Секреты отельера

Проживание гостя начинается с ресепшен?

Для отеля всё может начинаться с заселения. Для гостя поездка начинается ещё дома, со сбора вещей. Затем дорога в аэропорт, досмотры, ожидание посадки. И это если без задержек. Потом несколько часов в кресле самолёта, получение багажа, такси.

К стойке регистрации подходит человек, у которого сегодня уже многое произошло. Отель только начинает знакомство. Гость рассчитывает наконец закончить с формальностями.

Поэтому ступени у входа, долгое заселение и необходимость выяснять, где можно поесть, он воспринимает с учётом всей предыдущей дороги. У отеля для каждого неудобства может найтись объяснение. Иногда настолько обстоятельное, что на его фоне просьба просто накормить человека выглядит недостаточно продуманной.

Процессы нередко выстраивают под внутренние задачи. Что-то удобно сотрудникам, что-то обусловлено взаимодействием служб, а что-то существует по принципу «так получилось». Если достаточно долго ничего не менять, последнее постепенно становится стандартом.

В результате каждая служба может вполне разумно организовать свою работу, а гостю всё равно будет неудобно. Службы ведь оценивают по отдельности. А проживание ему достаётся целиком.

Внутреннее удобство отеля вообще легко принять за качество сервиса. Особенно если смотреть из кабинета.

Из разговора об этом в кулуарах выставки родилась статья. Она о неудобствах, которые гости не всегда упоминают в отзывах. О лестнице, по которой всё-таки подняли чемодан. О еде, которую в конце концов нашли. О ванной комнате, к которой пришлось приспособиться.

Гость справился и не пожаловался. Можно считать, что всё предусмотрели.

В основе статьи наш личный опыт. Рассказываем об этих незаметных препятствиях, взаимодействии служб и даже о печеньках 🍪

Читайте в блоге "Сдавайся"

6 октября «Секреты отельера» снова в Санкт-Петербурге. И да, мы опять решили сделать деловое мероприятие подозрительно приятным.

Будут аналитика, практические разборы, дискуссии и решения, вокруг которых действительно можно спорить. Без восьми часов презентаций с названиями, которые забываются ещё до второго слайда.

Участие для отельеров бесплатное. Мы кормим гостей, весь день готовим свежий кофе и чай, делаем коктейли, проводим много розыгрышей, а главным призом станет гаджет Apple.

То есть схема довольно дерзкая: вы ничего не платите, получаете сильную программу, еду, кофе, коктейли, подарки и ещё шанс уйти с Apple.

Понимаем. Для отраслевой конференции звучит немного неприлично.

Но мы и не конференция.

Регистрация 👉🏻6 октября. Санкт-Петербург. «Секреты отельера».

Гостиничный бизнес встречается здесь.

За годы выставок у «Секреты отельера» появился рейтинг, которого вообще не должно было существовать. Рейтинг конференц-залов.

Вчера мы спросили, какое название сопровождает нас в разных городах чаще остальных. Победитель оказался убедительным. «Чайковский». Меняются отели, города, этажи и конфигурации площадок, а в схеме снова появляется знакомое имя. Причём во всех наших случаях «Чайковский» - самый большой конференц-зал. Похоже, Петру Ильичу в гостиничной индустрии стабильно доверяют масштаб.

На втором месте расположились «Минин» и «Пожарский». Причём обязательно вместе. За годы работы мы встречали эту пару на разных площадках, но гостиницы благоразумно не решаются расселять их по разным этажам. Дальше наш рейтинг перестаёт быть количественным и начинаются номинации.
Одно из самых красивых названий для нас - «Арнебия». Зал назван в честь лекарственного растения. На фоне привычных фамилий, драгоценных камней и времён года звучит настолько неожиданно, что название хотя бы хочется запомнить.
Самый большой зал среди площадок, где проходят наши мероприятия, называется «Гранат». Здесь гостиничная традиция с драгоценными камнями получила соответствующий масштаб.
А вот приз за самое сложное для нашей памяти уверенно забирает «Гранд Кортъярд». Мы проводим там мероприятие не впервые, но каждый раз название приходится проверять заново. Возможно, это и есть самый честный тест хорошего нейминга - сможет ли человек вспомнить его без программы перед глазами.
Отдельная номинация за романтику уходит залу «Над рекой». Здесь концепцию решили не усложнять. Зал действительно находится над рекой и смотрит на неё панорамными окнами. По всем признакам место создано для свадьбы. Мы же последовательно обсуждаем там загрузку, продажи и доходность, возвращая пространству необходимую деловую строгость.

В нашем техническом задании, конечно, нет требований к названию зала. При выборе площадки нас интересуют вместимость, сцена, звук, свет, логистика и движение гостей. Название находится где-то сильно ниже по списку. Но когда несколько лет подряд ездишь по одним и тем же городам и площадкам, такие детали неожиданно превращаются в собственную географию проекта.

И пока её безоговорочным лидером остаётся «Чайковский».

Без договора, интеграции и даже логотипа на афише.

Иногда кажется, что у названий конференц-залов есть собственный отраслевой стандарт. Просто его почему-то никто не публиковал.

В разных отелях снова и снова встречаются удивительно знакомые решения. Если нужна культурная составляющая, появляются писатели, композиторы и художники. Если требуется добавить немного статуса, на помощь приходят драгоценные камни и металлы. "Рубин", "Изумруд", "Золотой". Причём интерьер обычно предусмотрительно подтверждает выбор названия. Видимо, одного слова "Рубин" недостаточно, чтобы окончательно убедить гостя, что речь действительно о красном.

Когда залов становится много, особенно хорошо работает природа. Четыре помещения легко превращаются во времена года. Если этого недостаточно, остаются планеты, созвездия, географические названия и другие практически неисчерпаемые источники гостиничного нейминга. Масштаб Вселенной здесь весьма кстати.

Есть и противоположная школа. "Конференц-зал", "Переговорная", "Банкетный зал". Никаких творческих рисков и долгих согласований концепции. Всё предельно понятно ровно до того момента, пока гостю не говорят встретиться у "Переговорной", а их на этаже три.

При этом название зала гораздо функциональнее, чем может показаться. Гость должен услышать его на регистрации, найти в программе, увидеть на навигации и спустя некоторое время всё ещё помнить, куда именно ему идти. Поэтому удачное название не обязательно должно демонстрировать глубину дизайнерской мысли. Иногда достаточно гораздо более редкого качества - его просто невозможно забыть или перепутать.

За годы проведения выставок "Секреты отельера" мы заметили ещё одну закономерность. Есть одно название зала, в котором наши мероприятия проходят подозрительно часто. Причём такие залы находятся сразу в нескольких совершенно разных отелях.

Как думаете, какое?

Завтра расскажем.

Лучшее гостеприимство -это когда гость даже не догадывается, сколько всего должно было сработать правильно.

Мы-то знаем. С праздником.

Иногда аудит модуля бронирования начинается не с конверсии, а с русского языка

Сегодня нашли прекрасное: «Двухкомнатная меблированная комната». Формулировка настолько уверенная, что спорить с ней даже неловко. Комната, судя по всему, просто вышла на новый уровень и обзавелась ещё одной комнатой.

Смешно ровно до момента, пока не вспоминаешь, что именно такими словами гость пытается понять, что ему предлагают купить. Название категории должно за несколько секунд отвечать на простые вопросы: сколько комнат, какие спальные места, чем этот вариант отличается от соседнего и почему за него нужно платить именно столько. Если название приходится расшифровывать, оно уже перестаёт помогать продаже.

Внутри отеля такие вещи особенно живучи. К формулировкам привыкают, внутренние названия начинают казаться совершенно естественными, а текст в модуле со временем превращается почти в часть интерьера. Сотрудник его уже не читает. Гость читает впервые.

Поэтому сегодня вместо традиционных пяти советов будет один: откройте свой модуль бронирования и прочитайте названия категорий так, будто вы впервые слышите название собственного отеля. Если всё понятно с первого раза - прекрасно.

А если где-нибудь между тарифами и фотографиями обнаружится своя двухкомнатная комната, пятница хотя бы прошла не зря.

Иногда хорошая реклама просто хорошо выглядит.

Низкий CPA, заявки идут, бронирования есть. В отчёте всё зелёное - самое время похвалить Директ. Мы в этот момент обычно начинаем проверять его внимательнее.

Один из первых вопросов - за какой именно спрос мы заплатили? Потому что гость, который ищет "отель с бассейном в Подмосковье", и гость, который вводит название нашего отеля - два совершенно разных результата рекламы. Во втором случае спрос уже существует. Директ просто оказался на пути гостя к нашему сайту.

Поэтому при проверке рекламы мы используем несколько простых приёмов.

👍 Отделяем бренд от остального спроса. Если самая эффективная кампания получает значительную часть бронирований по названию отеля, пересчитываем её показатели без бренда. Иногда после этого «лучший CPA» выглядит совсем иначе.
👍 Смотрим самые дорогие запросы без результата. Не нужно изучать сотни строк. Обычно верхних 10–20 достаточно, чтобы найти запросы, которые регулярно съедают бюджет и ничего не приносят.
👍 Отдельно проверяем сезонные кампании. Новый год, SPA, романтические выходные, детские каникулы. Если внутри такой рекламы начинает появляться собственный бренд, кампания может выглядеть эффективнее, чем она есть на самом деле.

И ещё одна привычка из практики - если показатели вдруг стали подозрительно хорошими, мы сначала ищем причину, а уже потом радуемся.😁

Проверить себя можно довольно быстро: взять последние 30 дней, убрать из оценки брендовый спрос и посмотреть, сколько на самом деле стоит привлечение человека, который ещё не решил ехать именно к нам.
Иногда после этого оказывается, что мы нашли прекрасный способ привлекать гостей.
А иногда - прекрасный способ платить за тех, кто уже нас выбрал.

Процент отмен - это только верхушка

Сам по себе процент аннуляций говорит не так много, как кажется. Две брони могут отмениться за одинаковое количество дней до заезда, но одна проживёт в PMS несколько часов, а другая несколько недель. В общей статистике это две отмены. С точки зрения поведения бронирования - это совершенно разные истории.

Последние два дня мы как раз разбирали эти истории по частям. Сначала смотрели на окно отмены - сколько дней остаётся от отмены до заезда. Затем на период отмены, то есть сколько дней проходит от создания брони до её отмены.

Теперь попробуем соединить эти показатели. Для этого используем индекс отмены:

Период отмены ÷ Окно отмены = Индекс отмены

Индекс показывает соотношение между тем, сколько времени бронь прожила до отмены, и тем, сколько времени после отмены осталось до заезда. Например, если бронь прожила 4 дня и была отменена за 7 дней до заезда, индекс составит 0,57. Если она прожила 24 дня и была отменена за те же 7 дней - индекс уже 3,43. Окно отмены одинаковое, но история этих бронирований совершенно разная.

При этом индекс не нужно превращать в очередную шкалу "хорошо - плохо". Сама формула этого не определяет. Его задача - дать ещё один разрез анализа и помочь увидеть различия, которые теряются, если смотреть только на общий процент отмен.

И здесь начинается практическая часть. Индекс имеет смысл сравнивать внутри сопоставимых групп: между каналами продаж, тарифами, категориями номеров, сегментами или одинаковыми периодами спроса. При этом рядом всегда должны оставаться исходные показатели - окно и период отмены. Одинаковый индекс может получиться у бронирований с совершенно разными абсолютными сроками. Со средним значением тоже стоит быть аккуратнее. Чем меньше окно отмены, тем сильнее отдельная бронь способна увеличить индекс. Поэтому в анализе полезно смотреть не только среднее, но и распределение значений, медиану и отдельные выбросы.

Отдельная история - отмены с нулевым окном. Если до заезда остаётся меньше полного дня и окно равно нулю, индекс математически не рассчитывается. Такие бронирования лучше не терять из отчёта, а выделять в отдельную группу.

И ещё один полезный разрез - количество ночей. Одинаковый индекс у брони на одну ночь и у брони на пять ночей показывает одинаковое соотношение периодов, но объём вернувшихся в продажу номеро-ночей будет совершенно разным.

В итоге за три дня у нас складывается вполне рабочая система анализа: окно отмены показывает, когда отменяют, период отмены - через сколько после бронирования, а индекс отмены - как эти два временных отрезка соотносятся между собой.

Общий процент аннуляций показывает масштаб. А дальше гораздо интереснее разбираться, как именно устроены эти отмены.

Погружаемся глубже в тему аннуляций

Вчера мы разбирали окно аннуляции и смотрели, за сколько дней до заезда гости отменяют бронирование. Сегодня считаем другую метрику - через сколько дней после бронирования происходит отмена. Это период аннуляции.

Сам по себе график интересен, но гораздо полезнее понимать, что делать с каждой группой отмен.

0–1 день - 19%. Почти каждая пятая отмена происходит сразу после бронирования. Чаще всего здесь стоит искать неоплаченные брони, дубли, ошибки при оформлении или быстрое изменение решения гостя. Такие бронирования практически не успевают повлиять на загрузку, но могут искажать конверсию: формально бронь создана, а фактически продажа не состоялась. Если доля таких отмен растёт, первым делом стоит проверить условия оплаты, сроки подтверждения, каналы продаж и причины отмен в первые сутки.

1–3 дня - 10%. Это уже не совсем "случайная" бронь. Гость успел вернуться к своему решению, проверить условия проживания, сравнить варианты или скорректировать планы. Здесь полезно смотреть отмены в разрезе каналов, тарифов и типов бронирования. Если какая-то группа заметно выбивается, проблема может быть не в спросе вообще, а в конкретном источнике продаж или условиях тарифа.

3–7 дней - 11%. В совокупности за первую неделю происходит около 40% всех отмен. На этом этапе уже стоит анализировать не только сам факт отмены, но и то, какие брони до неё "не доживают". Хороший рабочий инструмент здесь - сегментация по тарифам, каналам, типам гостей и условиям гарантии. Если отмены концентрируются, например, в гибких тарифах без предоплаты, это уже повод корректировать тарифную архитектуру, а не просто фиксировать высокий процент аннуляций.

7–14 дней - 13%. Бронь прожила в системе больше недели и уже начинает восприниматься как достаточно устойчивая. Поэтому такие отмены сильнее влияют на прогноз загрузки. Именно здесь особенно полезно сопоставлять период аннуляции с окном до заезда. Если бронь отменяется через десять дней после создания, но до приезда остаётся ещё два месяца - риск небольшой. Если до заезда остаётся неделя - ситуация совсем другая.

14–30 дней — 23%. Почти четверть всех отмен происходит только спустя две недели после создания брони. Такие брони уже долго учитывались в загрузке и могли влиять на решения по цене, ограничениям и доступности. Здесь важно смотреть, какие сегменты дают подобные отмены, насколько близко к заезду они происходят и успевает ли отель повторно продать освободившийся номер.

Свыше 30 дней - 24%. Самая большая отдельная группа. Почти каждая четвёртая отменённая бронь прожила больше месяца. Такие отмены особенно важны для объектов с большой глубиной бронирования. Они могут долго создавать ощущение устойчивой будущей загрузки, поэтому при прогнозировании нельзя ориентироваться только на количество уже стоящих в системе броней - важно учитывать и историческую вероятность их отмены.

В итоге 47% всех аннуляций происходят через две недели и более после бронирования. И вот здесь период аннуляции становится действительно рабочей метрикой.

Он позволяет не просто увидеть, когда гости отменяют бронь, а понять, какие бронирования нестабильны, где стоит пересматривать условия оплаты и тарифов, какие сегменты требуют отдельного контроля и насколько осторожно нужно относиться к будущей загрузке в прогнозе.

Период аннуляции показывает, сколько прожила бронь. Окно аннуляции - сколько времени осталось отелю после её отмены.

А когда начинаешь анализировать их вместе, аннуляции перестают быть просто процентом в отчёте и становятся инструментом управления продажами.

Посмотрим в окно… аннуляции

Окно бронирования знают и регулярно отслеживают практически все отельеры. А вот окно аннуляции почему-то гораздо чаще остаётся за кадром. Хотя иногда именно оно лучше всего показывает, в какой момент будущая загрузка начинает становиться менее устойчивой.

Если понимать, за сколько дней до заезда гости чаще всего отменяют бронирование, можно точнее управлять продажами, ограничениями и загрузкой, а заодно лучше прогнозировать работу операционных служб.

Разберем пример из нашей практики более детально.

💪 31–90 дней до заезда. На этот период приходится по 23% бронирований и аннуляций. Это не означает, что сделанные здесь брони затем массово отменяются. Скорее, мы видим активное движение будущей загрузки на дальнем горизонте, когда гости ещё могут менять планы и варианты размещения.

💪 15–30 дней. Один из самых спокойных периодов. На него приходится 23% бронирований и только 8% аннуляций.

💪 8–14 дней. Картина меняется. На этот период приходится уже 31% всех аннуляций при 25% бронирований. Почему гости начинают активнее отменять именно здесь, график сам по себе не отвечает. Причины уже стоит искать отдельно по конкретному объекту, сегментам и каналам продаж.

💪Самая чувствительная зона начинается за неделю до заезда. В совокупности на период 1–7 дней приходится 39% всех аннуляций. Для отеля это уже прямой риск потерянной загрузки: времени повторно продать освободившийся номер становится всё меньше.

При этом в день заезда в нашей выборке отмен практически нет. Это тоже важный показатель при расчёте допустимого овербукинга: рассчитывать на заметное количество освободившихся номеров в последний момент здесь явно не приходится.

Поэтому окно аннуляции - это не ещё один красивый отчёт для еженедельной планёрки. Оно показывает, в какой момент бронирование становится устойчивым, где начинает расти риск потери загрузки и когда отелю стоит менять тактику продаж.

Окно бронирования показывает, когда гости приходят. Окно аннуляции - когда начинают уходить.

И иногда второе для revenue-менеджера даже интереснее первого.

Москва ещё толком не закончилась, а у нас уже Петербург.

6 октября снова встречаемся в Corinthia St. Petersburg. Второй год подряд.

Мы по-прежнему делаем довольно редкую для рынка вещь: собираем сильных людей, даём много практики, хороший нетворкинг и всё это оставляем бесплатным для отельеров.

Потому что иногда одного правильно проведённого дня достаточно, чтобы сверить курс на сезон, найти нужного человека, услышать важную мысль и вернуться в отель уже с немного другим планом действий.

В прошлом году Петербург получился громким. В этом году хотим, чтобы о нём вспоминали ещё дольше.

Регистрация открыта. Забирайте своё место и встречаемся 6 октября на Невском, 57.

https://clck.ru/3VrsPo

В этом году только и разговоров, что о падении ADR, причём почти во всех регионах. Но падение ADR в отеле далеко не всегда означает прямое снижение цен.

Предлагаем разобраться не в процентах и не во внешних факторах, а в том, что, помимо демпинга, может тянуть этот важный показатель вниз.

1. Снижение загрузки дорогих категорий номеров. Как следствие, доля продаж более дешёвых категорий растёт, что неизбежно тянет ADR вниз, даже если цены на все категории были повышены.

2. Перераспределение дохода между услугами, включёнными в тариф. Например, если включённый завтрак подорожал на 500 рублей, а тариф с завтраком вырос только на 300 рублей, ADR естественным образом снизится.

3. Изменение бизнес-микса. Чаще всего это связано с падением прямых продаж, которые традиционно приносят больше дохода, чем корпоративное и групповое проживание. Если отель добирает загрузку более дешёвым размещением, ADR также уйдёт вниз.

4. Изменение состава гостей. Если в двухместный номер стали чаще заселяться одинокие путешественники, а стоимость одноместного размещения ниже двухместного, может сложиться ситуация, когда цены и загрузка растут, а ADR падает.

Некоторые отели также считают ADR с учётом дополнительных мест, а потом с удивлением обнаруживают его снижение, когда родители в этот раз решили приехать без детей.

5. Изменение объёмов продаж по тарифам. Развивая линейку пакетных и специальных предложений в погоне за ростом загрузки, отели порой получают бронирования по сниженным ценам даже от тех гостей, которые были готовы купить стандартный тариф.

Поэтому сегментация по тарифам настолько же важна при бюджетировании, как и сегментация по источникам бронирования. Рост продаж по тарифам с более низким ADR способен разрушить не только планируемые показатели, но и всю финансовую модель.

Сам по себе рост или падение ADR к прошлому году ещё мало о чём говорит, особенно когда изменение показателя является контролируемым процессом и его причины понятны.

Гораздо важнее другое: отель понимает, почему ADR изменился, или просто видит очередную цифру красным шрифтом на графике?

На выставке в Москве мне задали вопрос, на который опасно отвечать списком курсов.

«Что вы посоветуете начинающему revenue-менеджеру, чтобы развиваться в профессии?»

И неожиданно оказалось, что ответ у меня давно есть. Он собирался годами из разговоров с коллегами, собственных ошибок и попыток понять, почему один revenue-менеджер действительно управляет доходом, а другой просто очень хорошо знает, где посмотреть ADR.

Получился небольшой набор принципов от revenue-менеджера самоучки в уже вполне почтенном возрасте.

1. Я не рекомендую конкретные курсы. Не потому, что хороших программ нет. Они есть. Но одно и то же обучение может одному специалисту дать сильный толчок, а другому почти ничего. Слишком многое зависит от опыта, объекта, задач и даже того, какие вопросы человек уже научился себе задавать. Поэтому здесь у меня давнее табу на рекомендации.

2. Для меня база revenue начинается с PickUp-отчёта и сегментации. Не с умения быстро поменять цену и не с красивого дашборда. Пока специалист не понимает, откуда приходит спрос, как меняется темп бронирования и кто в действительности формирует доход отеля, дальнейшая аналитика довольно быстро превращается в работу с симптомами.

3. Недостаточно уметь считать показатели. Нужно постоянно искать в них что-то странное. ADR, RevPAR и загрузка сами по себе почти ничего не объясняют. Интерес начинается в тот момент, когда появляется вопрос «почему?». Почему изменился темп? Почему один сегмент вырос, а другой исчез? Почему одинаковые даты в двух периодах ведут себя совершенно по-разному? Часто одно небольшое исследование даёт больше, чем месяц ежедневных отчётов.

4. Любое решение нужно проверять результатом. В этом, пожалуй, одна из самых неприятных особенностей revenue-менеджмента. Мы никогда не узнаем, сколько заработал бы отель, если бы вчера поставили другую цену. Альтернативной реальности с контрольной группой у нас нет. Поэтому приходится пробовать, сравнивать и иногда признавать, что предыдущее решение было неправильным. Последнее обычно сложнее всего.

5. И наконец, нужно учиться не просто считать данные, а оперировать ими. Статистика действительно удивительная вещь. При достаточном усердии ею можно доказать что угодно, даже правду. Поэтому цифры для revenue-менеджера становятся не только инструментом анализа, но и способом влиять на мнение и решения других. Но это уже большой секрет. Оставим его между нами.

Сильный revenue-менеджер не тот, кто знает больше формул. Он тот, кто смотрит на знакомые цифры и замечает в них вопрос, который остальные ещё не успели задать.

А что вы бы добавили шестым пунктом?

Москва для нас заканчивается не тогда, когда выключают экраны и разбирают стенды.

Наоборот. Именно в этот момент всё только начинается.
Завершаем серию воспоминаний о московской выставке «Секреты отельера» коротким видео, в котором, кажется, гораздо больше смысла, чем минут хронометража.
Москва - наше главное событие года и одновременно точка отсчёта.

🎬 https://rutube.ru/video/f7921f1fe96ff29dbeb7f71ffa0232f4/

Для отельеров начинается один из самых важных периодов сезона. Уже можно достаточно трезво смотреть на результаты года и одновременно собирать следующий. Бюджеты, ремонты, команда, продажи, маркетинг. Решения, которые через несколько месяцев превратятся в цифры.Для нас происходит примерно то же самое. Цикл мероприятий «Секреты отельера» в этом году ещё продолжается, но Москва уже запускает подготовку следующего года. То, что вчера было экспериментом, сегодня разбирается на детали. Что-то останется. Что-то станет больше. Что-то мы больше никогда не повторим.

И, пожалуй, именно в Москве особенно хорошо чувствуется момент появления нового. Партнёры показывают то, над чем работали последние месяцы. Отельеры начинают говорить вслух о вещах, которые ещё недавно обсуждали только внутри команд. А мы проверяем идеи, которые до этого существовали преимущественно в наших головах и рабочих чатах. Поэтому на это видео мы смотрим не столько как на воспоминание.
Скорее как на первые кадры того, что будет дальше.

У каждого отельера есть особое выражение лица на слова "срочная планёрка". И мы решили, что грех этим не воспользоваться.

Идея фотозоны на выставке в Москве была очень простой. Взять знакомые каждому рабочие ситуации и дать возможность наконец посмотреть на них со стороны. Кто-то мгновенно входил в роль, кто-то начинал руководить, а кому-то хватало одного взгляда, чтобы стало понятно: совещание идёт строго по плану. Какому именно — уже другой вопрос.

Почти ничего не приходилось объяснять. Отельеры просто садились за стол и подозрительно быстро становились убедительными. В итоге получилась фотозона про ту часть гостиничной жизни, над которой особенно приятно смеяться, когда всё происходящее понарошку.

"Совещаемся" вместе с вами, а больше фото смотрим здесь.