Новую неделю начинаю очередным постом из серии #дневниктрансформации. Серия призвана продемонстрировать эволюционный путь компании Синаптик, который необходимо будет пройти любой растущей производственной компании. Ведь мы в известной степени должны быть титулом нашего портфолио и демонстрировать те подходы и философию, которые реализуем в проектах наших клиентов.

Предыдущие посты выходили по следующим тематикам:
Первые шаги в HR-менеджменте
Системный найм
Про управленку
Современный и комфортабельный офис
Долгосрочное планирование
Регламенты

Ну а сегодняшняя колонка будет про ресурсный учет в проектах.
Долгое время мы жили в парадигме когда существует ограниченное количество цифровых показателей для оценки успешности проекта: его цена, условная себестоимость разработки и размер ориентировочной маржи. И понимание того, будет прибыль или нет, формировалось у нас очень примерно: текущие затраты вроде покрыты, значит все остальное будет прибылью. И для объективной оценки успешности проектов цифр было мало.

После внедрения управленки мы выделили оверхэды и смогли сформировать структуру ставки специалистов, в которой среди прочего учитывается плановая рентабельность по чистой прибыли. Расчет стоимости проектов и формирование смет стали более точными. Но в проектах по-прежнему в каждый момент времени мы не имели достоверных цифр, позволявших спрогнозировать итоговый финансовый результат, вовремя и точечно оказывать управляющие воздействия.

Мы ввели ресурсный учет по проектам и автоматизировали его на Google-таблицах. Для каждого проекта существует файл-паспорт, в который подтягиваются ставки задействованных специалистов, есть календарный план реализации и по мере закрытия участниками разработки задач в файл "приземляются" затраты. Таким образом мы можем всегда в одном месте увидеть соблюдение календарных сроков, плановых и фактических показателей по каждому договору (дополнительному соглашению), рентабельность проекта и ошибки в планировании трудозатрат специалистов разного профиля.

С недавнего времени в паспорт проекта внесены расчеты премиальных команды, которые определяются исходя из экономии бюджета проекта. И это привнесло интересные механики на этапе формирования команды проекта, когда проджект запрашивает на проект тех ребят из свободных на данный момент, у которых соотношение производительности и стоимости труда наиболее оптимальное. Потому что понимает, что это увеличивает вероятность успеха, а значит вероятность получения премии по итогам работы.

Конечно, вся эта механика потребовала введения дополнительных регламентов, которые упорядочивают этапы от подготовки проекта к производству, до процедур выплаты премиальных по результатам. Эти изменения от первой версии файла-паспорта проекта до текущего состояния заняли примерно год. Зато теперь, глядя в этот файл, можно быстро понять состояние дел в проекте, выявить необходимость выделения дополнительных ресурсов, согласования изменений в договорных отношениях и т.д. Многое стало прозрачно.