Труш Дмитрий | CMO B2b

За последние пару лет у меня в ТГ собралась небольшая папка каналов пространств, за которыми я наблюдаю и куда иногда хожу.

Галереи, арт площадки, культурные институции.

Делюсь этой папкой
https://t.me/addlist/nH2Fhhb4MMU3YzJi

Если у вас есть каналы или площадки, за которыми тоже стоит следить - буду благодарен за рекомендации. Особенно интересуют места, где проходят лекции, публичные разговоры и образовательные программы.

Есть такая же папка про маркетинг. Если интересно за чем я слежу в маркетинге ставьте + в комментах

В последние недели вокруг Телеграмм ходит странное ощущение временности.
Его то «вот-вот закроют», то «не закроют никогда», то снова «всё, точно конец».

Честно говоря, наблюдать за этим немного забавно.
Как будто мы все сидим в библиотеке, о которой кто-то пустил слух, что её завтра снесут. И вдруг люди начинают внимательнее читать книги.

Я тоже смотрю на это спокойно.
Мой канал - маленький, камерный, без рекламных бюджетов и продвижения. Здесь нет закупленных охватов, таргета и хитрых воронок роста. Только тексты, наблюдения и иногда странные мысли, которые почему-то находят отклик.

И, судя по ER, вам это нравится.

Но у такой модели есть один честный недостаток: внутри Тг подписчики почти не растут сами по себе. Это не алгоритмическая соцсеть, где пост может внезапно улететь в рекомендации. Здесь всё по-старому - через людей.

Поэтому у меня к вам небольшая просьба.

Если вам откликается то, что я пишу - поделитесь каналом с коллегой, другом или соседом по лестничной клетке (только не в домовом чате в Максе). Можно понравившейся пост скинуть или просто переслать ссылку

Пусть этот странный маленький эксперимент с текстами проживёт чуть дольше.
Даже если ТГ в России всё-таки решит сыграть финальный акт.

А если не решит - тем более будет приятно познакомиться с новыми людьми.

Есть одна маленькая подмена, которая постоянно происходит в голове. Настолько незаметная, что мы почти никогда её не ловим.

Она выглядит так:
«Я» = «все».

Но это разные вещи.

«Я не могу представить себе, как выбирать конфеты по этикетке» — нормальная мысль.

Но следующий шаг происходит почти автоматически:
«Никто не выбирает конфеты по этикетке».

Фраза «я не выбираю» - честная. В ней есть граница моего опыта. Моего вкуса. Моей логики. Моих привычек.

А вот «никто не выбирает» - это уже совсем другое. Это момент, когда собственное ощущение внезапно объявляется законом мира.

И в этот момент мы незаметно ставим себя в центр реальности. Наше «я» превращается в масштабную линейку, которой мы измеряем всех остальных.

С рекламой происходит ровно то же самое. «Мне не нравится» очень быстро превращается в «это плохая реклама».

Хотя мир устроен гораздо проще и одновременно сложнее.

Я не понимаю - не равно никто не понимает.

Иногда самая точная формулировка звучит скромнее:

Это не для меня. Но может быть - для вас.

На этой неделе звонит мне двоюродный брат живущий в Казахстане. Он занимается международной логистикой.

— Я, — говорит, — на пару дней буду в Москве. Давай пересечёмся.

Конечно, давай. А когда встретились, одним из вопросов был: какими судьбами?

И тут начинается маленькая история.

Оказывается, он прилетел на отраслевой форум по логистике. Консалтинговое логистическое агентство проводит мероприятие про цепочки поставок, склады, эффективность и прочее

И вдруг он задаёт мне вопрос:

— Слушай, а Инженерный амфитеатр ДКС — это как-то с вами связано? Или просто совпадение названия?

Я говорю:
— В смысле связано? Это буквально наш амфитеатр.

И тут выясняется: Этот самый логистический форум проходит… у нас. В нашем инженерном центре.

И более того — в первый день я там выступал. В 15:45. Рассказывал кейс ДКС про проектирование и строительство высотных роботизированных самонесущих складов.

А брат, который прилетел ради этого форума из Казахстана, уехал из зала в 15:30.

Мы разминулись на пятнадцать минут.

И, честно говоря, я немного жалею, что сцена сложилась иначе. Потому что идеальный вариант выглядел бы так:

Я выхожу на сцену рассказывать про автоматизированные склады.

Из зала раздаётся:
— Брат!

Я щурюсь от света софитов:
— Брат?!

И дальше аплодисменты, объятия, логисты плачут, консультанты записывают кейс в отчёт.

Но нет. Вселенная решила оставить эту сцену в категории «почти».

Зато сама история получилась хорошая.

Потому что Инженерный амфитеатр ДКС — действительно место встреч. Иногда запланированных. Иногда совершенно случайных.

Здесь проходят не только форумы по логистике.
У нас собираются архитекторы, инженеры, специалисты по зарядной инфраструктуре, люди из промышленности, автоматизации и ещё десятка смежных миров.

Разные профессии. Разные темы. Но всегда один принцип — обсуждать, как устроены вещи и как их сделать лучше.

Так что если вам близки инженерные темы — лучшее, что можно сделать, это просто быть в курсе.

Подписывайтесь на канал — здесь мы регулярно рассказываем, что происходит в амфитеатре и какие события будут дальше. Иногда это лекция архитектора, иногда отраслевой форум, иногда разговор о технологиях, которые через пару лет станут нормой.

Ну и вдруг однажды вы окажетесь в зале.

А на сцене будет кто-то, кого вы знаете.

И вы крикнете:
— Брат.

У вас бывает, что ловишь себя на мысли, ты - единственный, кому в этой комнате не всё равно?

И как ни странно это хороший знак. Значит, ты не просто присутствуешь - ты отвечаешь.

Лидер часто остаётся один в точке ответственности.
Пока другие обсуждают, он держит направление.
Пока сомневаются - принимает решение.

Так что если в комнате не всё равно именно тебе - будь готов. Скорее всего, это и есть твоя роль.

Есть фраза руководителя, после которой инициатива в команде умирает не сразу, но гарантированно: «Я же говорил».

И совсем тревожно - когда руководитель ждёт момента, чтобы её произнести.

В этой фразе нет силы.
Нет управленческой позиции.
Есть только желание зафиксировать собственную правоту задним числом - и снять с себя ответственность за процесс.

Я хочу закладывать в обсуждения другую рамку - презумпцию успеха.

Не наивный оптимизм и не веру в чудо.
А простую установку: идея сотрудника по умолчанию рассматривается как потенциально рабочая. Даже если в итоге мы от неё откажемся.

Мои вопросы в обсуждении - это не способ доказать, что «ничего не выйдет».
Это способ проверить, как сделать так, чтобы вышло.
И если не выходит - понять, почему именно, а не просто поставить галочку «я предупреждал».

Мне важно, чтобы сотрудник ясно чувствовал одну вещь:
я - самый заинтересованный человек в том, чтобы у него всё получилось.

Потому что его успех - это успех компании. А не повод моего морального превосходства.

Отказ от идеи - нормальный результат совместного мышления.
Но он должен оставлять после себя понимание, а не осадок.
Чувство, что с тобой думали, а не отстреливались опытом.

Плохой менеджер хочет быть прав.
Хороший - хочет, чтобы команда выигрывала чаще, чем он сам.

А «я же говорил» - это всегда про другое.
Про страх ошибиться вслух и желание остаться в безопасности.

Иногда, в компании «нет маркетинга».
Вернее, нет маркетинга в его нормальном смысле: исследований, работы с целевой аудиторией, гипотез про восприятие, чёткого ответа на вопрос «почему это должны покупать».

И это не всегда плохо.

На ранних стадиях бизнеса или в ситуациях, когда компании откровенно везёт, продукт продаётся сам.
Есть рынок. Есть спрос. Есть понятная ценность.
Маркетинг в этот момент - это поддержка: каталоги, выставки, сайты, презентации.

Проблема начинается позже.
Когда продуктов становится много.
Когда рынок перестаёт быть очевидным.
Когда продавцы начинают спрашивать: «А что именно мы продаём и кому?»
А маркетинг - отвечает инструментами, потому что других формулировок нет.

В этот момент внезапно выясняется, что маркетинга как функции не существует.
Никто системно не исследует ЦА.
Никто не формулирует изменение восприятия.
Никто не говорит языком “до / после”.

И дальше есть два пути.

Первый - делать вид, что всё ок.
Подменять стратегию выставками и сувенирами.
Переводить разговор о продукте в разговор о форматах.

Второй - начать выращивать роль заказчика.

Важно, чтобы заказчик мог:
- описать аудиторию (хорошо бы с ролями, а не по отраслям, но хотя бы так)
- назвать барьер
- сформулировать, что должно измениться в голове рынка.

И здесь, как ни странно, ключевая роль часто лежит на рекламе.
На тех, кто первым перестаёт спрашивать «какой баннер» и начинает спрашивать «что именно мы хотим изменить».

По сути, это работа по взрослению организации.
От удачи - к системе
От инструментов - к мышлению
От «сделайте» - к «поймите»

И, порой, одна из важных задач руководителя - не в том, чтобы делать лучше свою работу, а в том, чтобы научить внутреннего заказчика быть осмысленным.

Часто обсуждают чёрных лебедей.
Про риски, кризисы, обвалы, то, что «может случиться в любой момент».
Мы научились их бояться, обсуждать, моделировать, закладывать в презентации отдельным слайдом.

Но почти никто не говорит про белых.

Белые лебеди - это тоже редкие события.
Прорывы. Удачные совпадения. Технологии, которые «вдруг» сработали. Люди, которые «неожиданно» оказались рядом. Идеи, которые выстрелили раньше срока.

Некоторые это объясняют - везением, контекстом, случайностью. Хотя чаще всего это результат долгой, почти незаметной подготовки.

Парадокс в том, что чёрных лебедей мы действительно не контролируем.
Можно снижать ущерб, строить резервы, готовить планы Б.
Но прилетят они всё равно тогда, когда захотят.

А вот с белыми — другая история.

Белые лебеди не падают с неба.
Их притягивают.

Их притягивает среда, где можно пробовать и ошибаться.
Их притягивают люди, которые разрешили себе мечтать, а не только страховаться.
Их притягивают люди и компании, которые смотрят не только на риски, но и на возможности.

Их притягивают команды, которые задают себе вопрос: «А что если получится?» - не реже, чем «А что если всё сломается?».

Мечтать - это не инфантилизм и не розовые очки.
Мечтать - это форма стратегического мышления.

Это выбор вкладывать энергию не только в защиту, но и в притяжение будущего.

Пока одни бесконечно обсуждают, как выжить при следующем чёрном лебеде,
другие тихо, методично создают условия, в которых белые прилетают быстрее.

И, возможно, самый недооценённый управленческий навык сегодня - уметь не только бояться катастроф, но и осознанно ждать «чуда».

И работать так, будто оно вполне себе по расписанию.

При обсуждении KPI мне посоветовали книгу «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», которую привели как доказательство того, что KPI не нужны.

Но если читать внимательно, книга вообще не про отказ от измерений.
Она про радикально другой уровень требований к людям.

Netflix отменил KPI, не потому что «метрики вредны».
Он отменил их, потому что:
- нанимает только очень сильных специалистов,
- платит по верхней границе рынка,
- регулярно расстаётся с теми, кто перестал тянуть уровень,
- и заменяет контроль контекстом и ответственностью.

В такой системе KPI действительно начинают мешать.
Они фиксируют прошлые цели в мире, который меняется быстрее квартала.

Важный момент, который часто упускают:
KPI - это не кнут. Это договор о горизонте.

Если у человека KPI на квартальную выручку,
он не будет строить продукт с отдачей через три года.
И он будет прав - он выполняет договор.

Netflix эту проблему решает не отсутствием целей, а другим инструментом.

Они используют OKR.
Не как систему наказаний и бонусов, а как способ зафиксировать амбициозное направление движения.

OKR у Netflix:
- не привязаны к зарплате,
- не используются для микроменеджмента,
- работают как ориентир, а не как отчёт.

Фокус - на нескольких ключевых метриках бизнеса
(engagement, удержание, долгосрочная ценность),
а не на личных KPI «на всякий случай».

Поэтому честный вывод такой.

Можно работать без KPI.
Но только если у вас высокая плотность талантов и культура ответственности без подсказок.

Во всех остальных случаях:
- KPI нужны,
- но они должны соответствовать стратегии,
- а OKR — отличный инструмент, чтобы говорить о будущем, а не о прошлом.

Проблема не в KPI.
Проблема - когда метрики живут своей жизнью, а стратегия своей.

Мы очень любим объяснять сложности через злой умысел.

Коллега что-то «подкручивает».
Кто-то «играет в свою игру».
Решение принято «не просто так», «там точно есть интерес».

Мозгу так спокойнее. Хаос пугает, а заговор - понятен.
Как с тем самым лицом в двух точках и палке: если можно увидеть смысл, мы его увидим.

Но мой жизненный опыт говорит другую, куда менее романтичную вещь.
В большинстве случаев проблемы рождаются не из хитрого плана, а из невнимательности, усталости и банальной глупости.
Без сценария. Без второго дна. Без коварного смеха за кулисами.

Ты долго пытаешься «раскрыть глубину» человека.
Ищешь мотивацию.
Выстраиваешь логические цепочки.
Пытаешься понять, зачем он так сделал.

А потом наступает неловкая пауза.
Потому что никакой глубины нет.
Он не стратег.
Не манипулятор.
Не серый кардинал.

Он просто… не подумал.

И это, честно говоря, самый неприятный вывод.
Со злом можно бороться.
С интересами можно договариваться.
Со стратегией - спорить.

А с ошибкой и невнимательностью ничего героического не сделаешь.
Только выдохнуть, перестать дорисовывать лица там, где их нет, и начать чинить процессы, а не разоблачать заговоры.

Иногда проблема не в том, что кто-то против тебя.
А в том, что он просто не очень.

Чаще всего стратегической сессии мешает то, о чём в комнате нельзя говорить вслух.)

Иногда это культура - когда решения формально принимаются, но реально никто не чувствует права действовать без дополнительного согласования.

Иногда структура - когда ответственность размазана, а нужные ресурсы находятся не там, где возникает задача.

Иногда — интересы. Личные, функциональные, политические. Когда стратегическое «надо» конфликтует с тем, что выгодно конкретным людям или блокам.

Я бы предложил проверить это анонимным опросом из нескольких прямых вопросов:
• Если мы примем решение Х, кто реально сможет его реализовать?
• Что в компании скорее всего помешает этому решению заработать?
• Есть ли решения, которые формально поддерживаются, но на практике саботируются?
• Где чаще всего застревают инициативы: на согласованиях, ресурсах или ответственности?
• О чём на стратегических встречах обычно не говорят, хотя все это понимают?

Если в ответах всплывают формулировки вроде «непонятно кто отвечает», «надо согласовать ещё», «это не поддержат», «так у нас не принято» - это не проблема стратегии. Это сигнал, с каким именно ограничением вы имеете дело ещё до начала работы.

И тогда задача сессии меняется: не «придумать, как действовать», а сначала честно разобрать, почему мы не действуем, даже когда всё уже придумано.

QR-код — идеальный инструмент. В мире, где люди ведут себя идеально.

Мы маркетологи любим QR-код.
Они выглядят технологично.
Их приятно ставить на баннеры, упаковку, стенды, презентации.
Кажется: навёл камеру — получил путь.

На практике — нет.

С баннеров не сканируют.
С упаковки — почти никогда.
С презентаций — в лучшем случае один человек из зала.
Не потому что люди «глупые» или «ленивые».
А потому что они живут быстрее наших концепций.

Чтобы QR сработал, нужно:
— достать телефон
— открыть камеру
— навести
— дождаться фокуса
— подтвердить переход
— и только потом попасть туда, куда вы хотели

А можно просто… вбить в поиск.

Люди выбирают путь с минимальным трением.
Не самый технологичный.
Самый очевидный.

QR-код — это красиво.
Это аккуратно.
Это хорошо смотрится в макете.

Но в реальной жизни человек думает не «о, какой удобный интерфейс», а «мне сейчас быстрее как?».

И быстрее — это:
— короткое доменное имя
— понятная ссылка
— название бренда + продукт в поиске

Поэтому да, QR-коды можно использовать.
Как декоративный элемент.
Как вспомогательный канал.
Как маркер «мы современные».

Но если вам нужен результат —
придумывайте хорошие, читаемые, человеческие ссылки.

Маркетинг — это не про то, как красиво выглядит путь.
А про то, пойдут ли по нему вообще.

Слово «стратсессия» сегодня звучит слишком часто. Им называют почти всё: от двухдневного выезда с фасилитатором до расширенного совещания с презентациями и кофе-брейками. В итоге ожидания у участников одни, формат — другой, а результат почти всегда разочаровывает. Не потому, что люди плохие или модератор слабый. А потому что внутри одной сессии пытаются решить разные по природе задачи.

А они — разные. Принципиально.

Первый тип: про зачем
Это классическая стратегическая сессия в чистом виде.

Мы не до конца понимаем, кем хотим быть.
Или понимаем, но давно об этом не договаривались.
Или мир вокруг изменился, а наше «видение» осталось в прошлом.

Здесь логично говорить про:
• образ будущего,
• амбиции,
• позиционирование,
• ключевые приоритеты,
• ограничения.

Цифры важны, но как фон. Они помогают зафиксировать точку «где мы сейчас», чтобы честно сравнить её с тем, «куда хотим прийти». Главный результат такой сессии — не план действий, а общее понимание направления. Когда после двух дней у людей появляется одинаковая картинка в голове, а не одинаковый файл в почте.

Пытаться в этот же формат впихнуть детальные планы, KPI и дорожные карты — почти гарантированный способ всё испортить.

Второй тип: про где мы
Формально это часто тоже называют стратсессией. Но по сути — это большая диагностическая встреча или внутренняя конференция.

Мы собираемся, чтобы:
• посмотреть на цифры,
• сравнить факты и ощущения,
• услышать разные функции и регионы,
• зафиксировать реальное положение дел.

Здесь ключевое — синхронизация картины реальности. Без неё любые разговоры о стратегии превращаются в фантазирование. Очень часто такие встречи полезны сами по себе, даже если они заканчиваются без громких выводов и красивых формулировок. Потому что впервые за долгое время все смотрят на одни и те же данные и называют вещи одинаковыми словами.

Проблема начинается тогда, когда от такой сессии ждут «прорывных решений» и «нового видения». Этот формат не про это.

Третий тип: про как

Самый недооценённый и самый сложный формат.

Мы уже знаем:
• где мы,
• куда хотим прийти,
• и зачем нам это нужно.

Но мы не понимаем, как именно пройти этот путь. Какие решения принять. Что поменять в процессах. Где упираемся в структуру, культуру, ресурсы или ответственность.

Это не разговоры про миссию. И не обзор показателей. Это работа про:
• выбор,
• приоритеты,
• отказ от лишнего,
• конкретные управленческие решения.

И именно здесь чаще всего возникает ощущение «стратсессия прошла, а ничего не изменилось». Потому что в одном зале одновременно пытаются обсуждать смыслы, подводить итоги года и спорить о конкретных шагах. В результате ни одна из задач не решается качественно.

Главная ошибка — делать всё сразу

Желание «за два дня определить видение, разобрать цифры, наметить стратегию и составить план» выглядит логичным. На практике оно почти всегда ведёт к слабому результату. Слишком разные типы мышления, разный уровень абстракции и разная энергия требуются для этих разговоров.

Стратегическая сессия становится эффективной не тогда, когда в ней много всего, а когда в ней чётко понятно, какой вопрос мы решаем.

Иногда самый правильный дизайн — выбрать всего один.
«Куда мы идём?»
Или: «Где мы на самом деле?»
Или: «Что конкретно мешает нам двигаться дальше?»

Парадокс в том, что чем уже фокус, тем сильнее эффект. А попытка охватить всё сразу чаще всего заканчивается ощущением проделанной работы без реальных изменений.

И, пожалуй, именно с этого — с честного ответа на вопрос «что именно мы сейчас хотим решить?» — и стоит начинать любую стратегическую сессию.

Парадокс понятия Тренд:

К тому моменту, когда вы наконец-то решитесь следовать моде момента, будет, скорее всего, уже слишком поздно.

Острие тренда определяются тем фактом, что большинство из нас на них не находится.

Итак, вот они - наши новогодние сувениры.
Те самые, про которые я рассказывал: не «что-то с логотипом», а предметы со смыслом, материалом и историей.

Визуальная концепция получилась запоминающейся и цепляющей: она одинаково хорошо работает и в цвете, и в монохроме на картоне. А в цифре - на главном баннере нового сайта www.DKC.ru - смотрится особенно точно.

Лампы-ночники с вырезанными узорами и новые металлические настольные календари вызвали много эмоций - ровно тех, на которые мы и рассчитывали.
Для тех кто ждал мы обновили сайт https://promo.dkc.ru/ny

Но не обошлось без факапов.
Он случился с хедлайнером - Матрешкой.

Мы перемудрили. И мы, и поставщик.

В попытке сделать «идеально» получилось слишком сложно: покрытие лаком дало сильный запах. Настолько сильный, что пришлось отдельно объяснять представителям:
внутреннее содержимое выбросить, а самой матрёшке - дать отстояться на воздухе.

Это неприятно признавать, но полезно фиксировать.

Восхититься всей красотой новогодней коллекции здесь

С наступающим Новым годом.

Пусть в нём будет больше тишины, в которой слышно себя.
Больше тепла - спокойного, настоящего, без громких слов.
Больше сил идти вперёд, шаг за шагом, в своём ритме.

Пусть новый год принесёт ясность,
уверенность в выбранном направлении и ощущение, что всё важное ещё впереди.

Желаю вам света внутри
и надёжной опоры под ногами.

С Новым годом!

Если хотите сделать мне приятно, подпишитесь и поделитесь моим каналом с друзьями и коллегами) 🎄

Есть странный управленческий парадокс.

В компании могут быть: правильные слова и презентации, правильные KPI и правильные совещания. И при этом - никаких реальных решений.

Все всё понимают.
Все со всем согласны.
Но система как будто зависла.

Обычно это объясняют так:
- не хватает данных
- рынок сложный
- команда не готова
- время не такое

Но почти всегда причина глубже и неприятнее.
В компании отсутствует язык решения.

Есть язык:
• обсуждения,
• осторожности,
• согласований,
• защиты позиций.

Но нет языка, в котором:
• фиксируется выбор,
• принимается ответственность,
• закрываются альтернативы.

В результате:
• стратегия превращается в разговор,
• цели - в направления,
• ответственность - в коллективную.

И дальше начинается привычный театр: люди работают, метрики двигаются, но ощущение - что ничего по-настоящему не происходит, не проходит.

Самый опасный момент - когда компания начинает называть это «сложностью».

Сложность - это когда действительно нет ответа. А здесь ответ есть. Его просто боятся произнести вслух.

Потому что произнесённое решение:
• делает кого-то недовольным,
• закрывает пути отступления,
• требует отвечать за последствия.

И вот тут большинство систем ломается не по знаниям, а по мужеству управлять выбором

Поэтому в какой-то момент главной управленческой задачей становится не стратегия, а возвращение способности называть вещи своими именами.

Без этого никакие инструменты не работают.