Путь с Еленой Литвиновой

Начинаем читать рукопись уже сейчас.
Сегодня отправили первое письмо с отрывком из книгам инструментом. Всего будет пять писем.

Присоединиться к совместному чтению можно здесь https://elenalitvinova.com/book-clear-meetings

Когда решений становится больше, а ясности меньше

В работе с лидерами вижу один и тот же паттерн:

решения нужно принимать быстрее, контекста вокруг все больше, а твердой опоры все меньше

и привычная логика «собрал → проанализировал → решил» уже не выдерживает сложность происходящего
слишком мало в этом мире сейчас «твёрдого»

и тогда возникает вопрос:
а на что опираться, когда принимаю решение?

хороших новостей у меня для вас нет - стопроцентных опор не существует

но есть ориентиры и стратегические линзы, через которые можно смотреть на ситуацию
я сама на них опираюсь и использую в стратегических проектах

из этого и родился курс «Думай как стратег»

в нем я делюсь подходом:
📌как читать ситуацию
📌как принимать решения в неопределенности
📌как обсуждать их с командой так, чтобы появлялось движение

в июле будет возможность пройти это вместе

3 встречи онлайн и у вас складывается рабочий фрейм, который можно применять сразу

если откликается — подробности здесь

Когда привычные инструменты не держат сложность

Смотрю на лидеров вокруг и вижу, как многим сейчас непросто.

Не потому что слабые руководители. А потому что контекст стал другим. Я его определяю как плотный, непрозрачный, тягучий. Уже очень сильно тягучий.

Большинство из нас выросли на логике контроля, прогнозирования и эффективности. KPI, линейное планирование, рациональность, «решить проблему» это работало. И хорошо работало. В относительно стабильном мире с понятной причинностью.

Но сегодня слишком много взаимозависимостей. Слишком высокая скорость. Слишком много эмоционального и информационного напряжения внутри систем.

И в этом месте многие привычные модели управления просто упираются в собственные ограничения. Даже если проскакивали предыдущие кризисы неопределенностей.

Поделюсь несколькими наблюдениями из моих увлечений китайской метафизикой и философией:

Многие идеи, к которым западные теории лидерства приходят сейчас (системное мышление, адаптивное лидерство, работа с полем, чувствительность к контексту) давно присутствовали в китайской вековой традиции.

Западная логика чаще спрашивает: что нужно сделать?
Китайская: как развивается ситуация и где её потенциал?

Именно поэтому я стала обращаться за мудростью к книге «Стратагемы. Китайское искусство жить и выживать». Чтобы получить широкий другой взгляд.

Открыла наугад. Выпала стратагема №17.

«Бросить кирпич, чтобы получить яшму».

Эта стратегема про обмен и про выбор. Про то, что труднее всего отпустить - не плохое, а достаточно хорошее. То, что вроде работает. Просто уже не для следующего масштаба.

Если рассуждать про кирпич - это же хорошая полезная вещь. Просто яшма она ценнее.

И тогда коучинговвй вопрос к себе как лидеру звучит не «что плохого убрать?»
А от чего достаточно хорошего отказаться ради действительно важного?

А вы к чему обращаетесь, когда привычные модели мышления уже не держат сложность происходящего?

Друзья,

Осенью 2026 будет издана моя книга Четкие встречи. И уже сейчас можно начать ее читать.

Книга для тех, кто устал от бессмысленных рабочих встреч и хочет превратить их в инструмент, который помогает команде думать, договариваться и двигаться вперёд.

Я подготовила для вас пять писем с фрагментами рукописи. В каждом — одна короткая идея, инструмент или микроинтервенция, которую можно попробовать уже в ближайшей встрече, не дожидаясь выхода книги.

Как начать читать уже сейчас рассказываю тут -
https://elenalitvinova.com/book-clear-meetings

Проверьте в почте стартовое письмо после регистрации.

Отправляемся в совместное Путешествие 🧚‍♀️

Помню про компанию Дом Ру еще по своему пермскому периоду, когда в девяностых они были Рейд-Квадрат, поставили в гимназию нашу новенький компьютерный класс и провели модемный интернет. Мой кабинет информатики стал центром вселенной, а я - аж заведующей информационным центром 😎

И 20-30 лет назад много друзей ИТшников мечтали работать в Рейде. Компания думала о людях, проводила тренинги и интенсивы, занималась корпкультурой.

И читать сейчас в интервью генерального директора о том что

«моя мечта, чтобы мой бизнес был: я один и много-много ЦОДов»

как минимум странно. Интересно, он просыпается каждый день с такой мечтой?

Сложности экономики приходят и уходят. Понятно, что есть усталость от текущего момента. Но бизнес это всё равно люди и для людей.

Цитаты из интервью владельца и главы «ЭР-Телеком Холдинга» («Дом.ру», «Акадо» и др.) Андрея Кузяева для РБК здесь https://t.me/rbc_news/150013

Неожиданно много этой весной у меня воркшопов ИИ+фасилитация

Что делаю? - разбираем с экспертами не только как можно усилить себя и ускорить свою работу, но и как применять ИИ в стратегических сессиях, маркетинговых исследованиях при работе с группой.

Вот, например, сегодня провела воркшоп для моих любимых экспертов в туристической индустрии - мы профессионально дружим с тех пор, как работали с командами участников в конкурсе туристических региональных проектов еще в бытность Ростуризма.

Разбирали на примере нового госпроекта по Золотому кольцу - какие могут быть предложения по проекту, подбирали аналитику и оформляли в презентацию - прошли все этапы и посмотрели как включить эффективнее ИИ. https://t.me/skt_ru/1127

А на прошлой неделе проводила обучение по фасилитации и как маркетологам проводить совместные креативные сессии с клиентами с поддержкой ИИ на которых сразуже вайбкодится потенциальное улучшение продукта - и все за 2,5-3 часа - вот тут у меня в сториз есть кусочек видео - что итого после сессии было на стенах.

у вас как с ИИ+фасилитация? хвастайтесь

Дорогие предприниматели! Привет вам с Московской Недели Предпринимательства.
С профессиональным праздником нас.

Какие бы трудности не были вокруг, внутри нас всех живет вечный двигатель. И благодаря ему мы двигаем эту планету. И что бы ни случилось, мы всегда будем что-то придумывать и предпринимать!

Вдохновения, терпения, удачи, здоровья и ресурса.

Обнимаю 🤗

Зачем проводить стратегическую сессию в середине года

В представлении многих руководителей стратегическая сессия — это большое особенное событие, на которое нужно собрать всю команду, оторваться на два дня от работы, снять как минимум загородный отель, не меньше. Понятно, почему такие сессии проводят раз в год, в декабре или январе. Сложно организовать такое дважды.

Но я все чаще думаю, что этот понимание масштабности стратсессии мешает лидерам делать то, что на самом деле важно.

Стратегия не может быть просто документом, который написали в январе и по которому двигаются до конца года. В текущей нестабильной обстановке стратегия должна быть живой, чтобы всегда точно отражать понимание, куда идет компания и что сейчас главное. А это понимание устаревает: рынок меняется, проекты приходят и уходят, принимаются новые законы. Нельзя продолжать работать по той же карте, что и в январе, потому что ландшафт, в котором компания двигается, давно изменился.

Стратегический разговор не обязан быть масштабным. Но он должен быть своевременным, и конец второго квартала — идеальное время.

Вот три вопроса, на которые командам нужно знать ответ в июне, чтобы к концу года добежать до целей:

🟡 что изменилось с января и как это влияет на приоритеты;
🟡 что из запланированного нужно остановить и какие новые идеи обязательно реализовать;
🟡 с каким фокусом нужно входить в третий квартал и кто за какие цели отвечает.

Стратсессия в середине года — это сверка с реальностью. Когда я предлагаю ее компаниям, я предлагаю не пересобирать всю стратегию с нуля, а обновить ее, чтобы она лучше отражала действительность и помогала команде.

А вы что думаете? Собираетесь в начале лета на стратегический разговор?

Доброе утро и со стартом рабочей недели. Рассказываю как дела с книгой про встречи.

Ах, как красиво получается по смыслам. Держим пальчики.

Почему команда сопротивляется даже казалось бы логичным изменениям

Когда руководитель приходит с презентацией изменений и обновлений, которые происходят в компании, сотрудники часто реагируют неожиданно: могут сопротивляться, резко высказываться против. Бывает, что доходит до конфликтов. Такое может случиться, даже если изменения позитивные для компании — а значит и для сотрудников в целом. И лидерам это кажется странным.

Я думаю, дело вот в чем: мы смотрим на изменения слишком рационально. Считаем, что если убедительно объяснить, почему что-то меняется, люди спокойно это примут и пойдут дальше.

Но любое изменение, даже очевидно полезное и давно назревшее — это всегда для сотрудника потеря чего-то понятного и привычного. Человек, который работал определенным образом пять лет, а теперь должен перейти на новый процесс, теряет то, что уже освоено, во что вложены время и силы. В каком-то смысле он теряет часть себя.

Сопротивление — это не страх нового и не попытка усложнить жизнь лично вам. Вашим сотрудникам нужно пережить изменения, и это непросто независимо от того, насколько человек умом согласен с логикой ваших решений. Пока это не прожито внутри, люди будут хотеть вернуться к привычному.

Поэтому, когда я работаю с командами в моменты изменений, я всегда стараюсь создать пространство для спокойного обсуждения того, как сложно и неприятно переходить от привычного к чему-то новому. Если про это поговорить, даже недолго, вашим сотрудникам будет проще отпустить старое и принять изменения.

«Я же все им объяснил»

Одна из самых частых фраз, которую я слышу от руководителей после того, как что-то пошло не так: «Я же все им объяснил. Я же четко сказал, что нужно делать».

И я им верю, они действительно объяснили. Четко, логично, с цифрами и слайдами. Только объяснить — это не то же самое, что быть понятым.

Когда руководитель говорит о стратегии или важном решении, в его голове уже есть весь контекст: история, которая к этому привела, альтернативы, которые он отверг, риски. Но команда всего этого не видит, а слышит только вывод — и пытается достроить смысл самостоятельно.

Мы так устроены, что если не знаем контекста, начинаем додумывать, и каждый додумывает по своему. Поэтому с одного и того же созвона люди выходят с разным пониманием, что и почему было решено. И этонужно учитывать, когда хотите донести команде что-то важное.

Замечали такое? Как с этим справляетесь?

По просьбе друзей и коллег

Собрала в один список то, чему училась дополнительно в последние годы и что не связано напрямую с моей профессиональной деятельностью - возможно вам будет полезно.

Если честно, я очень люблю учиться и расширять свои горизонты. Как выбираю - даже не могу вам сказать точно. Это что-то между интуицией и случайностью. Если год прошел без доп обучения - это странный год 🤣

📌 Шрифты и типографика, основы композиции - Британская Высшая Школа Дизайна (3 недели оффлайн с ежедневной практикой и лекциями по 6 часов , 2015) - помогает оформлять любые графические работы от руки

📌 Кулинарные курсы французской и итальянской кухни, в Европе, оффлайн по 2 недели ежедневно, 2016/2017 - могу экспериментировать смело с любыми продуктами

📌 Стендап Циммермана (2018, оффлайн 2 раза в неделю 3 месяца) - помогает проще и с юмором относиться к себе, рассказывать про это со сцены

📌 Основы современного искусства и фотографии - Школа Родченко (9 мес онлайн 3 раза в неделю, 2022) - продолжается сейчас в моей любви к искусству 20-21 веков и возможности ориентироваться на любой выставке и оформлять пространство визуально

📌 Вокал (2023, занятия в студии 2 раза в неделю оффлайн 9 месяцев) - на свой юбилей спела перед всеми гостями 50 человек несколько песен

📌 Биохакинг и превентивная медицина в Московском медицинском институте Сеченова (9 мес онлайн 4 раза в неделю, 2024) - помогаю себе и друзьям с поддержанием здоровья после 45+

📌 Курсы по написанию нон-фикшн книг (2 раза по 2,5 месяца, онлайн, лекции и мастер майнды 15 часов в неделю, 2025/26) - стала финалистом конкурса издательства Бомбора Нонфикшн Новые имена-2025; сейчас пишу новую книгу про встречи - выйдет осенью 2026

Что будет следующим в моих хобби, пока не знаю 🙈

__
🌟 Написать список про мое профессиональное обучение, которое напрямую сейчас помогает?

Фасилитация — это не яркие стикеры в уютном зале

Когда я прихожу в компанию и рассказываю про фасилитацию, иногда вижу такую реакцию: «А, это когда все клеят стикеры на флипчарт и голосуют точками?» Иногда добавляют: «Мы уже пробовали, не зашло».

И я понимаю, откуда это берется. Некоторые считают, что фасилитация — это красивая обертка для встреч: энергичный ведущий, необычные методы, стикеры, таймер, итоговая презентация. Но это совсем не так.

Стикеры сами по себе не плохой инструмент. Проблема в том, что они стали символом подхода, где форма важнее содержания. Где главное — чтобы все поучаствовали, подвигались, написали что-то на бумажке. А вопрос о том, зачем эти люди вообще собрались и какое решение должно родиться в этой комнате, остается без ответа.

Я видела компании, которые полгода не могли принять решение по реструктуризации — совещания, эскалации, снова совещания. А потом одной качественно выстроенной стратегической сессии оказалось достаточно, чтобы найти решение с которым согласились все. И без лишних стикеров. Просто впервые за эти полгода фасилитатору удалось создать пространство, где люди смогли думать вместе.

Вот чем занимается фасилитация — не украшает встречи, а делает так, чтобы они работали. И тут не так важно, что вы как фасилитатор используете, гораздо важнее, что команда в итоге приходит к результату.

Друзья привет, я с просьбой

Пишу книгу про рабочие встречи - выйдет в издательстве осенью-зимой.
Сейчас проверяю гипотезы и собираю истории.

Если вы участвуете в разных встречах/мозговых штурмах/планерках/ретро и вот это всё - отметьте, пожалуйста, что вам актуальнее из списка сложностей.

https://elenalitvinova.com/opros/meetings

Благодарю 🙏🏻

Почему стратегия умирает через две недели после стратсессии

Команда провела два дня на выезде, разобрала все болевые точки, договорилась о приоритетах — и вернулась в офис с ощущением ясности и энергии. А через две недели все вернулось, как было: те же совещания ни о чем, те же задачи без владельцев, те же разговоры, что надо бы разобраться.

В карточках разбираем, почему стратегический процесс может затихнуть, даже если на стратсессии вы обо всем договорились.