Труш Дмитрий | CMO B2b

Этот сентябрь в ДКС, в котором между «всего месяц назад» и «сейчас» поместилось гораздо больше, чем обычно помещается за год. Сегодня, кажется, впервые получилось немного выдохнуть. И только в этот момент почувствовать, сколько напряжения накопилось.

Такие месяцы многое показывают. Кто способен принимать решения, когда ясности мало. Кто находит силы поддерживать других, хотя сам нуждается в поддержке. Кто продолжает делать свою работу, понимая, что от неё зависят люди рядом. И ты сам тоже узнаёшь о себе кое-что, чего раньше не было повода проверять.

За это время многое стало понятнее - в людях, в отношениях, в собственных приоритетах. Какие-то слова приобрели вес. Какие-то переживания, прежде казавшиеся важными, неожиданно перестали занимать голову. А обычная возможность вместе строить планы стала цениться гораздо больше.

Сейчас есть осторожное чувство, что самое важное удастся сохранить. И есть желание двигаться дальше, с большим пониманием того, что у нас есть и что мы можем.

Просто хочу зафиксировать: этот месяц нас изменил. Уверен, сделал сильнее. Хотя повторять его ради закрепления материала я бы не стал.

Спасибо тем, с кем мы прошли этот месяц. И топу кто вернулся со щитом!

Аванти ДКС!

📍7 октября в Инженерном Амфитеатре ДКС состоится Установочная встреча с молодыми архитекторами - участниками воркшопа на проектирование «Музея первой любви», инициатором которого является Департамент
градостроительной политики города Москвы.


🥰 Мы будем искать способы рассказать о самом хрупком и личном чувстве — первой влюблённости — языком дизайна и архитектуры.

☺️ Что, если остановиться и отрефлексировать первую любовь? Как она повлияла на нас и изменила? Какие процессы запустила в теле и сознании? И главное — как превратить это состояние в объект, пространство или экспозицию?

☺️ «Музей первой любви» — эксперимент на стыке литературы, музейного дела и нейроархитектуры. Мы будем собирать истории первой любви, изучать музейные подходы и мировые референсы, разбираться в том, как свет, звук, масштаб и материалы могут влиять на восприятие пространства и эмоции.

☺️ На основе собранных историй попробуем превратить личные воспоминания в музейные объекты и инсталляции — звуковые, световые, тактильные. А ещё хотим собрать достаточно материала, чтобы однажды открыть настоящий Музей первой любви.

Кураторы воркшопа:
🗓 Алексей Санду, главный архитектор, основатель и генеральный директор архитектурно-проектного бюро АРХИСТРА;
🗓 Сергей Мешалкин, главный архитектор ГМИИ им. А. С. Пушкина, креативный директор ТОН-ЦЕНТРА;
🗓 Елена Ревич, скрипачка, солистка, заслуженная артистка России;
🗓 Юлия Зинкевич, основатель и генеральный директор коммуникационного агентства «Правила общения».

У Нормана Роквелла есть картина «Тройной автопортрет»: художник сидит за мольбертом, смотрит на себя в зеркало и пишет свой портрет. Мы видим самого автора, его отражение и то, что появляется на холсте. Мне кажется, это довольно точная иллюстрация моего октября.

В октябре мне предстоит несколько раз пересесть на другую сторону стола. Выступаю на «Обороте Digital eCom» и «B2B Территории маркетинга». Вхожу в жюри профессиональной B2B-премии ассоциации РАЭК и Оборот eCom. А проекты ДКС участвуют в «Бренде года», Russian Creative Awards и профессиональной премии «золотой фотон». Два выступления, два жюри, три премии — и три разных взгляда на собственную работу.

Когда выступаешь, объясняешь, как всё устроено. Когда сидишь в жюри, спрашиваешь: «Где результат? Чем подтверждён?» А когда оценивают твою команду, вдруг очень хочется добавить: «Вы просто не представляете, сколько сил нам это стоило».

И ведь действительно не представляют. Они не присутствовали на наших обсуждениях, не видели переделок, не знают, кто спас проект в последний момент. Всё это осталось по нашу сторону мольберта.

Пожалуй, ради этого и полезно менять роли. Чтобы однажды, готовя собственную заявку, задать себе тот же вопрос, который без колебаний задаёшь другим: «Я понимаю, сколько вы работали. А что благодаря этой работе изменилось?»

Это выступление стоит отметить отдельно, потому что оно отвечает на самый частый вопрос из ваших анкет.

Вы писали: «как повысить отдел маркетинга, чтобы его считали одним из стратегических», «что показывать собственнику, чтобы он видел реальные деньги, какие KPI», «нет системы, что делать, куда бежать». Дмитрий отвечает на это не лозунгом про стратегическую роль маркетинга, а механикой: влияние растет тогда, когда маркетинг участвует в решениях до запуска продукта, отвечает за конкретные этапы воронки и показывает результат на языке, понятном бизнесу.

Что внутри.

Как перевести инструмент в задачу. Внутренний заказчик приходит с готовым решением: нужен лендинг, каталог, стенд на выставку. Какие вопросы ему задать, чтобы за этим проступила настоящая задача - изменить знание или поведение конкретной аудитории. И как честно понять, решается ли проблема продвижением вообще, или дело не в нем.

Что проверять до запуска продукта. Приоритетные сегменты, потребности клиентов, позиционирование, цена, наличие и готовность каналов продаж. Все то, что дешево проверить заранее и очень дорого выяснять потом, когда продукт уже на складе.

Кейс FRAME. Ради него одного можно прийти. Запрос был на буклет и демонстрационный стенд. Закончилось фокус-группами с монтажниками, привлечением промышленного дизайнера и правками в самом продукте по замечаниям пользователей. Это тот самый переход от рекламного отдела к работе с продуктом, о котором все говорят абстрактно, а тут он показан на конкретной истории, с тем как это согласовывали внутри.

Представитель как часть кампании. Как свести рекламу, материалы, личные контакты представителей и обратную связь с рынка в одну согласованную работу, а не в четыре параллельные истории, которые друг о друге не знают.
Как сделать вклад маркетинга видимым. Какие результаты и метрики согласовать с коллегами заранее, до начала работы, и что показывать руководству вместо перечня проведенных активностей.
И то, чего обычно со сцены не дают: рабочий бриф и чек-лист. Что проверить завтра, с кем в компании обсудить изменения и какие предложения подготовить руководству. Уносите не конспект, а инструмент.

1 октября, Москва, Технопарк «Калибр». Бесплатно, регистрация: b2b-conf.ru
Присоединяйтесь в MAX: https://max.ru/channel_terra_b2b

Понравилась реакция Екатерины Лапшиной, одной из участниц фильма Ольги Соколовой, про стратегию.

Особенно близка мысль о том, что стратегия нужна не потому, что будущее можно точно предсказать, а потому, что без нее компания начинает реагировать на мир вместо того, чтобы делать собственный выбор.

Для меня стратегия это прежде всего система приоритетов и отказов. На что мы ставим. Что считаем важным. Куда направляем ресурсы. И, что не менее важно, чего сознательно не делаем.

Поэтому аргумент «все слишком быстро меняется» скорее говорит в пользу стратегии, чем против нее. Чем выше неопределенность, тем важнее иметь устойчивую логику принятия решений.

И еще один важный момент: стратегия существует только тогда, когда она меняет действия. Бюджеты, структуру, продукты, KPI, процессы, поведение руководителей. Все остальное просто хороший текст о будущем.

Очень точное размышление Екатерины Лапшиной:
https://t.me/eklapshinaofficial/1066

Пока у идеи нет дедлайна, она может быть гениальной бесконечно.

Не запущенный продукт способен перевернуть рынок. Ненаписанная книга может изменить представления о менеджменте и маркетинге. Стратегия, которую вы пока обдумываете, вообще не имеет слабых мест.

Всё это существует в прекрасном пространстве, где замысел ещё не встретился с покупателем, читателем и бюджетом.

И вот появляется человек с пошлым вопросом: «Когда будет готово?» Разумеется, мы чувствуем раздражение. Здесь происходит творческий процесс, а он со своим календарём. Хотя иногда за нашей защитой творческой свободы скрывается вполне понятное желание: ещё немного побыть автором потенциально великого результата.

Мне в этом смысле нравится история Менделеева. Когда он раьоатл нал учебником «Основы химии»⁠, перед ним стояла очень земная задача: организовать материал так, чтобы химические элементы можно было последовательно объяснить студентам. Учебник нужно было сдавать. Именно в ходе этой работы складывалась периодическая система.

Объявлять дедлайн причиной открытия было бы слишком щедрым подарком начальникам. Представляете, сколько людей после этого получили бы поручение открыть новый закон природы к пятнице? Однако здесь есть интересная деталь: необходимость закончить вполне конкретную работу помогала задавать направление поиску. Требовалось решить задачу, у которой были адресат, назначение и конечная форма.

Дедлайн вообще делает неприятную вещь: заставляет выбирать. Какую версию выпускаем? Что действительно важно? Чем готовы пожертвовать? В какой момент дополнительные исследования становятся способом отложить решение? Пока срока нет, можно сохранять все возможности одновременно и даже считать эту нерешительность глубиной мысли.

Поэтому меня забавляет корпоративное «давайте ещё подумаем». Иногда подумать действительно необходимо. А иногда участники уже всё поняли и теперь коллективно продлевают период, в котором никто ни за что не отвечает.

Конечно, руководитель, который превращает каждый день в последний, быстро обесценивает сам инструмент. Для поиска нужны время, внимание и возможность ошибиться. Вечная срочность оставляет силы главным образом на воспроизведение уже знакомого.

Но у полезного дедлайна есть почти освобождающее свойство. В какой-то момент он разрешает закончить. Выпустить продукт, который можно улучшить. Написать текст, с которым можно спорить. Принять решение, последствия которого можно проверить.

Возможно, именно поэтому мы так сопротивляемся срокам. После них приходится иметь дело с тем, что получилось.

А до них можно бесконечно любить то, что могло бы получиться.

В эту субботу у каждого из нас будет возможность пробежать свой километр ради жизни.

ДКС выступает титульным партнёром благотворительного ультрамарафона #БЕЖИМВМЕСТЕ Артёма Алискерова - человека, который победил рак крови и превратил личную историю борьбы в большой проект помощи детям.

На протяжении 111 дней Артём ежедневно преодолевает не менее 50 км. Его путь - 5 555 км, символическое расстояние от Москвы до Байкала. Цель - привлечь внимание к детской онкологии, теме донорства костного мозга и поддержать подопечных фонда «свет.дети».

19 сентября проект финиширует в «Лужниках». В этот день к Артёму присоединятся олимпийские чемпионы, спортсмены, блогеры, партнёры и команда ДКС.

Можно не быть бегуном и не готовиться к марафону: приходите, чтобы поддержать участников, пообщаться, пройти или пробежать комфортную для себя дистанцию - хоть один километр. Главное здесь не скорость и не результат, а участие.
📍 СК «Лужники», ул. Лужники, 24, стр. 4В 🕚 11:00–15:00

Приходите сами, зовите близких, друзей, коллег и клиентов. Давайте сделаем этот финиш по-настоящему большим - потому что вместе можно больше.

В выходные был на HR бизнес-завтраке в нашем Амфитеатре и поймал себя на мысли: почему я сам такие встречи не провожу?

Одна харизматичная девушка собрала людей из своих проектов. Интересная тема, классный спикер, много участников. Никакого инфоцыганства, конкретный кейс- конкретное решение. При этом, участие было платным. Хорошая встреча, но мысль о собственном “завтраке” упорно конкурировала за моё внимание со спикером.

Мне ведь есть чем поделиться. За годы работы накопилось достаточно опыта, чтобы обсуждать, почему хороший продукт не продаётся, маркетинг занят, а продажи недовольны, и что со всем этим делать.

И да, мне было бы интересно на этом зарабатывать. Дополнительный доход от того, что умеешь и любишь делать, - вполне понятная мотивация. Моя в том числе.

Забавно другое. По работе я постоянно участвую в запусках, обсуждаю, кому что предложить и как проверить спрос. А собственная идея пока существует в форме «почему бы мне тоже когда-нибудь».

Кажется, пора применить к себе то, что советую другим. Ну что создаем авторский курс по маркетингу?

Ps ну и подпишитесь на наш Амфитеатр, там много интересного и можно предложить свою идею!

Представьте: вы продаёте диваны. Изучаете конкурентов, сравниваете цены, заказываете красивые фотографии. Объясняете, почему ваш наполнитель лучше, а механизм выдержит почти всё, кроме развода с разделом имущества.

В это время покупатель сидит на продавленном диване, подкладывает под бок подушку и думает: «До следующего года дотянет».

Поздравляю. Вас победила подушка.

В бизнесе мы часто начинаем с вопроса: «Почему клиент должен выбрать нас?» И пропускаем предыдущий: «Почему он вообще должен что-то выбирать?» Мы уже мысленно поставили человека перед полкой. А он ещё даже не собирался в магазин.

В промышленном бизнесе то же самое. Вы предлагаете новое оборудование, более быстрый монтаж. А у клиента всё как-то работает. С потерями времени и парой сотрудников, которые знают, куда надо стукнуть. Зато понятно.

Ваше предложение придётся изучить, согласовать, внедрить, кого-то переучить. И отвечать, если обещанное удобство окажется не таким удобным. Деньгами стоимость перемен не исчерпывается.

Поэтому у маркетинга есть работа, которую легко упустить за изготовлением буклетов: помочь человеку оценить, во что обходится привычный порядок. Сколько времени съедают переделки? Что приходится терпеть? И как пройти через изменения без лишней головной боли?

Возможно, менять сейчас действительно ничего не нужно. У клиента есть право на другие приоритеты. Но если проблема существует, разговор о ней должен состояться раньше разговора о ваших преимуществах.

Поэтому при обсуждении рекламы полезно спросить: что делает клиент вместо покупки - и почему его это пока устраивает?

Возможно, ваш самый сильный конкурент вообще не тратится на маркетинг. Он просто удобно лежит под боком.

«Это может происходить в школе, на работе или дома.

Затаясь надеемся, что нас не заметят. Безопасное место, которое стоит спрятать.

Проблема уклонения от ответственности или перемен в том, что мы также уклоняемся от времени. Но время всегда нас находит.»годин

В компании производящей электротехническую продукцию, дизайну достаётся не первое место.

Это легко объяснить. Продукт прежде всего должен выполнять свою функцию, выдерживать нагрузку, соответствовать стандартам, быть технологичным в производстве и приемлемым по себестоимости. На этом фоне внешний вид, эргономика и опыт взаимодействия человека с продуктом часто воспринимаются как нечто дополнительное.

В ДКС разработкой продукции занимаются более ста инженеров. Это огромная компетенция, но одновременно и сложная управленческая задача. Разные подразделения, разные продуктовые направления, разные привычки и подходы к проектированию.

В результате похожие задачи могут решаться совершенно по-разному. Где-то меняются форма, пропорции, органы управления, графика и маркировка. Тратится время на разработку того, что уже можно было бы взять из общей базы готовых решений. А продукты, созданные одной компанией, визуально не воспринимаются как части одной системы.

Это не ошибка инженеров. Если в компании нет единых правил, каждый неизбежно создаёт их для себя сам.

Именно поэтому мы решили разработать дизайн-код ДКС.

Дизайн-код - это не корпоративный стиль, перенесённый на корпус изделия, и не инструкция о том, в какой цвет красить пластик. Это система принципов и повторно используемых решений: логика формообразования, пропорции, поверхности, стыки, органы управления, графика, цветовые обозначения и другие элементы взаимодействия человека с продуктом.

Он должен решать сразу несколько задач.
1. сокращать количество решений, которые приходится каждый раз принимать заново. Если типовые элементы уже разработаны, проверены и собраны в общую библиотеку, инженер может сосредоточиться на действительно новой и сложной части продукта.
2. задавать единые требования к эргономике и пользовательскому опыту. Даже электротехническое оборудование взаимодействует с человеком: его монтируют, подключают, настраивают, обслуживают, считывают показания, открывают, закрывают и ремонтируют. Удобство этого взаимодействия - тоже характеристика качества.
3. объединять большой продуктовый портфель. Когда решение состоит из множества отдельных элементов, они могут быть безупречны по отдельности, но, собранные вместе, выглядеть как продукция разных производителей. Дизайн-код создаёт между ними визуальное и функциональное родство. В идеале принадлежность продукта к ДКС должна считываться даже без логотипа.

Эту систему мы разрабатывали вместе с командой Lab 2050⁠. В результате получили общую логику формы, графики, цвета и визуальных паттернов для развития продуктового портфеля ДКС.

Однако здесь обнаруживается ловушка, знакомая многим крупным компаниям: разработать стандарт и внедрить его - совершенно разные проекты.

Можно утвердить дизайн-код, провести красивую презентацию и разослать документ всем подразделениям. Но документ сам не попадёт в техническое задание, не изменит процесс проектирования и не поможет инженеру найти баланс между дизайном, функцией, технологией производства и себестоимостью.

Поэтому сейчас мы планируем годовую программу внедрения. В ней будут участвовать конструкторы, продакт-маркетологи и дизайнеры.

Наша задача - не сделать из ста инженеров промышленных дизайнеров. Это невозможно и не нужно. Важно сформировать общий профессиональный язык: научиться переводить положения дизайн-кода в требования к конкретному продукту, правильно ставить дизайн-задачи и оценивать концепции не на уровне «нравится - не нравится», а по понятным критериям.

Обучение будет проходить на реальных продуктах ДКС. Команды подготовят эскизы, чертёжные наброски и концептуальные решения, а затем разберут их вместе с дизайнерами и преподавателями профильных вузов. Следующий этап - более глубокая конструкторская проработка и авторское сопровождение.

Разработка дизайн-кода дала нам правила. Теперь необходимо сделать так, чтобы ими начали пользоваться десятки людей при создании сотен продуктов.

Именно эта часть гораздо сложнее разработки самого дизайн-кода. Потому что документ меняет требования. А настоящее внедрение меняет привычки.

Что нас чаще всего останавливает предложить проект, попросить о встрече, найти выход на человека, который кажется недоступным. Ну или попробовать договориться о том, чего до тебя никто не предлагал.

Потому что в голове все время: «Да они откажутся».

Может быть. Но пусть сначала откажутся.

Фраза «они откажутся» обычно звучит как результат глубокого понимания ситуации. Но чаще это страх, который научился говорить деловым голосом. Мы заранее принимаем решение за клиента, руководителя или партнёра, сами выписываем себе отказ от его имени - а затем называем собственное бездействие реализмом.

Если ничего не предложить, отказ действительно гарантирован. Если предложить - появляется вероятность согласия. А настоящий отказ в любом случае полезнее придуманного: он позволяет понять, что именно не подходит - идея, аргументы, условия, момент или человек, к которому мы обратились.

Разумеется, речь не о том, чтобы давить и любой ценой вымучивать «да». Задача - не лишить человека возможности отказать, а не лишить его возможности согласиться. Сформулировать предложение, показать ценность и позволить другой стороне самой принять решение.

Поэтому, если отрицательный результат у меня уже есть, а действие способно его изменить, я почти всегда предпочитаю действовать.

И на очередное «да они откажутся» у меня один ответ: Возможно. Но пусть это будет их решение, а не мое предположение.

Есть старая политическая формула: если, пытаясь избежать войны, выбрать позор, в конце получишь и позор, и войну. В управлении есть похожая ловушка: если между профессионализмом и лояльностью выбрать лояльность, можно остаться без обоих.

Здесь важно понять, что именно называют лояльностью. Часто, не верность компании, делу или общей цели, а личную удобность для руководителя. Не спорит. Не приносит плохих новостей. Поддерживает решение ещё до того, как понял его. Быстро угадывает, какая точка зрения сегодня считается правильной.

Но это не лояльность. Это обслуживание власти.

Профессионал, напротив, бывает неудобен. Он замечает расхождения в цифрах, называет нереальными сроки, не аплодирует плохой идее только потому, что она пришла сверху. И его легко записать в нелояльные именно в тот момент, когда он проявляет самую важную форму лояльности, пытается уберечь общее дело от ошибки.

А удобный человек обычно верен не вам. Он верен креслу, в котором вы сидите. Сегодня он угадывает ваши желания, завтра с той же искренностью начнёт угадывать желания следующего.

И это не обязательно предательство в драматическом смысле. Просто предмет его лояльности с самого начала был определён неверно.

У старого советского кино на этот счёт есть формула точнее многих учебников по менеджменту. В «Свадьбе в Малиновке» всё устройство такой лояльности умещается в одну команду:

«Руки вверх! Власть переменилась. Скидай сапоги!»

Власть ещё не успела обжиться, а преданность уже сменила адрес.

Когда в компании начинают вознаграждать такую лояльность, профессионалы сначала спорят, потом замолкают, затем уходят. Остальные учатся не делать работу лучше, а точнее считывать, какой ответ сейчас нужен. В итоге система теряет компетентность, а вместе с ней и способность быть по-настоящему верной кому бы то ни было. Потому что люди, натренированные служить силе, всегда выбирают новую силу.

Это не значит, что лояльность не нужна. Без неё команду не построишь. Но лояльность должна быть не к начальнику как к источнику власти, а к общему делу, людям, договорённостям и принципам. Такая лояльность вполне допускает несогласие. Иногда даже требует его.

Поэтому вопрос не в том, кого предпочесть? Лояльного или профессионального. Это ложный выбор. Профессионализм это условие входа. А лояльность проверяется не согласием, а тем, чему человек остаётся верен, когда начальнику неприятно слышать правду и когда власть меняет кабинет.

Если между профессионализмом и лояльностью вы выбираете лояльность, непрофессионализм вы получите сразу. А нелояльность, в тот день, когда освободите кресло.

Мы доверяем не человеку. Мы доверяем собственной версии этого человека.

Незаметно заселяем его своей логикой: если я дал слово - постараюсь выполнить; если не успеваю - предупрежу; если мне помогли - я это запомню. А потом искренне удивляемся, когда выясняется, что у другого внутри действует совсем иная конституция.

Самое неприятное здесь не то, что вокруг одни злодеи. Было бы даже удобнее: выдали бы им чёрные плащи - и работать с людьми стало бы значительно проще. Но люди редко устроены так театрально.

У человека могут быть хорошие намерения и слабая воля. Он может дорожить отношениями, но ещё сильнее - собственной безопасностью. Может совершенно искренне пообещать сегодня и столь же искренне объяснить завтра, почему обстоятельства отменили вчерашнюю искренность.

Я много раз видел одну и ту же сцену. На встрече трое говорят: «Сделаем к пятнице». Один считает это обязательством. Второй - оптимистичным прогнозом. Третий - вежливым способом закончить обсуждение. Слова одинаковые, но каждый подписал свой документ, существующий только у него в голове.

Поэтому зрелое доверие - не вера в то, что человек мыслит так же, как я. Но и не подозрение, что он непременно обманет. Это готовность постепенно узнавать его настоящие правила: как он поступает, когда становится неудобно; предупреждает ли о проблемах; совпадают ли слова с повторяющимся поведением; что происходит, когда цена обещания возрастает.

И ещё - договариваться заранее. Что именно мы считаем обещанием, где проходят границы, кто за что отвечает и что будем делать, если обстоятельства изменятся. Такие разговоры иногда кажутся излишними. Обычно, ровно до первой пятницы.

Доверять стоит. Но не собственному отражению в другом человеке, а реальному человеку, которому мы позволили показать себя поступками.

Сегодня ДКС исполнилось 28 лет.

20 из этих 28 лет компания провела со мной).

В ДКС всегда было то, чего сложно увидеть в буклете о компании.

Здесь всегда чувствуешь, что люди не просто делают и продают продукцию. Они совершенно искренне верят, что могут построить большую компанию и сделать больше для окружающих и для страны.

Сделать что-то лучше других. Придумать своё. И этот задор заразителен.

Прошло почти 20 лет. Оборот давно перевалил за 50 миллиардов, коллег уже более 4000 и в России мало зданий, где нет ДКС

Сегодня ДКС - уже огромная компания, технологический лидер и во многих продуктовых направлениях бенчмарк для рынка. Но для меня гораздо важнее другое: мы так и не научилась успокаиваться.

Казалось бы, можно остановиться. Масштаб есть. Производство есть. Продукты есть. Имя есть.

Но вместо этого появляются новые направления, новые технологии. Сейчас это системы автоматизации, распределения и IT-решения. Компания снова заходит туда, где многое ещё предстоит придумать и построить.

И, наверное, именно в такие моменты я особенно чувствую свою гордость за причастность к ДКС.

Потому что большая компания - это не компания с большим оборотом, количеством сотрудников или заводов. По-настоящему большой она становится тогда, когда берётся за большие идеи!

Мне очень нравится, что спустя 28 лет у ДКС всё ещё есть это желание.

Стать больше не ради размера.
Стать технологичнее не ради технологий.
Научиться решать всё более сложные задачи.

Это удивительный наркотик!

С днём рождения, ДКС!

Коллеги - С праздником !

28 лет — уже большая история. Но я уверен, мы только начинаем!

Самый опасный конкурент бренда часто сидит внутри компании.
В обосновании проигрыша в продажах часто слышно:
«У конкурента дешевле»

И каждый раз хочется спросить:
А ты сейчас точно сравниваешь одинаковые продукты? Очень часто нет.

Это явление в маркетинге называется коммодитизацией. В голове человека сложный продукт превращается в обычный товар. Бренд становится просто товаром.

Исчезают удобство монтажа и использования, испытания, материалы, срок службы, инженерные решения, сервис, репутация производителя. Остается одна цифра - цена.

Дальше мозг делает то, что умеет лучше всего: упрощает задачу. Если можно сравнить по одному параметру, зачем сравнивать по двадцати?

Именно поэтому цена становится якорем. Все остальное перестает замечаться. Самое интересное, что так начинают думать не клиенты.

Так начинают думать собственные сотрудники.
А это уже проблема не продаж. И даже не маркетинга. Это проблема внутреннего брендинга.

Если сотрудники сами не понимают, почему компания стоит дороже конкурентов, они никогда не смогут объяснить это рынку. Более того, они сами начинают разрушать позиционирование бренда.

В этот момент компания незаметно проигрывает еще до первой встречи с клиентом.
Поэтому хороший онбординг - это не только изучение каталога продукции.

Это обучение тому, почему существует эта разница в цене.

Почему реальные лабораторные испытания отличаются от формальной сертификации. Почему стоимость владения важнее стоимости покупки. Почему инженер выбирает не самый дешевый продукт, а тот, который через пять лет не станет причиной аварии.

Мне кажется, многие компании вообще недооценивают внутренний маркетинг.

Мы привыкли убеждать клиентов. Но сначала нужно убедить собственную команду!

Потому что бренд существует не в презентациях и не в рекламе.

Он существует в голове каждого сотрудника. И если там продукт уже превратился в commodity, никакая рекламная кампания этого уже не исправит.

Если после выставки или конференции у вас остались только фотографии, бейджи и отчет с количеством участников - значит, что-то пошло не так.

Для B2B каждое событие - это часть воронки продаж. Оно должно создавать новые связи, помогать продажам открывать двери, усиливать доверие и в конечном итоге превращаться в реальные проекты. Иначе это просто дорогое развлечение.

На вебинаре B2B Journal буду рассказывать и обсуждать именно об этом:
• почему event-маркетинг нельзя отделять от продаж;
• как измерять результат мероприятий;
• какие подходы действительно работают в промышленном B2B;
• и разберем кейсы ДКС, где мы постепенно превращаем события в управляемую систему.

Буду рад видеть коллег из маркетинга, продаж, PR и всех, кто отвечает за развитие бизнеса.

Регистрируйтесь по ссылке

Все, что по-настоящему важно, редко связано только с личными достижениями.

Личные победы приятны. Они дают ощущение собственной силы, статуса, признания. Но в них есть одна особенность: они заканчиваются на тебе.

Настоящее лидерство начинается там, где люди добровольно объединяются вокруг общей цели. Не потому, что так написано в должностной инструкции. Не потому, что их заставили. А потому, что они сами решили: это важно, и я хочу быть частью этого.

Если честно, самые сильные моменты в моей работе были не тогда, когда мне вручали награды или хвалили мои проекты.

А тогда, когда я видел, как коллеги из разных подразделений сами начинали помогать друг другу, спорили, придумывали решения, брали на себя больше, чем были обязаны. В такие моменты понимаешь: ты построил не процесс. Ты помог появиться сообществу.

Наверное, в этом и есть разница между управлением и лидерством.

Управление заставляет людей двигаться.

Лидерство создаёт пространство, в котором люди сами хотят идти в одну сторону.

На фото мы играем в игру по корп ценностям разработанную коллегами

Иногда одна цифра меняет взгляд на привычные вещи.

Недавно волей случая организовал в ДКС выступление Алексея Смертина (бывший капитан сборной России по футболу) в нашем инженерном амфитеатре. И это был тот случай, когда человек интересен не только своими достижениями, но и тем, как он умеет о них рассказывать.

Меня зацепили две цифры.

Футбольный матч длится 90 минут. За это время профессиональный игрок в среднем пробегает около 11 километров. Но мячом владеет… всего 54 секунды. А с мячом проходит не больше 100 метров.

Представьте.

Все остальное время - это подготовка. Выбор позиции. Чтение игры. Работа без аплодисментов. Постоянная готовность.

А потом наступают твои 54 секунды.

Именно в этот короткий момент решается, был ли смысл в предыдущих 89 минутах.

Мне кажется, в работе все устроено точно так же. Большую часть времени мы учимся, готовимся, строим отношения, ошибаемся, переделываем, набираем опыт. А потом неожиданно появляется окно возможностей: важная встреча, презентация, разговор с руководителем, шанс запустить новый проект.

И если ты готов - этих 54 секунд может оказаться достаточно, чтобы изменить очень многое.

Не всегда побеждает тот, кто дольше держит мяч. Часто побеждает тот, кто лучше готов к моменту, когда мяч наконец оказывается у него.

Почти все большие решения в моей жизни сопровождались сомнениями. Запустить проект? Предложить идею? Позвонить человеку? Начать писать? Выступить?

Каждый раз мозг находит десятки причин подождать. Собрать ещё информации. Посоветоваться. Подготовиться получше.

Но есть одна проблема.

Пока ты сомневаешься, жизнь не стоит на месте. Кто-то уже сделал первый шаг. Кто-то уже ошибся, исправился и ушёл вперёд. А ты всё ещё ведёшь внутреннее совещание.

Самое опасное в сомнении - оно маскируется под разумность. Кажется, что ты принимаешь взвешенное решение. Хотя на самом деле просто откладываешь действие.

Есть простая практика, которая часто помогает мне в моменте.

Когда ловишь себя на бесконечном анализе, задай один вопрос:

«Что я могу сделать в ближайшие пять минут?»

Не решить проблему целиком. Не построить стратегию на год. А сделать одно маленькое действие: отправить сообщение, открыть документ, назначить встречу, купить билет, написать первый абзац.

Действие убивает сомнение быстрее, чем размышление.

Да, иногда ты ошибёшься.

Но ошибка почти всегда дешевле, чем годы, прожитые в режиме «а вдруг».

И лучше жалеть о сделанном, чем о не сделанном

Никогда не думал, что буду цитировать русскую поп-исполнительницу, но как говорит Зиверт: «Я газую, когда нету. Я газую, когда есть». 😛

Не ждать идеального момента. Газовать и тогда, когда страшно. И тем более тогда, когда всё складывается.