Exec Insider | Софья Беляндинова

Я люблю создавать фреймворки. Сегодня делюсь с вами фреймворком STAGE.

Он поможет определить совместимость кандидата и компании по стадии развития и стилю управления. Рассказываю.

Самая дорогая ошибка в найме топ-менеджера, которую я вижу из года в год, выглядит примерно так. Собственник смотрит резюме. Видит большое имя, известную школу, длинный список достижений. Восхищается. Зовёт. Платит. Через год хватается за голову.

Дело не в кандидате. Дело в том, что собственник нанимал лидера под красивое резюме, а не под этап своей компании.

Итак, 5 разных этапов жизни компании. Под каждый нужен свой человек. Фреймворк STAGE:

S — Survival. Компания выживает. Кассовые разрывы, спорные платежи, переговоры с банками на нервах. Здесь нужен лидер с холодной головой и горячими руками, который умеет резать и держать. Не визионер. Не дипломат. Боец. Тот, кто видел крах своими глазами и не сломался.

T — Traction. Модель ещё не нащупана, гипотезы летают одна за другой, рынок реагирует непредсказуемо. Здесь нужен экспериментатор, который любит хаос и умеет вытаскивать из него закономерности. Системный руководитель здесь умрёт от скуки и тоски за квартал.

A — Acceleration. Модель найдена, нужно расти быстро и не сломаться. Время масштабировщика. Человека, который умеет строить процессы, нанимать пачками, держать темп. Стратег без операционных рук на этом этапе только мешается под ногами.

G — Governance. Компания зрелая, рост умеренный, главная задача держать качество и не растерять то, что построено. Нужен дипломат и архитектор. Тот, кто умеет работать с советом директоров, с регуляторами, с большими командами. Боец из этапа Survival разнесёт здесь всё за полгода.

E — Exit. Передача, продажа, перевод компании в новые руки. Особый тип нервной системы. Тот, кто умеет довести проект до точки и спокойно отдать. Большинство сильных руководителей этого не умеют.

А собственник смотрит резюме и видит «бывший CEO такой-то компании». И думает: значит, и у нас сможет. Не сможет. Он тянул в одной точке времени и пространства, в которой совпал тип задачи с типом лидера. В другой точке этого может не случиться.

Софья Беляндинова

Сходила на «Гамлета» с Юрой Борисовым и Аней Чиповской в МХТ им. Чехова.

Вопреки разгромным критическим отзывам, мы с мужем вышли из театра с приятным послевкусием.

Спектакль не идеален. В нём действительно много того, что не работает — режиссёрские приёмы, ощущение которых остаётся даже после спектакля: зачем? Скафандр из фольги на Борисове. Десятиминутный пинг-понг в самом начале. Корона, упакованная в целлофан как заказ из пункта выдачи. Гертруда, устраивающая на сцене рейв. Гамлет, выкрикивающий «Я Гамлет!» из ящика, в который его заперли, не дав сказать «быть или не быть».

Многое — чрезмерно. Многое — заигрывание с остросоциальной повесткой. Многое — приёмы, которые сегодня обязаны быть, потому что без них как будто не современный театр.

Но у меня после этого спектакля возник другой вопрос.

Почему, когда современный театр зовёт зрителя думать, размышлять, работать душой — он делает это обязательно через показ низшего, худшего и мерзейшего в человеке? Почему сцена должна непременно проваливаться в темноту, в крик, в рейв, в физиологию, в фольгу, в боль?

Почему светлая постановка в современном театре — это либо отсутствует как явление, либо превращается в топорно скрепное, лубочное, безжизненное?

Душа обязана трудиться, как писал Заболоцкий, и день и ночь, и день и ночь. С этим невозможно спорить. Но это совсем не значит, что в неё нужно постоянно плевать. И на сцене устраивать рейв.

Где постановки о вечном? О светлом? О прекрасном — не сладком и не наивном, а настоящем, на которое тоже нужно работать душой? Свет не означает поверхностности. Свет требует не меньшей работы, чем тьма.

И мой вопрос к МХТ им. Чехова — театру, на афише которого фамилия Чехова, человека, умевшего показать тоску и нежность одновременно, без рейва, — может ли его громкая премьера быть не об остросоциальном, не о власти, не о войнах? А о вечном. О светлом. О прекрасном.

Я хочу пойти в театр и выйти оттуда не опустошённой и оглушённой, а наполненной. С работающей душой — но работающей в обе стороны, а не только вниз.

Идти ли на «Гамлета»? Идите. Юра Борисов прекрасен, и одно его лицо — уже спектакль. Чиповская в роли Гертруды держит сцену собой. Но не ждите катарсиса. Ждите вопросов. Может быть, вы зададите себе те же, что и я.

На Meet For Charity можно отправить пожертвование для встречи со мной — не упустите возможность сделать доброе дело по этой ссылке ❤️

Продавать на eBay, чтобы купить eBay. Чем закончился хайп с покупкой компании.

История, которая закончилась на прошлой неделе, заслуживает того, чтобы её разобрать.

Райан Коэн, CEO GameStop, в конце апреля направил совету директоров eBay предложение о покупке за 56 миллиардов долларов. Деталь, которая делает это предложение особенным: капитализация самого GameStop на тот момент составляла 11,29 миллиарда.

Компания предлагала купить актив в пять раз дороже себя самой. Из 56 миллиардов 20 были обеспечены кредитной линией TD Bank. Откуда возьмутся ещё 36, оставалось вопросом без ответа.
Через несколько дней Коэн придумал, как закрыть этот вопрос.

6 мая он опубликовал в X пост: «Продаю вещи на eBay, чтобы заплатить за eBay». И начал листинговать на платформе личные предметы. Старые вывески магазинов GameStop.

Кружку. Квадрат старого ковра из закрытого магазина. Бейсбольные карточки. Изношенные носки Adidas. К каждому лоту прикладывалась подписанная от руки копия его предложения о покупке eBay.

Лоты накручивали. Кружка GameStop ушла за 3000 долларов. Статуэтка Master Chief — за 10 000. Поношенные носки — за 14 188 долларов. Общая сумма всех его лотов составила 138 000 долларов. На фоне 56 миллиардов это статистическая погрешность.

К полуночи того же дня eBay забанил его аккаунт. Формулировка: «постоянное отключение в связи с активностью, которая, по нашему мнению, создавала риск для сообщества eBay».

12 мая совет директоров eBay официально отклонил предложение. Председатель совета Пол Пресслер написал Коэну письмо в трёх предложениях. Предложение, цитата, «ни заслуживает доверия, ни привлекательно». Учтены, цитата, «самостоятельные перспективы eBay, неопределённость по финансированию сделки, корпоративное управление и компенсационные схемы GameStop».

Так закончилась эта история.
Майкл Бьюри, тот самый из «Игры на понижение», ещё за неделю до отказа продал все свои акции GameStop с комментарием: «Никогда не путайте долг с креативностью».

Любой из топов компании мог сказать СЕО: «Райан, это плохая идея». Никто не сказал. Или сказал, но не был услышан.
Это и есть главный диагноз кейса.

Корпоративная зрелость измеряется не громкостью CEO, а тишиной вокруг плохих решений до того, как они стали публичными. Если совет директоров, CFO и партнёры не могут остановить первое лицо в момент, когда оно готовится к самой публичной ошибке за последние десять лет, система управления у этой компании уже сломана.

Сделка с eBay никогда не была про eBay. Это был тест на то, насколько GameStop вообще управляема.

Софья Беляндинова

Я ни разу в своей жизни не чувствовала себя самой умной в комнате.

Думаю, это значит, что я всегда оказывалась в нужных комнатах.

Когда ты молод, тебе хочется быть лучшим. Самым ярким. Самым способным. Чтобы тебя замечали, выделяли, ставили в пример. И ты неосознанно ищешь среду, в которой это возможно. Среду, где ты на голову выше остальных.
Но потом понимаешь, что это была ловушка.

Потому что в комнате, где ты самый умный, нечему учиться. Все смотрят на тебя. Все ждут от тебя. Все вокруг — твоя аудитория, а не твои собеседники. Это приятно для эго и катастрофично для роста.

Я очень рано выбрала другую стратегию. Не намеренно — скорее интуитивно. Мне всегда было интересно рядом с теми, кто видит больше меня. Кто думает быстрее меня. Кто прожил то, чего я ещё не прожила. Сначала это были учителя. Потом начальники. Потом клиенты. И всегда — книги.

В каждой такой комнате я была не лучшей. Я была учеником. И именно это, как теперь понимаю, и есть лучшее место для человека, который хочет расти.

Я часто говорю это своим клиентам, особенно молодым руководителям. Если в вашей команде вы самый умный — у вас плохая команда. Если в вашем кругу друзей вы самый успешный — пора расширять круг. Если в вашей отрасли вы давно никого не слушаете — вы перестали быть в отрасли. Вы стали её комментатором.

Самые сильные люди, которых я знаю, всегда находят себе тех, кто превосходит их в чём-то важном. Не угрожает, не подавляет — просто превосходит. И идут рядом. Слушают. Спрашивают. Перенимают.

Гордость от того, что ты самый умный в комнате, — это короткое удовольствие. Оно стоит дорого и не даёт ничего, кроме секундной самооценки.

А вот ощущение, что вокруг тебя люди, у которых тебе ещё долго есть чему учиться, — это и есть жизнь, в которой ты растёшь.

Я очень рада, что мне ни разу не пришлось быть самой умной в комнате.
Значит, я всё это время выбирала правильные комнаты.
И продолжаю выбирать.

Софья Беляндинова

Карьерные стратегии в Дьявол носит Prada. Один офис, четыре карьерных стратегии и 20 лет разницы.

«Дьявол носит Prada 2». 20 лет после первой части. Те же люди, тот же кабинет, тот же журнал Runway. Только мир вокруг изменился до неузнаваемости.

В этом сюжете спрятан подарок для всех, кто интересуется тем, как устроены карьеры. Один и тот же офис в двух разных эпохах показывает 4 совершенно разные карьерные стратегии — и то, как каждая из них стареет вместе со своим носителем.

Миранда Пристли. Стратегия — институциональная власть.
В первой части она железная. Главный редактор. Слово — закон. Все ходят по струнке. Она не объясняет, она объявляет. Её сила не в одежде и не в красоте, а в том, что она знает индустрию изнутри лучше всех. Она построила империю и сидит на её вершине.
Во второй части империя начинает рассыпаться. Под Мирандой больше нет той опоры, которая была. Печатный журнал умирает. Реклама уходит в цифру. Совет директоров заводит разговоры об оптимизации. И вот тут видно главную уязвимость её стратегии: институциональная власть работает, пока работает институт.
Миранда во второй части впервые становится уязвимой. Властная женщина учится просить.

Энди Сакс. Стратегия — поиск смысла.
В первой части она наивная выпускница журналистики, попавшая в модный мир по ошибке. Она хочет писать про серьёзное. Все вокруг считают её дурой. Через год она становится одной из самых компетентных людей в офисе — и уходит. Потому что то, что она строит, не совпадает с тем, кем она хочет быть.
Во второй части ей сорок с лишним. И весь её отдел увольняют по SMS во время церемонии награждения. Это лучшая сцена фильма, потому что она самая правдивая. Журналистика, ради которой она ушла из моды, сама умерла раньше моды.
Стратегия Энди — самая благородная и самая опасная. Идти за смыслом — звучит красиво, пока смысл существует как индустрия.
Возвращение Энди в Runway во второй части — это её зрелость. Она больше не выбирает между «настоящим» и «коммерческим». Она поняла, что эта дихотомия была подростковой.

Эмили Чарлтон. Стратегия — амбиция любой ценой.
В первой части она готова умереть за Миранду. Худеет до обмороков. Учит наизусть всех гостей. Считает каждую секунду доступа к шефу как валюту.
Во второй части она достигла всего, чего хотела. И теперь именно она — главный соперник Миранды. Бывшая помощница пришла откусить кусок от империи бывшего босса.
Эмили достигла всего, что хотела, — и в финале Миранда говорит ей в лицо правду. У неё нет творческого видения. Только амбиция. Поэтому она выбирает поглощение, а не строительство.
Чистая амбиция без вкуса и видения двигает человека высоко. Но не делает его автором.

Найджел Киплинг. Стратегия — ремесло.
Из четверых он самый незаметный. И, возможно, самый победивший.
В первой части он арт-директор. Помогает Энди. Не лезет наверх через головы. Делает свою работу безукоризненно. В одной из сцен Миранда обещает ему повышение и в последний момент отдаёт его другому, чтобы спасти свой пост.
Во второй части он всё ещё рядом. Постарел, помудрел, видел всё. И в финале Миранда наконец делает то, чего не сделала двадцать лет назад, — отдаёт ему сцену. Не пост, не деньги, а ту самую видимость, которой он был лишён всё это время.
Стратегия Найджела — самая медленная и самая дорогая. Делать своё дело идеально, не лезть на сцену, ждать.
Но именно она в финале фильма читается как самая зрелая.

20 лет назад первый фильм был про девушку, которая попала в большую игру и решает, оставаться или уходить. Это история выбора.

Сегодняшний фильм про 4х человек, которые двадцать лет назад сделали выбор — и теперь живут с его последствиями.

Это не значит, что одна стратегия лучше другой. Это значит, что каждая карьерная стратегия имеет свою валюту и свой срок годности. И только время показывает, что на самом деле было куплено.

«Дьявол носит Prada 2» — это не сиквел про моду. Это фильм про то, во что превращаются молодые амбиции через двадцать лет.
И каждый, кто хоть раз в жизни принимал серьёзное карьерное решение, увидит в нём кусочек себя.

Софья Беляндинова

Самые частые карьерные вопросы апреля. И результаты, которыми я горжусь.

Получаю ваши отзывы о Карте рынка труда. Её уже скачали топы из крупнейших корпораций и игроков самых разных индустрий — от производства до банкинга, от екома до фармы — и вернулись ко мне со словами благодарности, чему я несказанно рада.

Запросы разные, но часто сводятся к трём ситуациям.

На столе оффер, сроки горят, внутри ощущение, что что-то не сходится. Три-пять лет на одной позиции, снаружи стабильно, изнутри скрипит. Поглощение или смена акционера, и понимание, что переговорная позиция формируется уже сейчас.

Узнали себя — читайте дальше.

В апреле у меня было три результата, которыми я по-настоящему горжусь.

Первый клиент работал с Картой две недели перед нашей встречей. Пришёл с оффером в крупную корпорацию, который был готов подписать. После Карты сам сформулировал три вопроса, которые я обычно задаю первой. Пришёл с решением отказаться. Через две недели получил другой оффер — роль и доход выше, понятная команда, близкая корпоративная культура.

Второй клиент, директор по продажам, 8 лет на одной позиции. Был уверен, что у него карьерное плато. Карта помогла увидеть, что плато не у него, а у его руководителя, который сам не растёт. Через месяц он перешёл на новый масштаб.

Третий — собственник, три года не мог найти CFO. После Карты пересобрали запрос. Оказалось, он ищет не финансового директора, а партнёра по принятию решений. Через шесть недель кандидат нашёлся.

Во всех трёх историях Карта сделала одну работу. Поставила правильный вопрос вместо неправильного.

«Карта рынка труда 2026» — 69 страниц, два чек-листа, упражнения для письменной работы с собой. Журнал, учебник и рабочая тетрадь одновременно.
Многие, прочитав, на консультацию ко мне вообще не приходят. Им оказывается достаточно. Это и есть моя цель.

Ссылка на бот ниже.

https://t.me/marketmap2026_bot

У миллиардеров есть проблема, которую не решают деньги.

Они не умеют разговаривать со своими детьми.

Свежая статья Fortune собрала серию интервью с наследниками крупнейших мировых состояний. Картина вышла отрезвляющая.

Прямо сейчас в мире разворачивается крупнейший в истории перенос богатства — от поколения бумеров к их детям и внукам. Миллениалы, достигающие тридцати пяти лет, становятся самым богатым поколением в истории человечества. Триллионы долларов меняют владельцев.

И главный риск этого процесса — не налоги, не рынок, не геополитика. Главный риск — мисскоммуникация внутри семей.
Анализ показывает: семейные конфликты и плохая коммуникация, а не рыночные силы, — основная причина потери семейных состояний между поколениями. Около 70% семейного богатства рассеивается ко второму поколению. Около 90% — к третьему.

Около 80% наследников говорят, что хорошо информированы о финансах семьи. Они знают цифры. Знают активы. Знают структуру владения. Но гораздо меньше из них понимают зачем— для чего эти деньги, какова их цель, какие ценности за ними стоят.

Один из наследников, ставший CEO семейного бизнеса, сформулировал так: «Налоговая и техническая стороны были всегда хорошо покрыты. А человеческая сторона — коммуникация, личные амбиции, предпочтения — оставались гораздо менее ясными».

Цитата другого наследника ещё точнее: «Готовность говорить о семейном капитале есть. Но разговоры так и не случаются. Все, мне кажется, ждут, когда другая сторона начнёт первой».

Семьи избегают разговоров о смерти, преемственности и ожиданиях до тех пор, пока не вмешается кризис здоровья или бизнеса. И тогда уже поздно.
«Говорить о смерти — эмоционально тяжело, — сказал один наследник, — но чтобы продолжить наследие, говорить нужно сейчас, а не потом».

Что особенно интересно — наследники сами стали активнее. В семьях, где передача капитала уже идёт, доля наследников, активно ведущих процесс, почти удвоилась — с 13% до 22%. Молодое поколение больше не хочет быть пассивными получателями. Они хотят разговаривать.

56% наследников считают, что разговоры о семейном капитале должны начинаться в детстве или подростковом возрасте, до девятнадцати лет. Но большинство признаются: первый реальный разговор о деньгах случился у них только во взрослой жизни.

Семьи, которые начинают раньше, проходят преемственность мягче. И в части ответственности, и в части активов. Ранние разговоры снижают тревогу, а не ускоряют груз.

Один наследник вспоминал, как было сделано правильно: «Мой отец начал рано. Просто брал нас с собой на бизнес-встречи и делал нас частью его разговоров с партнёрами и инвесторами».
Просто брал с собой. И делал частью разговора.

Самый дорогой капитал в семейном бизнесе — не деньги. Это разговор, который начался вовремя.
Все остальные капиталы построены на нём.

Софья Беляндинова

Пока мы живем в мире увольнений именем ИИ, в Японии платят за то, чтобы сидеть у окна.

В японских компаниях есть феномен, у которого почти нет аналогов в мире. Его называют madogiwa-zoku — «оконное племя».

Это пожилые сотрудники, в основном мужчины 50–60 лет, которым работодатель даёт стол у окна, единичные емейлы, перекладывание бумажек. Зарплата сохраняется. Ответственность — снимается.

Это форма уважения, выросшая из японской системы пожизненного найма.

В Японии работника, отдавшего компании тридцать лет, не увольняют. Если его навыки устарели, если технологии его обогнали, если стратегия пошла в другую сторону — ему дают окно. И тишину.

Цифры показывают, насколько это глубокое явление. Опрос трёхсот молодых сотрудников крупных японских компаний выявил: 49,2% подтвердили, что в их компании есть «старик, который ничего не делает». То есть в каждой второй организации.

Японцы 65 лет и старше работают чаще, чем где-либо в развитом мире — больше четверти из них продолжают приходить в офис. В США — меньше одного из пяти. В Великобритании — едва один из десяти. И это не потому что японцы беднее. А потому что государство и общество построили систему, в которой старший сотрудник — это ценность, а не балласт.

Япония пошла даже дальше. Принят Закон о стабилизации занятости пожилых лиц. Министерство труда выплачивает субсидии работодателям, удерживающим сотрудников до семидесяти. 80% самих японцев хотят работать после пенсии. 70% — у того же работодателя.

И вот в этом контексте с начала 2026 года в IT-секторе мира уже сокращено больше 92 тысяч человек. CEO требуют пятидневной работы в офисе. Совет директоров считает успехом каждый процент сокращения штата.

У японской модели есть свои критики. Девять из десяти молодых работников считают, что madogiwa-zoku негативно влияют на коллектив — снижают мораль, увеличивают нагрузку других, висят на бюджете. И эта критика справедлива.

Но у западной модели есть своя цена, о которой пока мало говорят. Когда работник видит, как через стенку увольняют его коллег с двадцатилетним стажем, он не работает лучше. Он работает тревожнее. Это разные состояния.

Японская модель сохраняет в стране опыт. Десятилетия знаний, контекста, отношений с поставщиками и клиентами не выбрасываются на свалку вместе с человеком. Они остаются доступны для младших — даже если сам пожилой сотрудник теперь сидит у окна.

Я не призываю копировать Японию. Это было бы глупо — у нас нет ни их культуры, ни их законов.

Я призываю задать себе один вопрос. В мире, где скоро автоматизация ударит по огромному количеству профессий — какую модель мы хотим строить у себя?
Ту, в которой человек ценен только пока приносит максимум.
Или ту, в которой компания помнит, что человек был частью её истории.

Софья Беляндинова

💫 Культурный список на выходные от Софьи Беляндиновой #культурнаясемерка

Чем заняться на майских выходных, если связь подводит, а до ближайшего Wi-Fi еще нужно дойти?

Соосновательница агентства Execburo и автор телеграм-каналов «Культурный Телеграмъ» и «Exec Insider» Софья Беляндинова поделилась личным гидом по любимым местам 🤍

ART FLASH | MAX

Десять универсальных правил победы.

Я долго наблюдала и за собой и за другими, чтобы собрать свод принципов или жизненных правил, отвечающих на вопрос: а из чего же складывается победа?

Вот, что у меня вышло.

Правило первое. Играй вдолгую.
Все самые ценные вещи в карьере и жизни приходят через десятилетия, а не через кварталы. Те, кто гонится за быстрым результатом, рано или поздно сгорают. Те, кто играет вдолгую, в какой-то момент начинают пожинать плоды, о которых давно забыли, что сажали.

Правило второе. Не путай движение с прогрессом.
Бесконечная занятость и постоянные встречи часто маскируют отсутствие движения. Победа — это не то, как много вы делаете. Это то, насколько вы продвинулись по своему собственному пути.

Правило третье. Окружай себя людьми, которые сильнее тебя.
Большинство руководителей нанимает удобных, потому что с ними проще. Это всегда стратегическая ошибка. Сильные люди рядом — это и зеркало, и опора, и причина расти самому.

Правило четвёртое. Учись отказывать.
Каждое «да», сказанное не туда, — это «нет», сказанное чему-то важному. Большинство людей выгорают не от объёма работы, а от того, что не научились говорить «нет» вовремя.

Правило пятое. Не бойся тишины.
В переговорах побеждает тот, кто умеет молчать дольше. В жизни — тот, кто умеет побыть наедине с собой и не сбежать в чат, ленту или встречу. Тишина — это не пустота. Это место, где принимаются настоящие решения.

Правило шестое. Береги репутацию как актив.
Деньги приходят и уходят. Должности меняются. Репутация — единственное, что остаётся с вами на всю жизнь. Каждое решение, особенно мелкое, в конечном счёте складывается в неё.

Правило седьмое. Уходи красиво.
Из проекта, из компании, из отношений, из роли. То, как вы уходите, говорит о вас больше, чем то, как вы входили. Это правило я выучила глядя на чужие истории — и стараюсь следовать ему сама.

Правило восьмое. Не ищи смысла там, где его нет.
Иногда вещи происходят без смысла. Сложные клиенты, неудачные проекты, периоды, когда ничего не получается. Не каждый плохой день — это урок. Иногда это просто плохой день. Зрелость — в том, чтобы это признавать.

Правило девятое. Не объясняй слишком много.
Сильные люди объясняют свои решения один раз и идут дальше. Слабые — оправдываются годами. Если приходится постоянно доказывать своё право быть собой — что-то не так с окружением, а не с вами.

Правило десятое. Помни, что не всё можно выиграть.
Самое глубокое понимание победы — в том, что побеждать всё подряд невозможно и не нужно. Иногда лучшая победа — это уметь проиграть в малом, чтобы выиграть в большом. Уйти из проекта, который сжигает. Отказаться от клиента, который растрачивает. Прекратить отношения, которые тянут вниз.

Победа в долгой жизни — это не цепочка триумфов. Это умение оставаться собой на любом отрезке пути. И способность построить вокруг себя людей, которые делают тебя сильнее.

Софья Беляндинова

Суд в Китае: за человека, против ИИ

3 мая суд в Ханчжоу вынес решение, мимо которого не должен пройти ни один совет директоров.

Сотрудник по фамилии Чжоу с 2022 года работал инспектором качества в технологической компании. Проверял ответы языковых моделей, отсеивал нелегальный контент. Получал 25 тысяч юаней в месяц. Через три года компания сообщила, что его работу теперь делает сам ИИ, и предложила перевод с понижением зарплаты на 40%. Чжоу отказался.

Контракт расторгли.
Дальше началось то, что и сделало эту историю прецедентом.

Чжоу пошёл в арбитраж. Выиграл. Компания обжаловала. Проиграла. Подала апелляцию. Снова проиграла.

Суд написал черным по белому: технологический прогресс сам по себе не повод разрывать трудовой договор. Внедрение ИИ — это бизнес-решение работодателя, и платить за него должен он, а не сотрудник.

Дело Чжоу не первое в Китае. В декабре 2025-го аналогичное решение приняли в Пекине.

28 апреля Верховный народный суд включил кейс в число показательных, чтобы прецедент работал по всей стране.

Китай вкладывает в гонку за лидерство в ИИ десятки миллиардов долларов. Объём китайского рынка искусственного интеллекта по итогам прошлого года перевалил за 175 миллиардов. Государство буквально подгоняет бизнес быстрее автоматизироваться.
И эта же страна первой в мире начала строить юридическую защиту от последствий автоматизации.

Парадокса здесь нет. Китайские власти умеют считать на два хода вперёд. Безработица среди молодёжи зашкаливает, и массовое замещение людей ИИ без страховочной сетки означало бы социальный взрыв, который никакой рост ВВП не окупит.

Поэтому бизнесу сказали: гонитесь за технологиями сколько душе угодно, но за людей платите сами.

Что значит вся эта история для собственника и нанимающего руководителя.
Времена, когда «оптимизация через ИИ» считалась безусловно красивой строчкой в отчёте, на исходе. Скоро рядом с этой строчкой появятся графы «юридические риски» и «репутационные потери».

Сначала в Китае, потом в Европе, потом и у нас.

Заменить человека на ИИ — это не управленческий подвиг. Это решение, требующее серьёзной подготовки: переобучение, перевод на новые роли, инвестиции в развитие людей рядом с автоматизацией.

Сильное государство — не то, что умеет быстро внедрять технологии. А то, которое умеет внедрять и защищать одновременно.
Китай нам всем подал пример.

Софья Беляндинова

Лучше всего человека узнаёшь в момент ухода.

Когда руководитель приходит в компанию, всё понятно. Он на пике своей презентации. Улыбается, говорит правильные вещи, показывает себя с лучшей стороны. Это нормально, так устроено любое начало.

Когда он работает в компании, всё тоже более-менее предсказуемо. Хорошие времена показывают одно, плохие другое, но до определённой границы все играют по правилам.

А вот когда он уходит, открывается то, что было скрыто за фасадом.

Один топ-менеджер уходит как
взрослый человек. Передаёт дела, помогает преемнику, не сжигает мостов, поддерживает контакт с командой. Через год его вспоминают с теплом.

Другой превращается в подростка с обидами. Рассказывает, как с ним «несправедливо обошлись». Переманивает ключевых людей. Пишет пост в LinkedIn про «новый этап», в котором между строк читается «они меня не оценили».

Третий просто исчезает. Без объяснений, без разговора, без передачи. Уходит так, будто его никогда и не было.

И есть четвёртый тип.
Он уходит, оставляя после себя потёмкинские деревни. Презентации красивые, KPI зелёные, отчёты собраны, процессы вроде бы описаны, команда вроде бы выстроена.

А через два-три месяца преемник садится разбираться и обнаруживает, что под красивыми отчётами — натянутые цифры. Команда выстроена не вокруг ролей, а вокруг личной харизмы того, кто ушёл, и теперь распадается на глазах. Ключевые партнёры работали не с компанией, а с ним лично. И уходят следом.

Все четыре типа поведения — это не реакция на конкретную ситуацию. Это про то, кем человек был всё это время. Просто увидеть это можно было только сейчас.

Люди, которые уходят порядочно и красиво — это те, кто умеет отдавать, а не только брать.

На прошлой неделе я в этом убедилась лично.

У меня одним днём ушла няня. Без предупреждения, без разговора, без попытки доработать хотя бы неделю. Просто прислала сообщение и исчезла.

До этого я была уверена, что у нас прекрасный контакт. Я видела её работу, доверяла ей ребёнка, считала её взрослым человеком.

Оказалось, что я видела только парадную сторону. Настоящая сторона открылась ровно в тот момент, когда ей нужно было не получить, а отдать. Уйти красиво, по-взрослому, с уважением к ребёнку и ко мне. Этого она не смогла.

Человек ровно настолько взрослый, насколько хорошо он умеет уходить.

Всё остальное — косметика.

Софья Беляндинова