать так, чтобы следующий не случился.

6) Находить подход к очень разным людям
В WoW играют все. Школьники. Студенты. Взрослые мужики. Очень умные люди. Очень странные люди. Очень токсичные люди. В игре можно встретить как 10-летних детей, так и 50-летних взрослых топ-менеджеров. И к каждому нужен свой подход: кого-то надо жёстко держать, кого-то вовремя похвалить, кого-то нагрузить, кого-то, наоборот, притормозить. Это был мой первый опыт реального управления людьми. Помню, как я однажды пришел на офлайн-встречу игроков, а там взрослые бородатые мужики рассказывали, что у них скоро появятся внуки!

7) Управлять временем и ресурсами
Если ты плохо управляешь ресурсами — система начинает сыпаться. Если не умеешь планировать — команда разваливается. Если не умеешь мыслить на дистанции — тебя просто съедают более дисциплинированные. Стратегия, тайминг, ресурсы, приоритеты — всё это я начал трогать руками сильно раньше, чем в реальном бизнесе.

Почему я вообще все это пишу?
Чем старше становлюсь, тем меньше мне кажется случайным то, что игры дали мне так много. Потому что хорошие сложные игры — это вообще не про «убить время». По сути, я с 12 лет учился профессии, для которой тогда у меня ещё не было языка. И только сильно позже я понял, что WoW всё это время учила меня не играть.

Она учила меня видеть, как из хаоса собирается порядок. Как из набора сильных одиночек не всегда получается команда. Как культура оказывается важнее таланта. Как репутация решает, пустят ли тебя вообще в комнату. И как лидерство начинается не с власти, а с готовности первым заходить в хаос и брать на себя цену ошибок.

Наверное, в этом и есть одна из странных правд взросления: лучшие школы нашей жизни часто совсем не похожи на школы. И иногда самые важные навыки ты получаешь не там, где тебе выдают диплом, а там, где тебе впервые доверяют людей.

Про WoW! Вторая часть ниже.

Я уже как-то признавался, что я жуткий задрот в игры. С точки зрения образования игры дали мне куда больше, чем разные топовые бизнес-школы. Особенно World of Warcraft (WoW). Кто не играл, расскажу вкратце: в World of Warcraft игроки развивают разных персонажей, объединяются в гильдии, ходят вместе в разные подземелья, убивают разных чудищ, делят добычу, конкурируют, конфликтуют, переманивают сильных игроков и строят внутренние иерархии. Либо объединяются в команды и пытаются стать лучшими в PvP (в столкновениях друг с другом). По сути, это не просто игра. Это маленькая корпорация с драконами, эльфами и очень настоящей человеческой природой: со всеми теми же интригами, борьбой за ресурсы, сильных людей и влияние.

В любой сильной гильдии есть:
🔵гильдмастер — де-факто СЕО,
🔵офицеры — топ-менеджмент,
🔵рейд-лидер — человек, который отвечает за стратегию, координацию и результат (Chief Strategy)
🔵банкир — почти CFO, потому что банк гильдии с ресурсами и деньгами тоже надо вести.

Я начал играть лет в 12. Сначала просто учился не быть бесполезным. Потом — попадать в сильные составы. Затем смотреть, как устроены лидеры и сильные гильдии. А потом в какой-то момент, когда я уже был одним из лучших игроков на сервере, подумал: «Почему бы не создать свою гильдию?» И вот тогда началось настоящее образование. Чему меня научил WoW?

1) Строить культуру
Очень быстро выяснилось, что сильная гильдия — это не просто набор хороших игроков. Нужно понимать кто мы, какая у нас цель, что нас объединяет и зачем мы здесь вообще собрались? Кого мы берем, а кого не берем, даже если это супер-крутой игрок?

Я собеседовал людей в гильдию почти так же, как потом собеседовал людей в команды. Смотрел не только на скилл, но и на поведение, ценности, токсичность, способность быть командным игроком. Потому что токсичный мудак с высоким индивидуальным скиллом всё равно рано или поздно развалит тебе всю систему. Проверено не раз. До сих пор помню, как использовал voice-changer, чтобы мой голос не был похож на голос ребенка 😊

2) Понимать, что такое бренд
Мало сделать сильную гильдию. Нужно сделать так, чтобы лучшие сами хотели к тебе. Как ни странно, сильные игроки не выстраиваются к тебе в очередь просто потому, что ты считаешь себя классным 😂. Помимо всего, нужно придумать название, собрать вокруг него образ, смысл и большую мечту, а потом упаковать всё это в стройный сторителлинг. Нужно, чтобы на сервере говорили: «Это та самая гильдия. Если ты не там — значит, ты не лучший». Это был мой первый опыт построения бренда и HR-бренда задолго до того, как я вообще узнал эти слова.

3) Формировать общественное мнение
Самое интересное, что о нашей гильдии в итоге знали далеко за пределами сервера. Лучшие игроки создавали персонажей у нас специально, чтобы попытаться попасть к нам. Почему? Потому что на фоне конкурентов мы оберегали нашу репутацию. Следили за тем, что о нас говорят, открыто шли на контакт и никогда не закрывались внутри и не строили вокруг себя высоких заборов.

Сегодня главным продуктом, который производит компания, становятся смыслы, в то время как товары и услуги превращаются в способ их выражения.

По традиции, топ постов за 2025 год! 🔥

🔘Чем «везунчики» отличаются от «неудачников»?
🔘Почему люди больше любят тех, кому они сами помогли?
🔘Почему люди уходят из компаний — часть 1
🔘Почему люди уходят из компаний — часть 2
🔘Почему семейная культура в компании — это плохо?
🔘Почему Яндекс Алиса движется не туда?
🔘Парадокс сильного лидера
🔘Кто будет петь за вас, когда вы сорвете голос? — часть 1
🔘Кто будет петь за вас, когда вы сорвете голос? — часть 2
🔘Инфографика по книге

После истории с поступлением в Стэнфорд захотелось написать пост про образование.

Я закончил московский институт иностранных языков. Думал, что стану синхронным переводчиком. На бюджет я не поступил, поэтому просто выбрал самый дешевый вариант, чтобы хоть как-то вытягивать оплату, параллельно работая. Сейчас этого ВУЗа нет, его давно лишили аккредитации и впоследствии закрыли из-за неподобающего кач-ва образования.

После получения степени бакалавра я много где успел еще поучиться: программа для синхронных переводчиков в МГЛУ (бывшие курсы ООН), маркетинг в бизнес-школе Оксфорда и вышеупомянутый Стэнфорд. Параллельно я периодически сам преподавал и читал лекции в ВШЭ, Оксфорде, а также был ментором в Стартап академии Сколково.

Не могу сказать, что я был шокирован качеством западного образования. Ну, классно. Структурно. Полезно. Люди умные, сеть контактов, новые горизонты, но какого-то «Вау! Я попал в другой мир» у меня не было. «Вау» случился сильно позже, когда я познакомился с Женей Волянской.

Я искал человека, который поможет провести несколько сессий с моей командой в Яндексе. Запросы были простые и сложные одновременно: стратегия, ценности, общая зрелость команды. Мы быстро смэтчились с Женей, провели несколько выездов, а после моего ухода из Яндекса я пошел на программу, которую делает Женя, — Эволюция.

Дальше меня просто засосало в воронку: сначала открытая годичная программа, потом годичный лидерский курс, а потом я уже и сам консультант в «Эволюции». Сейчас, оглядываясь на всё своё образование, я могу честно сказать: два года в «Эволюции» дали мне больше, чем все Оксфорды и Стэнфорды вместе взятые.

Про что вообще «Эволюция»?

В 80-е в Гарварде доктор Сюзанна Кук-Гройтер с коллегами разработала концепцию вертикального развития лидеров. Если совсем по-простому, идея такая: мы рождаемся с определённым потенциалом — это как многоэтажный дом внутри. Вопрос не в том, «сколько этажей в доме», а в том, на каком этаже мы живём бОльшую часть жизни. Кто-то всю жизнь живёт на уровне: «я = мои достижения/вещи/статус». Кто-то поднимается выше: «я = мои смыслы, ценности и влияние на других». Вертикальное развитие — это как раз про переходы между этими этажами.

Горизонтальное же развитие — это когда вы учитесь навыкам, смотрите разные курсы, докручиваете инструменты, читаете ещё одну книжку по переговорам. Это важно, но по сути вы всё так же живёте на одном и том же этаже, просто обставляете его всё более дорогой мебелью. Вертикальное — это когда меняется сама оптика. Не только то, что вы делаете, но и как вы видите мир, себя, других.

Это как разница между тем, чтобы научиться играть больше нот и тем, чтобы перейти в другую тональность.

У Насти хороший пост про это — почитайте.

«Эволюция» в моём опыте — это не про «ещё один курс», а про то, чтобы увидеть, с какого этажа вы сейчас смотрите на жизнь и работу, понять, какие у этого этажа ограничения и попробовать сделать шаг выше за год, а не за 5–10 лет через боль, выгорание и случайные кризисы. Я формулирую для себя так: это как если бы можно было подключить мозг к спутнику и обновить прошивку, а вместе с ней обновилось бы следующее:

🅾️ как вы принимаете решения
🅾️ как переживаете конфликты
🅾️ как относитесь к своим провалам и успехам
🅾️ какими вы становитесь для других людей.

Классические университеты, бизнес-школы, топовые программы — это хороший способ расширить голову, нарастить сеть, выучить язык, на котором говорят большие компании, но они почти не занимаются тем, что я для себя теперь считаю главным образованием: образованием себя как системы.

Той самой системы, которая делает выбор, портит и чинит отношения, срывается на людей, боится, тащит, выгорает, а потом почему-то снова встаёт и делает вид, что так и было задумано.

Вот про это образование почему-то до сих пор не пишут в резюме. А зря. P.S. В Эволюции как раз идет набор нового потока. Если вам вдруг стало интересно, велкам. Скажите, что от меня, чтобы получить скидку. И да, это не реклама, и денег я с этого не получаю.

Друзья, вышли электронная и аудиоверсия книги «Игра без масок» на Литрес. Более того, книгу номинировоали на премию «Деловая книга года в России». Если не сложно, проголосуйте, пожалуйста, здесь. Нужно зарегаться и тыкнуть на «Отдать голос». Это поможет попасть в шортлист для оценки экспертами 😊