Евгений Федоров. ФИНЭК СВОБОДА

В 2003 году, нас, выпускников университета, попросили выбрать для себя лозунг для размещения в каталоге.

Единственный способ узнать границы возможного – выйти за них в невозможное.

К тому моменту я шел на два красных диплома, работал на двух работах, был женат и у меня рос сын.
Прошло больше 20 лет, а этот лозунг и теперь вышит на моем фирменном худи. И до сих пор я не узнал границ возможного.
У этой максимы есть несколько интересных следствий:
👉Нельзя понять, что что-то сделать нельзя ничего не делая. Надо пробовать, надо делать, на пределе сил. Преодолевая страх.
👉Не обязательно искать границу одному, можно делать это командой. Но команда должна понимать, что идем мы в невозможное
👉Бесполезно отправлять кого-то в невозможное. Это действие необходимо лидировать самому.
И тогда, возможно, для команды не будет границ возможного!
p.s. Детей у меня теперь 5, красных дипломов тоже 5, работы нет, но есть 2 компании. А жена одна, любимая, та самая.

В недавнем моем сплаве по рекам Чуя и Катунь преодолевал несколько порогов 4 и 5 категории сложности (6 максимальная). У каждого порога, на камнях по несколько табличек в память о погибших здесь туристах и спортсменах. В 9 из 10 случаях причина – ошибка в расчетах. Расчетах маршрута, оборудования, собственных сил… Таблички задаю определенный тон перед прохождением. Тон сосредоточенности, решительности, концентрации, внимания к мелочам.
Жалко, что таких табличек не ставят при гибели бизнеса. Было бы тоже впечатляющее и в тоже время предостерегающее зрелище. Вместо этого, мы смотрим на «выживших», сделавших иксы… На моих глазах разворачиваются истории, когда в целом успешные компании, с хорошим ростом, делают ставку на еще больший рост и прогорают…
Бизнес-модель не тянет больших банковских процентов
Обязательства по ЗП и налогам наступают, а проекты еще не закончены
Меняются поставщики, а новые условия поставки становиться неподъемны…
Что делать?
Смотреть на «таблички» и считать, считать, считать…

** На фото порог Горизонт, р. Чуя. Его мы тоже прошли

«Кадры решают все»

Сейчас только ленивый не говорит о кадровом голоде. Есть он и в сфере формирования финансовых служб. Попробуем препарировать этого слона по кусочкам:

🏢 Место работы.
🔴В Москве, Санкт-Петербурге и, наверное, в топовых миллиониках можно сформировать любую финансовую службу. Будет дорого, очень дорого, космически дорого. Но можно.
🔴В областных центрах, не во всех, можно сформировать службу, только вырвав людей из других компаний региона. И не факт, что на ключевую позицию. Очень сложно, дорого. Но можно.
🔴В небольших областных и в любых районных центрах найти финансистов для работы невозможно. Либо уехали, либо сидят на удаленке.

Выводы.
Если у вас есть действующая служба, держитесь за нее. Новая будет либо слабее, либо сильно дороже.
Привыкли работать с сотрудником в офисе? Отвыкайте. Ищите варианты по удаленке, на аутсорс, на неполный день.

Уровень задач.
🟡Сотрудники с простейшими повторяющимися операционными задачами. Ввод данных, простейшие отчеты. Найти можно, но будьте готовы к высокой текучке, не желанию учиться и развиваться, к большому браку в работе. И часто к большим стартовым амбициям по зарплате. Если вы надеетесь, что из «молодой девушки» вырастет матерый финдр, то не надейтесь. Сейчас так не работает.
🟡Сотрудники с серьезными операционными задачами. В рамках существующей системы работает не плохо. Все идет по накатанной. Сотрудник научился делать работу, которая раньше занимала весь день за два часа. Остальное время умеет создать видимость работы и чилить. Но! Если резко поменять систему, ждите саботажа, сопротивления и увольнения.
🟡Сотрудники с стратегическим уровнем принятия решений. Таким нужна насмотренность, знания, опыт и мотивация. Проще купить такую компетенцию на рынке, чем найти в штат.

А по каким основаниям вы для себя анализируйте ситуацию?

Дорога рыбка к обеду…

То, что бухгалтерская отчетность является «посмертной», очевидно всем. Ну какие решения можно принимать на его основе, когда у вас отчет сводиться раз в год? Однако мы наблюдаем периодически ситуацию, когда и управленческая отчетность предоставляется управленцам и собственникам бизнеса с задержкой в месяц, квартал, а то и полгода. 😱

«Свежесть бывает только одна – первая, она же и последняя. А если осетрина второй свежести, то это означает, что она тухлая»

Главная причина такой ситуации – неправильная организация ввода первичных данных о фактах хозяйственной деятельности. Не теми, не туда, не в то время, не так…

Не теми. Бывает, что ввод данных поручается «девочке», по принципу «мы здесь важным делом занимаемся (продаем, изобретаем, кодим, производим), а бумажками пусть молодежь занимается». Т.е. процесс ввода данных оторван от основного производственного процесса, а не сопровождает его.

Не туда. Ну а что, Excel – это бесплатно! А продажникам проще в CRM. А бухгалтерии в 1С:бухгалтерия… И получается такой IT-зоопарк.

Не в то время. «Мы здесь работу работаем, не до ваших формальностей». Данные вводиться либо по остаточному принципу, либо по привычки, унаследованной от бухгалтерской отчётности. Раз в месяц заносим, ну и ладно.

Не так. «Как в документе написано, так и вносим» Нет номенклатуры доходов и расходов. Все в одну кучу.
Что получается в итоге?
Даже, если массив данных есть, то на его разбор, проверку и сборку консолидированной отчетности уходит уйма времени.

И тут мы заходим на порочный круг:
Срок предоставления отчетности все более оттягивается, она откровенно тухнет. Управленец не может принимать решения на ее основе. Разочаровывается и еще меньше инвестирует в организацию учета. Из-за чего срок предоставления отчетности растет.

Что делать?

1️⃣ Синхронизировать коммерческие и операционные процессы компании с учетными.
2️⃣ Внедрить единое IT решение для сбора данных
3️⃣ Внедрить единую учетную политику, обеспечивающую стандарты ввода данных (номенклатуры, регламенты, формы)
4️⃣ Простроить логику принятия определенных решений от полученных данных

«Я устал, я ухожу…»

Трудно представить бурю чувств в душе предпринимателя, когда он слышит эту фразу от своего финансового директора. У меня кстати есть на памяти пара таких кейсов, когда финик кладет заявление на стол с намереньем через две недели покинуть организацию. При этом, как правило, только финик понимает каким образом он формировал управленческие отчеты, когда наступит ближайший кассовый разрыв и что там с налоговой оптимизацией…

Давайте попробуем подумать, как минимизировать последствия такой ситуации. Правда готовиться надо гораздо заранее:

Актуальная учетная политика. Учетная политика - это документ, в котором прописано кто, когда, куда и как вносит информацию о хозяйственных фактах. Например, «менеджер фронт-офиса в течение дня вносит в 1С:УНФ по вновь заключенным договорам следующую информацию: номер договора, наименование клиента, услугу по классификатору, срок оказания, сумму договора». И так по каждой расходной или приходной операции.
Учетная политика также должна содержать информацию о управленческих отчетах, их форме и сроках формирования. «P&L в разрезе филиалов и товарных категорий каждый понедельник»
Важно, чтобы учетная политика актуализировалась после каждого изменения. Ревизию актуальности проводить хотя бы раз в полгода.

Развитая автоматизация. Если процессы сбора первичных данных и формирования отчетов автоматизированы, например есть дашборд руководителя, то резкий уход финдира конечно просадит реализацию финансовой стратегии, но мало повредит операционной деятельности.

Развитая система поддержания ликвидности. Прогнозирование кассовых разрывов, решение об объеме выплат дивидендов, предоставление отсрочек платежа и планирование авансов не должно быть «зашито» исключительно в голове финдира. Развитые финансовые модели, которые информируют о состоянии ликвидности компании в текущем моменте и в ближайшем будущем помогут не влететь в зону «идеального шторма».

Скамейка запасных. Если возможно, то под финдира надо системно готовить заместителя. Если это невозможно или есть возможность ухода тандема, то поработайте с аутсорсерами (можно к нам). Именно они могут оперативно выставить замену.

Завел канал на Rutube
https://rutube.ru/channel/26652526/

и на VK
https://vk.com/video/@efedorov_finec

Потихоньку мигрируем с Youtube.
Подписывайтесь, чтобы не потеряться!

Нужна ли оценка бизнеса при продаже?

В последнее время отмечаем рост запросов, от предпринимателей, пришедших к вопросу продажи бизнеса. Это может быть ситуация пересмотра партнерских отношений или прихода стратегического партнера. Все в трендах повышения эффективности, отказа от непрофильной деятельности и укрупнения.

Как правило, обращаются с запросом на классическую оценку бизнеса. И здесь я, неожиданно для управляющего владельца оценочной компанией, стараюсь переубедить клиента. Дело в том, что классический отчет об оценке – это мгновенная фотография. Она полезна для юридического оформления договоренностей, необходимо на стадии подписания документов. Но мало полезна на стадии ведения переговоров.
Когда стороны обсуждают условия сделки, выдвигают множество аргументов и гипотез. О потенциале рынка, о текущем состоянии активов и пр. В таком случае, статичная цена бизнеса, указанная в отчете становиться не актуальной. Мы пришли к тому, что горазда лучше разработать финансовую модель стоимости бизнеса. Это электронная таблица, которая позволяет оперативно, прямо входе переговоров, менять параметры (прогнозы) и видеть, как это отражается на стоимости.

Например, продавец говорит, что компания будет продавать 100 единиц товара в месяц в следующем году. Тогда модель считает стоимость компании в условных 50 млн. Покупатель заявляет, что максимум 80 единиц. Модель выдаёт стоимость в 42 млн. Профессионалам рынка проще оперировать абсолютными величинами операционной эффективности. Сторговались на 90 единиц. Стоимость 47 млн.

Финмодель, также позволяет учесть различные варианты совершения сделки. Например, разницу на контрольный или неконтрольный объем владения, рассрочку в оплате долей и пр.

Еще один частый запрос – рецензия (экспертиза) отчета об оценке бизнеса, представленного другой стороной. Здесь тоже есть в чем порыться. Как правило, требования соблюдать формальные методологические установки и однобокое предоставление исходной информации, приводит к тому, что результаты оценки категорически не устраивают вторую сторону. Более того в отчете практически всегда можно найти оспоримые оценочные суждения.
И мы снова возвращаемся к финансовой модели.

Так что я за финансовую модель!

Вышел новый подкаст на канале Налоговая реформа 2024 - последствия для бизнеса. От финансов до психики.

На подкасте финансовый консалтер Евгений Федоров, аудитор Екатерина Нудьга и психолог Кристина Дюран обсудили последствия налоговой реформы для российского бизнеса.
ТОП отрицательных изменений для МСП по фактам налоговой реформы:
1. Введение НДС при для компаний на УСН
2. Повышение налога на прибыль 25%
3. Повышение НДФЛ, что ударит по выплате дивидендов
4. Повышение госпошлин
5. Предельная ставка налога на имущество и налога на землю 2,5%
ТОП положительных изменений:
1. Повышение границы УСН до 450 млн.р.
2. Определение в законе понятия "дробление", амнистия
3. Компаниям на ОСНО: НДС для компаний на УСН увеличит возмещение.
4. Федеральный инвестиционный вычет

Обсудили какие факторы выбора схемы НДС:
• Наличие НДС у ваших поставщиков.
• Схема НДС покупателей.
• Цепочка поставок.
• Доля добавленной стоимости в выручке
• Динамика выручки и стратегические планы.

Обсудили антикризисные мероприятия от введения НДС для упрощенщиков

https://youtu.be/vmb0gtRB3iA

Запланировали в понедельник, 22 июля записать с Екатериной Нудьга (Аудит Картель) подкаст о налоговой реформе.

Формируем тезисы для обсуждения. Если у вас есть какие-то вопросы, пишите, постараемся ответить.

Так же мы готовы пригласить на подкаст предпринимателя, на вопросы которого ответим прямо в студии.

Подошло очередное интервью. В этот раз интервьюировали меня. https://www.youtube.com/watch?v=9uwt2QefKUI

Сегодня президент подписал закон о налоговой реформе. Теперь это новая реальность.
Топ последствий:
1. НДС для упрощенцев 60+млн
2. Налог на прибыль 25%
3. НДФЛ - нагрузка при выплате дивидендов и реализации активов физ лицами
4. Госпошлина 0.2% от цены сделки или кадастровой для юрлиц.
5. Подняли планку максимального налога на имущество (земельного) для объектов более 300 млн.

Из бонусов:
Планка УСН 450 млн

Итак. Закон о налоговой реформе принят Госдумой. Остался СовФед и президент.
Думаю, неожиданностей не будет

Как пробить финансовую состоятельность нанимателя на собеседовании?

Ко мне обратились с интересным и неожиданным запросом. Человеку предложили возглавить компанию сферы услуг с годовой выручкой более 1,5 млрд. р., т.е. по российским меркам крупную компанию. В целом все выглядит достойно, но уже на собеседовании хотелось прояснить, как дела у нанимателя с финансовым состоянием.
Какие вопросы надо задать, в чем покопаться?

На собеседовании нет возможности залезть внутрь финансовой отчетности и долго собеседовать финдира, значит надо анализировать косвенные признаки. Можно выделить определенные ключевые финансовые показатели и понять, как ими оперируют представители нанимателя. Считают ли? Если считают, то наблюдают ли за динамикой? Если наблюдают, то как анализируют причины изменений? Если анализируют, то формируют ли план действий?

👉Первое, о чем стоит спросить, имеется ли оценка стоимости компании. Не та, которая делается независимыми оценщиками, а внутренняя. На таком масштабе бизнеса – это мощный комплексный показатель. Его наличие означает, что собственники нанимателя фокусируются на ценности бизнеса. По нему может производиться оценка эффективности работы управляющей команды. Его нельзя получить, без глубокого анализа финансового состояния компании. А уж динамика стоимости компании, анализ причин ее изменения и планы по ее увеличению, это хороший базис для оцифровки стратегии.

👉Второе, спросить о структуре капитала. На чьих деньгах мы работаем? Своих, заказчиков, заемных. Вопрос о структуре капитала тянет вопрос о стоимости капитала, т.е. WACC. Узнаем ROE компании, а также спрашиваем каков финансовый цикл. Что это дает?

🔴Во-первых, зная капитал, финцикл и сравнивая WACC c ROE можно прикинуть (очень примерно) на сколько эффективно работает компания.
🔴Во-вторых, прикинуть, какой дополнительный капитал требуется для реализации стратегических планов и где его продеться искать.
🔴В-третьих, самое главное, будет понимание оперирует ли финдир нанимателя на уровне управления капиталом. Или просто плывет по течению.

👉Третье, узнать, насколько обеспечен ресурсами блок финансового управления. Финдиром сейчас могут назвать любого финансового специалиста, с любым функционалом. Важно узнать, как закрыт следующий функционал:
🔴Бюджетирование и планирование
🔴Управление денежными потоками
🔴Финансовая отчетность и анализ
🔴Управление рисками
🔴Управление инвестированием и финансированием
🔴Налоговое планирование
🔴Финансовое стратегирование.

Резюмируя. Запрос был неожиданный, с такого ракурса я на финансы не смотрел.

Какие еще вопросы можно было бы задать?

Запись встречи
https://youtu.be/U-WlyBKZyD8

Антикризисные мероприятия введения НДС для упрощенщика

Итак, вы смотрите на финансовую модель вашего бизнеса после введения НДС и понимаете, что она не работает. Что можно сделать?

1️⃣ Проработать модель наценки, существующей на предприятии. Возможно у вас есть скрытые резервы. Пришло время затыкать дыры в вашем корабле.
2️⃣ Посмотреть варианты поднятия цены. Постараться подготовить к этому покупателей. Обсудить ситуацию с конкурентами.
3️⃣ Проработать вопрос с поставщиками. Найти тех, кто будет давать больше входящего НДС. Т.е., возможно, придётся сменить текущих поставщиков, особенно если это мелкие УСН. Тяжелые времена, требуют жестких мер.
4️⃣ Ввести бюджетирование на предприятии для баланса входящего и исходящего НДС. Не правильное планирование – путь к залету на кассовый разрыв.

Общая рекомендация для всех.
1️⃣ Отправьте свою бухгалтерию на переобучение, особенно если они не имеют постоянной практики по НДС. Не поленитесь лично проверить результат. Если бухгалтерия накосячит по НДС – прилетит быстро и больно. Важно научить бухгалтерию планировать выплаты по НДС.
2️⃣ Изучите вопрос корректировки вашей IT инфраструктуры учета. Бухгалтерского, налогового и особенно управленческого. Скорее всего придется корректировать.
3️⃣ Дайте поручение бухгалтерии своевременно подать соответствующие заявления о выборе схемы в налоговую. И проконтролируйте подачу. Будет очень больно, если профакапите из-за забывчивости рядового бухгалтера.
4️⃣ Проговорите с поставщиками и покупателями. Договоритесь о взаимном информировании по вопросу НДС.

Присоединяйтесь к нам 27 июня (четверг) в 17:00 на он-лайн дискуссии "Введение НДС для компаний на УСН: это конец бизнеса или окно возможностей"

Вводная часть:
⏺Текущий статус законопроекта.
⏺Какие варианты налогообложения предлагаются.

Дискуссия:
⏺Какие факторы надо учитывать при выборе схемы уплаты НДС для компаний на УСН?
⏺Какие антикризисные мероприятия от введения НДС необходимо провести уже сейчас?
⏺Какие возможности дает введение НДС?

Дискуссию модерирует: Евгений Федоров

https://us06web.zoom.us/j/82067347729?pwd=5q9inDJd6BJEOunascEbk2xRiClv06.1


📆 27 июня (четверг)
⏰17:00
👁🗨 Только Онлайн (ZOOM). Запись будет.

Как построить финансовую модель введения НДС для упрощенщика?

Прежде всего определяем цель финансового моделирования: выбор схемы налогообложения.
Соответственно необходимо просчитать финансовый результат деятельности компании в 3 вариантах: текущий, плановый при пониженной ставке, плановый при стандартной ставке. И выбрать нужный. В пограничных случаях следует считать еще 2 варианта.

Финансовая модель представляет собой совмещение CF (ДДС) и P&L (ОПиУ, ОФР) с разными вводными параметрами. Соответственно, перед ее составлением необходим собрать и проанализировать ситуацию по 6 факторам. Обратите внимание, что это может оказаться не простой задачей.

Каждая модель в итоге дает некоторый финансовый результат. Выбираем лучший, сравниваем с текущим. У нас может возникнуть три ситуации:
😁Новый финрез лучше текущего
🙂Финрез примерно одинаков
😭 Новый финрез значительно хуже текущего.

В ситуации 1 и 2 – необходимо составить план мероприятий, по контролю за вводными параметрами модели. Ну, т.е. мониторить, чтобы все срослось и никто из поставщиков/покупателей не учудил.

В ситуации 3 нужна антикризисная программа. Об этом в следующих публикациях.

Кстати, наша компания специализируется на построении финансовых моделей. Пишите в ЛС, обсудим.

6 факторов выбора схемы НДС упрощенщика?

Давайте определим те факторы, которые стоит учитывать при выборе схемы НДС упрощенщикам после налоговой реформы. Весь выбор строиться вокруг наличия/отсутствия входящего НДС.

👉Фактор 1. Ставка НДС для отдельных категорий товаров, работ, услуг. Есть пониженные ставки 0% и 10%. И надо понимать, какой объем таких товаров в закупках или продажах компании.

👉Фактор 2. Наличие НДС у ваших поставщиков. Просто, если поставщик уже на ОСНО, но если он на УСН, то возможно прямо сейчас он думает над схемой. Соответственно необходимо опросить всех своих поставщиков относительно планов перехода на НДС.

👉Фактор 3. Схема НДС покупателей. Если вы работайте на b2b сегменте, то важно понять, а какую схему НДС выберут ваши покупатели. Может оказаться, что им будет выгоднее сотрудничать с поставщиком, который дает 20% входящего НДС, чем 5%. Опрос и ABC анализ в помощь.

👉Фактор 4. Цепочка поставок. Сниженный НДС – фактически оборотный налог. Если в цепочке поставок будет несколько поставщиков, применяющих сниженный НДС, то конечная цена продукта может стать не конкурентоспособной.

👉Фактор 5. Доля добавленной стоимости в выручке. Бизнес с высокой долей, например услуги, должен анализировать ситуацию не так, как бизнес с низкой.

👉Фактор 6. Динамика выручки и стратегические планы. Это касается «пограничных ситуаций». Будет не приятно в середине года перескочить в другую категорию и получить ощутимую потерю рентабельности.

Что же делать со всеми этими факторами? Их необходимо положить в финансовую модель и просчитать налоговые последствия для бизнеса.

Об этом в следующих публикациях.