Байки из Глеба

Исправлять виноватому

Когда исправляешь ошибки, совершённые другим человеком, это кажется несправедливым. В такие моменты возникает желание, чтобы именно этот человек исправил ситуацию и понёс ответственность.

Однако, в жизни это часто не работает так просто. Быть виноватым не означает автоматически, что человек должен исправлять последствия ошибки. Особенно если это не входит в его власть и не приводит к положительным изменениям либо в сложившейся ситуации, либо в нём самом.

Всегда чините сами, если ситуация критическая, а вы справитесь быстрее и лучше, даже если это не ваша вина. Исправляйте сами и тогда, когда понимаете, что виноватого вы не найдёте или ему не получится усвоить урок.

Примите ответственность за свою жизнь и счастье сами и не зацикливайтесь на поиске виноватых.

Меры добродетели и злодеяний

Работа руководителя связана с необходимостью сообщать плохие новости и принимать непростые решения. Например, если нужно сократить штат, то руководитель должен это сделать. Увольнение — такой же важный процесс, как и найм.

При этом стоит учитывать особенности человеческой психики: мозг быстрее и сильнее реагирует на негатив, ведь это помогает выжить в критических ситуациях. Потому если предстоит расстроить коллег, лучше сделать это быстро, открыто и с эмпатией, чтобы снизить стресс и сохранить доверие.

В то время как хорошие новости воспринимаются мягче и требуют повторения, чтобы вызвать устойчивый положительный эффект. Их полезно подавать постепенно, давая людям время прочувствовать и оценить изменения.

Осознанное проектирование

Вместе с командой Go To IT (@gotoit_tg) записал подкаст о проектировании, управлении командами и неформальном лидерстве. Делюсь личным опытом подготовки нагруженных приложений к высокому сезону.

Приятного просмотра!

YouTube • RuTube • VK Видео

Технология отступления

В деловых отношениях порой случаются разногласия, перерастающие в конфликт, напоминая настоящее «сражение».

Вступив в схватку, важно думать не только о том, как наносить удары по противнику и защищаться, но и о том, как он проиграет, отступит или сдастся.

Хороший руководитель знает, что для оппонента всегда должен существовать путь к отступлению. Если человек в отчаянии и не видит выхода, кроме борьбы, то и убедить его будет сложно. Потому немаловажная задача — это помочь сложить оружие.

Например, уличив коллегу во лжи, не стоит требовать от него признания любой ценой. Лучше создать ситуацию, когда признание — приемлемый или даже выгодный шаг, который поможет сохранить уважение и взаимоотношения.

Если кто-то сказал «нет», не следует торопить и настаивать на согласии. Лучше найти новые аргументы, сослаться на другие обстоятельства, чтобы ваш оппонент мог сказать: «Так это другое дело! Что же вы раньше не сказали?».

Про деление целого

Иногда вещь сама подсказывает, где её разделить. Полено легче раскалывается по естественной трещине, чем посреди волокон. Так и систему — лучше разделять не по собственному удобству, а где уже есть «разлом».

А если нет необходимости, то целое на части лучше не разделять вовсе. Ведь разделённое без нужды соединить бывает труднее, чем разделенное от нужды, когда нужда проходит.

Про знание и способы применения

Знание должно быть максимально сложным, чтобы дать человеку полный арсенал для действия. Но применение этого знания должно быть максимально простым — до автоматизма. Не мешать мышлению, а освобождать его.

Ровно поэтому нельзя быть в фазе обучения (обретать способы применения) и фазе высокой эффективности. Знание требует сложности, а применение — ясности, простоты и повторяемости.

Эти состояния конфликтуют, если их сочетать, но дают результат, если их чередовать: освоить, упростить, а в конце — отмасштабировать. Так развиваются системы и человек.

Однако знания, каким бы глубоким оно ни было, остаётся потенциальным, пока не превращается в действие. Без желания и возможности знание не влияет на реальность: существует, но не работает и лишено силы.

Если чувствуешь, что буксуешь — возможно, находишься в фазе роста. Главное — не застрять в знании. Сложность знания нужна, но только ради простоты способов его применения. А сам способ — для последующего действия.

Две клетки слева

В детстве мне казалось избыточным в школе отступать клеточки слева, указывать даты на полях, а также писать «Дано», «Найти», «Решение» и «Ответ». Ведь главное — понять, как решать. Всегда обижался, когда за оформление снижали оценку.

Только позже понял: дело было не в строгости, а в точности. Во взрослой жизни порой важно не только придумать как, но и сделать ровно так, как нужно. Уметь быть исполнительным: без вольностей и «почти».

Концепция гандикапа

Природа иногда демонстрирует нерациональную избыточность, проявляя силу через видимую слабость. Биологи назвали это концепцией гандикапа — показывать, что можешь позволить себе больше, чем нужно для выживания.

Взять, к примеру, павлина: его огромный и яркий хвост никак не помогает спасаться от хищников или искать еду, а скорее наоборот, он мешает. Однако если птица выдерживает такой «балласт», значит, она сильна и вынослива. Похожая логика действует и у оленей: огромные рога, мешающие прятаться в зарослях, демонстрируют самке силу.

Хотя концепция имеет своих критиков, по моему мнению, она вполне применима в управлении. В случае, когда нет возможности показать качество напрямую, то лидеру может пригодиться «балласт». Правильно выраженная (и считанная получателем сигнала) избыточность в конкурентной среде способна выделить и вызвать доверие.

Конечно же, в этом вопросе важна честность и уместность. Если ресурсов нет, то такие действия напротив воспринимаются как фарс или попытка скрыть слабости.

В общем, гандикап полезен, когда подчёркивает уверенность и зрелость, а не превращается в показуху. Не то не пройдёте естественный отбор.

Быть правым и полезным

Честно говоря, фраза «А я же говорил» почти всегда кажется мне непродуктивной — особенно если её говорят уже после того, как всё пошло не так, и при этом не предлагают никаких решений. Чаще всего за ней скрываются проблемы с коммуникацией, управлением рисками и общей культурой принятия решений.

Но всё же, уместность таких слов зависит от ситуации. Чтобы понять, насколько она вообще уместна, полезно задать себе несколько вопросов:

- В компании вообще принята зрелая культура работы с рисками и несогласием (в духе Disagree & Commit)?
- Старался ли человек реально донести свою точку зрения, а не просто пробросить реплику?
- Была ли его позиция как-то зафиксирована — письменно, в обсуждении, на совещании?
- Фраза звучит как поддержка или как «я был прав, а вы — нет»?

Если на хотя бы один из этих вопросов ответ «нет», то, скорее всего, «А я же говорил» только мешает. Лучше искать, что можно сделать, а не кто оказался прав.

Принцип народной тропинки

Если внимательно наблюдать за городскими маршрутами, замечаешь любопытную деталь: помимо ровных асфальтированных дорог часто появляются тропинки поверх газонов. Такие пути возникают там, где люди хотят сократить расстояние до нужной точки.

Городские власти порой планируют улицы, руководствуясь симметрией, эстетикой или иными абстрактными принципами, а затем пытаются бороться с народными тропинками, устанавливая ограждения и запрещающие знаки.

Можно поступить проще. Сначала посадить газон, дать людям проложить удобные тропинки, а затем положить асфальт вдоль уже сформировавшихся маршрутов.

Иногда полезно следовать принципу народной тропинки — сначала создать условия, а после укрепить устоявшийся процесс.

Адекватность лидерства

Каждый этап жизненного цикла компании порождает свои вызовы и возможности. Результат работы зависит от того, как точно лидер соответствует этим вызовам и использует открывающиеся возможности.

- Стартапу нужен визионер, готовый пробовать новое и рисковать.
- Для роста компании требуется администратор, способный организовать процессы и усилить позиции.
- Зрелой компании важен стратег, умеющий удерживать позиции и видеть будущее.
- В периоды турбулентности нужен кризис-менеджер, способный стабилизировать ситуацию.

Хороший руководитель умеет чувствовать ритм времени, определять стадию компании и соответствующим образом адаптировать стиль лидерства себя и своих команд.

Будьте в гармонии с моментом — иначе останетесь позади.

Мы проектируем систему, а она — нас

Закон Конвея утверждает: система устроена так же, как устроены коммуникации в команде, которая её создаёт.

Команда слабо взаимодействует — модули системы тоже оказываются плохо связанными. Организация погружена в хаос — архитектура получается запутанной.

Простыми словами, организовывайте команды в соответствии с границами модулей, чтобы влиять на систему. Объединяйте тех, кому предстоит тесно сотрудничать, и разделяйте там, где нужен чёткий интерфейс.

Этот приём давно применяется в методиках Team Topologies, DevOps и Platform Engineering как управленческий инструмент.

Однако здесь скрыт более глубокий смысл. Это не просто совет для инженеров и их руководителей — это универсальный принцип: процесс и материал всегда взаимно формируют друг друга.

Подобно тому, как река прокладывает своё русло, но и русло направляет течение реки, ветер лепит песчаные дюны, а дюны влияют на путь ветра. Городские улицы создаются под потребности перемещения, но вскоре сами начинают определять маршруты наших передвижений, встречи и привычный уклад жизни.

Физическое пространство проектируется под заданные функции, но затем планировка начинает организовывать наше поведение. Язык появляется для передачи мыслей, но быстро начинает формировать саму мысль.

Понимая это, вскоре осознаёшь, что не только мы проектируем систему, но и система, в свою очередь, проектирует нас.

Место и его наполнение

Жизнь не идеальна: вокруг нас предметы, люди, процессы и обстоятельства, далёкие от совершенства.

Конструктор проектирует систему из ненадёжных элементов. Руководитель формирует коллектив из разных характеров и талантов. Инвестор собирает сбалансированный портфель, диверсифицируя риски.

Этот принцип одновременно прост и глубок: мы все создаём прочное из непрочного материала. Зачастую важнее не наполнение отдельных элементов, а умение разместить их в правильном порядке.

Лучшее — враг хорошего

При разработке продукта легко увлечься идеей идеальной системы и завысить требования к ней. Это случается из-за неопытности, желания выделиться, перфекционизма или подражания крупным компаниям.

Амбициозные цели сами по себе хороши, однако желание достичь максимальной величины (доступности, быстродействия, устойчивости, производительности, …) почти всегда ведёт к дополнительным затратам. Причём чем ближе мы приближаемся к идеалу, тем сильнее растут расходы.

Хороший руководитель должен уметь трезво оценивать ситуацию:

- Действительно ли необходимо улучшать выбранную характеристику дальше?
- Какова стоимость достижения желаемого результата и насколько ощутимой окажется выгода?
- Возможно ли реализовать задачу проще и дешевле?

Короче говоря, старайтесь убирать эмоции и предубеждения подальше. Смотрите на проект холодным взглядом. Любое вложение ресурсов должно приносить реальную ценность, а не становиться способом потешить самолюбие.

Если усилия перестали приносить эффект, возможно, пришло время пересмотреть приоритеты и сосредоточиться на тех аспектах, которые реально принесут пользу.

Останавливайтесь вовремя.

На первый взгляд, новость о покупке «Вымпелкомом» A2P-платформы у «Спектрума» — просто очередная сделка между ИТ-компаниями. На деле же это показатель глубоких изменений: телеком почти окончательно замкнул ИТ внутри себя.

Я наблюдал этот сдвиг изнутри — с 2015 по 2022 год работал в ФанБоксе, который тогда был одним из ключевых поставщиков цифровых решений для операторов. Тогда подрядчикам доверяли целые направления. Сегодня — почти ничего.

Делюсь с вами своими наблюдениями.

Долгое время операторы связи рассматривали себя как инфраструктурный бизнес: вышки, коммутаторы, минуты, гигабайты. Всё, что выходило за пределы основной услуги — подписки, развлекательные сервисы, VAS — было побочным заработком и спокойно отдавалось на аутсорс. На этом фоне с начала 2000-х уверенно росли такие компании, как ФанБокс: они обслуживали ИТ-периферию телекома, особо не претендуя на его ядро.

Но к концу 2010-х всё изменилось. Абонентская база стабилизировалась, ARPU подошёл к потолку, а дифференцировать предложение через мегабиты и тарифы стало невозможно. Рост стал возможен только за счёт экосистем: финтех, развлекательные платформы, маркетплейсы, суперприложения. А это потребовало совершенно другого подхода к ИТ — продуктового, гибкого, с полным контролем над разработкой.

Началось масштабное усиление внутренних ИТ-команд, что закономерно привело к конфликту с подрядчиками:

- Операторам был необходим полный контроль над кодом и данными, а подрядчики оставались единственными носителями знаний по ключевым системам.
- Там, где строились сквозные платформы, внешние команды оказывались узким местом: мешали интеграции и не могли поддерживать нужную скорость изменений.
- Поставщики работали сразу с несколькими игроками и часто клонировали решения между ними — для оператора это означало потерю уникальности и риски утечек.

Постепенно операторы выстраивали инхаус-экосистемы: создавали продуктовые команды, собственные R&D, поглощали или выдавливали подрядчиков. Всё критически важное — клиентский путь, подписочная логика, интеграции с ядром — забиралось внутрь.

Сегодня ИТ в телекоме — это не вспомогательная функция, а бизнес. Конкуренция идёт не за тарифы, а за удобство, контент, сервис. И в этой гонке операторы держат ключевые компетенции у себя — и вряд ли снова отдадут на сторону.

Диалектика управления: между порядком и сопротивлением

Организация — это живая система, существующая по своим законам. Она требует от человека интеграции: принятия её норм, правил и установленных порядков. Встраиваясь в такую систему, человек занимает определённое место, становится исполнителем функции, частью общего механизма.

Однако простого встраивания недостаточно. Чтобы оставаться личностью, необходимо сохранять способность критически воспринимать организацию и противопоставлять себя ей там, где это требуется.

Роль руководителя требует особой двойственности: он должен быть частью команды, но не растворяться в ней полностью. Даже если организация создана им самим, лидер обязан сохранять внутреннюю дистанцию и независимость суждений.

Ведь излишняя конформность ведёт к застою и деградации, а чрезмерное стремление к новизне может разрушить основу, на которой строится коллективная работа. Баланс между этими полюсами меняется на разных стадиях развития: молодая организация нуждается в смелости и готовности к эксперименту, зрелая — в осторожности, стратегичности и уважении к накопленному опыту.

Считаю, что хороший менеджмент — это искусство поддерживать баланс между стабильностью и изменением. Эти противоположности не исключают друг друга — именно их взаимодействие порождает движение, рост и настоящую жизнь организации.

Моя философия управления временем

Любой человек сталкивается с вопросами распределения времени при перегрузке. Спустя 10 лет экспериментов с разнообразными техниками и инструментами, я сделал несколько простых выводов.

Ничто не вечно. Правила управления временем требуют постоянной переоценки инструментов, подходов и задач. Оставляйте прошлое позади и ищите новые пути.

Борьба с энтропией. Прерывания уничтожают продуктивность. Избавляйтесь от любых источников раздражения: телефонных уведомлений, звонков, одинаковых запросов и частого переключения контекста.

Здоровье превыше всего. Невозможно оставаться эффективным без качественного отдыха. Подберите комфортный способ расслабляться и приводить тело в порядок: прогулки, йога, чтение книг.

Средства не важны. Использовать можно любой удобный инструмент: электронные календари, приложения-планировщики, рукописные дневники. Главное — это простота, удобство и доступность.

Пожары неизбежны. Ваша главная задача — научиться хладнокровно выбирать наиболее значимые задачи, несмотря на постоянные кризисы вокруг. Учитесь искусству отказа от несущественного.

В общем, осознанно распределяйте свое время, слушайте тело, очищайте разум от мусора и выбирайте важное. А если система сбилась, то всегда можно начать с начала.

Завтра выступлю на митапе для аналитиков от Ви.Tech: расскажу о том, как организовать «Архитектурные ката» в своей команде и компании. Встреча будет в формате блиц: по 15 минут на спикера.

Начало 25 апреля, в 19:00. Можно подключиться онлайн.

Измерять что теряешь

У немцев есть слово Verschlimmbessern — ухудшить, пытаясь улучшить. Так бывает и с метриками.

Мы искренне хотим как лучше: ускоряем поддержку, снижаем издержки, наращиваем выручку. Но метрика — это только вектор. Она показывает, куда мы идём, но не говорит, что теряем по пути.

Сделали быстрее — продукт стал сырее. Сэкономили — пострадало качество. Заработали больше — потеряли доверие пользователей.

Контр-метрика — это зеркало намерений. Она не мешает двигаться, а показывает, к чему на самом деле ведёт это движение. Так мы видим не только результат, но и последствия.

Например:
— Сокращаем время ответа — проверяем удовлетворённость.
— Гоним трафик — смотрим на удержание.
— Растим выручку — отслеживаем жалобы.

Короче, если вы ставите метрику — ставьте и контр-метрику. Иначе результат может быть красивым, но пустым.

Работать с интересами

Начну издалека.

По состоянию на апрель 2025 года, Let’s Encrypt — крупнейший удостоверяющий центр (CA) в Интернете. Ему принадлежит более 63,7% всего рынка SSL-сертификатов среди известных удостоверяющих центров.

Проект Let’s Encrypt подается как благородная миссия: улучшение безопасности интернета, его демократизация, автоматизация и доступность. Для малого и среднего бизнеса, а также для разработчиков, бесплатные сертификаты выглядят привлекательными.

Но в этом деле есть и другая сторона. ISRG, которая развивает Let’s Encrypt, — это некоммерческая организация, работающая в юрисдикции США. Проект спонсируют крупнейшие IT-компании, в том числе BigTech. Почему они это делают?

Наивно думать, что компании выделяют деньги просто потому, что им не безразлично. Интерес спонсоров прагматичен.

1. Снижение затрат. Компании вроде Google, AWS и Cloudflare предоставляют хостинг. Раньше они должны были включать стоимость сертификатов в услуги или компенсировать её клиентам. С помощью Let’s Encrypt они экономят на поддержке HTTPS — бесплатные сертификаты решают проблему массовой сертификации.

2. Упрощение администрирования. Протокол ACME стал отраслевым стандартом. Для компаний вроде OVH и DigitalOcean со своими вычислительными ресурсами, это позволяет экономить на администрировании и автоматизировать процессы, что особенно важно при обслуживании миллионов доменов.

3. Имиджевая выгода. Говорить, что ваш сервис обеспечивает безопасность по умолчанию, всегда выгодно с точки зрения репутации.

4. Стратегия доминирования. Все эти компании стремятся создать контролируемую, но внешне нейтральную инфраструктуру безопасности, в которой они не несут прямых расходов на массовую сертификацию, но при этом получают рычаги влияния на интернет-пространство. Это своего рода мягкая централизация, которая помогает крупным игрокам конкурировать на глобальном рынке ИТ.

5. Интересы государства. Нельзя исключать, что однажды этот инструмент может быть использован в политических целях. Если США решат «надавить» на какую-то страну или компанию, Let’s Encrypt может оказаться в положении зависимости.

Это может привести к ограничению доступа к сервису или блокировке сертификатов для «неугодных» субъектов — например, отозвать сертификаты для сайтов в зоне .ru.

Так что для компаний это не благотворительность, а экономически и политически рациональная инвестиция.

Уметь искать интересы

Предвидеть свою выгоду и выгоду других людей — это важный навык для менеджера. Особенно, если что-то предлагают вам бесплатно.

Процитирую публициста Виктора Мараховского:

«Обман начинается с того, что потенциальная жертва верит, будто кому-то есть до неё дело и кто-то хочет о ней позаботиться.»

В любой ситуации всегда есть интересы сторон. Умение работать с интересами помогает принимать правильные решения и не обманываться.