Цифра Комягина

С тех пор, как я в 2018 году окончил школу управления Сколково, мы в компании взяли курс на запуск собственной внутренней стартап-студии.

Идея была ни разу не новая. Задумка была в том, чтобы не отказываясь от услуг заказной разработки, постепенно запустить на базе Студии один или несколько успешных продуктов, которые со временем "взлетят" со "стартовой площадки" и станут самостоятельными бизнесами. Я придумал для этой стратегии романтичное название "космодром Байконур".

Заканчивается 4-й год работы по этой стратегии. Благодаря ей мы уже вывели на рынок нашу замечательную игровую платформу PARTYstation и корпоративный парольный менеджер BearPass. Пару лет назад был закрыт еще один проект — сервис аналитики маркетплейсов mpAdvisor (я анализировал этот опыт в своем предыдущем посте). Есть еще пара проектов, ресурсов на которые тупо не хватило и которые все еще ждут своего часа.

Сейчас, по прошествии этих нескольких лет, я готов признать ошибочность этой стратегии. На двух стульях усидеть не получится: модель заказной и продуктовой разработки ОЧЕНЬ разные. Они требуют разных процессов и специалистов с очень разными компетенциями. Попытка сложить эти "лед и пламя" в одну корзину, в лучшем случае, тормозит развитие одного направления, в худшем — замедляет оба (и продуктовое и сервисное).

Поэтому сейчас мы планируем выделять наши направления деятельности в отдельные бизнес-юниты — каждый со своим ресурсами (конечными и ограниченными), со своей бизнес- и финансовой моделью, стратегией, целями и собственным руководителем.

Затратная история? Да, затратная. Но пока кажется, что это — более правильный и эффективный способ вести бизнес и добежать до цели.

Мы с нашими партнерами по PARTYstation согласовали бюджет на следующий год, в рамках которого будет формировать независимый бизнес-юнит. И послушали Максима Кульгина и обратились в Фонд Бортника за грантом для развития второго нашего продукта — парольного менеджера BearPass. Деньги гранта и наши собственные вложения будут пущены на формирование второго обособленного бизнес-юнита.

Студия останется и будет развиваться еще быстрее потому, что сумеет сфокусироваться на собственных задачах и перестанет страдать от конфликта интересов с продуктовым направлением. А на прибыль, полученную от оснвоной деятельности мы будем создавать новые продукты, но уже в рамках самостоятельных бизнес-юнитов с собственной, независимой от Студии, экономикой.

Так что, если вы, как и я 5 лет назад, надеетесь комфортно и безболезненно перейти от одной бизнес-модели к другой — подумайте еще раз. Я вас предупредил :-)

«Чтобы сделать клиента очень довольным и очень лояльным, нужно сделать несколько шагов: первое — просто начать работать хорошо. Банальная удовлетворенность клиента компанией уже привязывает его к тебе».

Игорь Манн, маркетолог.

Прочитал вот это и задумался о том, что, собственно говоря, определяет клиентское счастье и лояльность клиента в нашей сфере деятельности (заказной разработке)?

Пришел к следующим выводам:

1. Выполнение обещаний.

Эту штуку, как мне кажется, можно разложить на несколько компонент:

— Итоговый результат превзошел или, как минимум, соответствовал ожиданиям;
— Продукт был доставлен вовремя (в обещанные сроки или раньше);
— Продукт качественный (то есть выполняет свои функции и не возвращается в работу с замечаниями);
— Продукт продан по той цене, по которой было заключено соглашение (или за эти же деньги клиент получил какой-то приятный бонус).

2. Внимание.

— К клиенту относятся уважительно (без пренебрежения и доброжелательно);
— Об интересах клиента помнят и заботятся;
— Вопросы клиента не остаются без ответа и не теряются в переписке;
— Время реагирования на обращение клиента предсказуемо.

Больше ничего не придумал. Дополните?

Порекомендовал вам канал Максима и так случилось, что второй день испанский стыд за его контент берет. То рекламу какую-то несуразную разместит, то оспаривает полезность юнит-экономики :-)

Но от своих слов не отказываюсь — предприниматель талантливый и человек интересный.

Так вот схлестнулись мы тут с ним и его читателями на тему того, что нельзя, мол, ни при каких раскладах заниматься заказной разработкой. Если пытаться зарабатывать на IT, то строго на чем-то "реиспользуемом" — строго продуктовая разработка: один раз произвел — сто раз продал.

Казалось бы, тезис очевидный. Но я попробую задать один провокационный вопрос.

Есть две компании, производящие автомобили. Ferrari занимается производством люксовых спортивных автомобилей “на заказ”. В прошлом году они выпустили всего около 3,5к авто. Toyota — самый массовой производитель автомобилей в мире, с конвейеров которого в том же году сошло 8,5 млн. авто.

Как вы думаете? Какая из двух компаний зарабатывает больше?

В абсолютном выражении Toyota — безусловный лидер: $241 млрд против €830 млн у Ferrari.

Но какая компания является более эффективной с точки зрения рентабельности капитала? Проще говоря, чей бизнес эффективнее?

Тут Ferrari, как и положено спорткару, со старта уходит в серьезный отрыв: почти 20% против 9% у Toyota.

Так вот на самом деле жизнеспособны обе бизнес-модели: можно продавать товар исключительного качества штучно и очень дорого или товар заурядного качества, но в огромных количествах и очень дешево.

Самая проигрышная стратегия — продавать товар заурядного качества по среднерыночной цене. Вот здесь совершенно точно ни денег ни славы не будет.

Русский ИТ бизнес

Давно слежу за публичной деятельностью IT-предпринимателя из Питера — Максима Кульгина.

Мне он интересен сразу по нескольким причинам. Во-первых, он — мой коллега: много лет он руководит петербуржской студией мобильной разработки Notissimus.

Во-вторых, он практически уже завершил процесс трансформации из сервисной бизнес-модели в продуктовую, создав ряд продуктов разной степени успешности: парсер сайтов xmldatafeed, антифрод-систему clickfraud и CRM-ку OfflineCRM.

И, в-третьих, для меня он — предмет лютой зависти: он какой-то злой гений контент-маркетинга и фигачит видео- и текстовый контент с нечеловеческой скоростью. Я вот раз в месяц пишу, а он по девять микро-постов в день выпускает, постит видео в YouTube и строчит статьи на Хабре и VC.

У меня есть подозрение, что Максим — это не один человек, а, как минимум, тройняшки, успешно скрывающиеся под одной личиной.

Но это шутка, конечно. А, если серьезно, Макс мне здорово помог уже несколько раз. Он не только совершенно бескорыстно пропиарил на весь свой канал в 3,5 тысячи подписчиков наш парольный менеджер BearPass, но и регулярно делится о непростом пути первых шагов продукта и вдохновляет других собственными успехами.

Так что без малейшего зазрения совести рекомендую канал Максима тем, кто погружен в вопросы управления digital-агентством и продуктовой разработкой: https://t.me/bezsmuzi

Привет всем.

Извините за очередное затишье. Время такое - то война, то пандемия. Каждый раз не знаю, что в такие моменты писать. Одни коллеги поддаются общей панике и на время их каналы превращаются в какие-то медицинские или политические сводки. Другие делают вид, что ничего не происходит и продолжают рассказывать о продукте и процессе как ни в чем не бывало … Мне оба подхода не нравятся, поэтому в троице “бей / беги / замри” я, похоже, последнее выбираю.

Как бы то ни было, попробую возобновить регулярные публикации. Тем более, что сегодня повод есть прекрасный рассказать вам о втором нашем продукте, который в понедельник выходит в раннюю бету.

🎮 PARTYstation — новая игровая платформа, которую наша команда SVK.Digital разрабатывала вместе с создателями МосИгры, Tesera.ru и TableTopia.com.

Сейчас выходные и многие из вас вечером соберутся в компании с друзьями. Кроме этого, у многих коллеги сейчас разъехались по самым разным уголкам мира и поддерживать атмосферу в компаниях стало непросто. Вечеринка в компании друзей с PARTYstation надолго станет запоминающимся событием.

На платформе собраны захватывающие квизы от ведущих российских студий на любой вкус, настроение и возраст. А совсем скоро игровой каталог начнет пополняться лучшими party-играми (играми для вечеринок) со всего мира — от Имаджинариума до Мафии, Свинтуса, Крокодила и многих других.

Сервисы, которые позволяют играть в таком формате, можно пересчитать по пальцам одной руки: JackBox Party, Playlink от PlayStation и Airconsole. Для России это пока первый, уникальный в своём роде проект.

Как все это работает. неплохо показано в ролике, который мы сняли специально к первому запуску: https://youtu.be/zfo9K6SAHBU

🐞 Пока платформа находится в раннем доступе. Возможно вам встретятся небольшие технические проблемы (хотя мы надеемся, что такого не случится) или вам захочется поделиться своим мнение об игровом процессе.

🗣 Мы будем рады получить от вас обратную связь по почте info@pstv.ru или с помощью нашего телеграм-бота. Ну или пишите прямо мне в личку — я один из создателей проекта, поэтому конечно же мне очень важно услышать ваше мнение.

Ждём вас и ваших друзей на PARTYstation.

Удачной игры!

Есть своя механика доведения решения Генштаба о непривлечении к призыву ИТ компании до военкоматов. Понятно что сами военкоматы сейчас перегружены и в полной запарке. Что мы можем сделать для тех кто подпадает под отсрочку но уже получил повестки. Есть формат срочного уведомления - правительственные телеграммы. Я могу такие подписывать. Поэтому если сотрудники каких то ИТ компаний получили уже повестки - можно не ждать ничего - я могу направить телеграмму в конкретный военкомат со ссылкой на решение начальника Генштаба и просьбой не призывать КОНКРЕТНЫХ людей из конкретных ИТ компаний, подпадающих под бронь. Это экстренная мера - пока мы разворачиваем сбор списков на системной основе. Для этого гендиректор должен направить на почту help@digital.gov.ru электронное письмо, подписанное усиленной квалифицированной электронной подписью. См ТГ канал Минцифры для получения подробностей. Расскажите всем свои коллегам. Это важно

Ребята (надеюсь никого не обижаю этим обращением😂), решение принималось очень тяжело и имеет свои рамки и ограничения. Требование о наличии высшего образования это сложный компромисс. Больше сделать нельзя. Пока мы не можем упросить, умолить, заставить Минобороны добавить среднее. Это не вопрос нашего непонимания актуальности этой задачи. Мы не можем пробить. Не получается. Что можем? Попробовать расширить разумно количество профильных специальностей высших. Это можно попробовать. Поэтому работаем по списку. Без паники и стонов.

А теперь важное!

Максут Шадаев пишет:

P.S. А еще, к этой конференции мы впервые за всё время сделали собственные брендированные футболки (спасибо большое нашему бывшему пиар-директору Ире Алымовой за то, что когда-то протащила эту идею, и всем нашим дизайнерам и менеджерам, которые довели идею до реальной жизни). Сделали пробную партию пока, но до конца года отпечатаем первый тираж, а в дальнейшем планируем каждый год новые принты делать и все новый мерч вводить в оборот (толстовки, поло, бейсболки, и т.д.)

AGIMA Partners’ Weekend 2022

17 и 18 августа проходила ежегодная конференция AGIMA, на которой они собирают своих партнеров и наиболее заметных представителей рынка. В прошлом году мы, к сожалению, пропустили это мероприятие, а в этом году от нас было сразу два представителя — я и наш руководитель проектного офиса Полина Ермакова.

За последние пару недель я несколько раз в беседе с разными людьми обсуждал вопрос о том, нужно ли посещать отраслевые мероприятия и, если нужно, то для чего?

Раньше бытовало такое мнение, что главным образом для того, чтобы “посветить лицом” — чтобы ключевые люди индустрии и конкуренты видели, что ты в порядке, компания работает.

Да, и для этого тоже, но мы, посещая конференции, преследуем собственные цели. У меня был свой перечень вопросов, по которым мне нужно было найти ответ о том, как эти задачи решают конкуренты, у Полины — свой.

Кажется, что конкуренты хранят свои секреты, как “зеницу ока” и ни за что не расскажут вам правду. Это не так. Или не совсем так.

Конечно, болтунов и фантазеров, рассказывающих о 50% маржинальности своего бизнеса, хватает на любой отраслевой конференции. И диджитал тут не исключение. Но подавляющая часть ребят общается достаточно откровенно и открыто.

На AGPW было так же. Откровенному диалогу способствовало и то, что разговор шел не под запись, поэтому те данные, которые я озвучу в этом посте, я обезличу, чтобы соблюсти договоренности о неразглашении:

▪️Рынок заказной разработки продолжает хорошо расти даже в условиях войны. Усредненно, многие компании показывают рост около +35% год к году.

▪️Спрос перераспределяется. Лидеры рынка страдают больше всего — ушли многие крупные западные заказчики, составляющие основу портфеля. В выигрыше — второй эшелон и компании, опиравшиеся, главным образом на внутрироссийский спрос.

▪️Выручка лидеров рынка (ТОП3) так и не перевалила за 1 млрд. рублей (по крайней мере в рамках одного юр.лица) и составляет в район 500-750 млн. рублей в год. ТОП10 показывает выручку от 250 до 500 млн. рублей. ТОП20 от 150 до 250 млн. рублей в год.

▪️Очень сильно пострадал сегмент рекламных агентств. Падение составляет от -50% до -75%. В то же время сегмент SEO чувствует себя превосходно и растет двух-трехкратными темпами. Также отлично растет рынок рекламы в Телеграм — почти вся аудитории SMM перешла в Телегу, рекламные агентства ускоренными темпами осваивают этот новый канал.

▪️Усредненная маржинальность успешного агентства по чистой прибыли составляет 15-25%. Если у вас меньше — вы что-то делаете не так. Если больше — скорее всего не так считаете.

▪️Компании сильно выросли количественно. Если раньше размер средней компании заказной разработки составлял 25-30 человек, то сейчас этот показатель равняется 50-60.

▪️Многие небольшие компании открыли офисы за рубежом или релоцировались полностью. Успешных кейсов я пока не слышал, но многие сделали шаги в эту сторону. Большинство лидеров рынка никуда релоцироваться не собираются, но открыли юр.лица за рубежом для возможности принимать платежи.

▪️В среднем, компании потеряли от 5% до 10% персонала из-за отъезда IT-специалистов. Наибольший ущерб понесли представители Москвы и Питера, регионы ведут более оседлый образ жизни, поэтому там показатель составил до 3-5%.

Спасибо организаторам конференции. Было полезно, очень уютно и лампово.

Многие IT-компании сегодня под вечер получили такое вот "Письмо счастья" об отзыве аккредитации. А она, между прочим, неслабые довольно льготы дает и, в первую очередь, налоговые.

Понятно, что Минцифры сейчас начало активно чистить реестр и из него стали исключать ДИТы крупных компаний, выделенные специально для получения льгот. Но письмо получили и многие из 100%-ных компаний, ради кого всё это затевалось - малышей-разработчиков продуктов.

Спешу всех успокоить - мои знакомые связались с зам.министра Минцифраза Максимом Викторовичем Паршиным и он заверил, что это — сбой Госуслуг и очень скоро все получат второе письмо, отменяющее действие первого.

Так что Keep Calm. Всё хорошо. Пока что, по крайней мере 😊

Всем хороших выходных.

Тема повышения личной эффективности, похоже, неисчерпаема.

Я был уверен, что тема уже давно набила оскомину, но один наш сотрудник недавно открыл для себя “метод Помодоро”, и настолько впечатлился, что поделился находкой со всей командой и даже купил себе фирменный таймер в виде небольшого томата.

Поэтому решил поделился несколькими лайф-хаками из личного опыта организации рабочего (и не только) времени.

Я веду списки дел и стараюсь ничего не держать в уме. Раньше списком дел был почтовый ящик — я оставлял неоткрытыми письма, которыми не мог заняться прямо сейчас. Это плохая практика. В итоге ящик был завален, а дела продолжали не делаться. Несколько лет назад я перешел на todo-приложение и пользуюсь им ежедневно. Начинал я с Wunderlist, но когда их купила убила Microsoft, по совету Никиты Михеенкова я выбрал для себя Todoist.

Опытным путём я определил, что за рабочий день, длительностью 9-10 часов я успеваю сделать около 7-12 задач. При этом чаще всего 3-5 задач я успеваю сделать наверняка, 5-7 задач — чаще всего, а больше десяти — только в те дни, когда я “в ресурсе”.

Постепенно, получив это знание, я научился приоритезировать свой список так, чтобы в первые 5-7 пунктов списка попадало то, что действительно важно завершить именно сегодня.

Также я заметил, что в первой половине дня я гораздо работоспособнее, чем во второй. Странно, всю жизнь считал себя “совой”, но статистика неумолима — после обеда мне сложнее справляться с делами, требующими долгого сосредоточения внимания.

Побочным эффектом этой метрики стало получение косвенного индикатора моей личной эффективности:

— 40-50 незавершенных дел в списке для меня — норма. Этот объем легко распределить на неделю и легко поддерживать. т.к. каждый день создаются новые 7-12 задач и список таким образом не сокращается, но и не растёт.

— Если показатель вырос до 70-80 дел — это плохой знак. Чаще всего это означает, что в последнее время я слишком расслабился, стал слишком много на себя брать, перестал делегировать или лишился важного помощника в одной из ключевых областей своей деятельности.

— Если цифра переваливает отметку в 100 дел — это зона пиздеца, в которой я начинаю перерабатывать по вечерам и выходным, откладываю отпуск и начиная медленно, но верно выгорать.

После того, как я стал активно пользоваться списками дел, моя личная эффективность здорово возросла, я стал чаще выполнять свои обещания и меньше расстраивать людей.

Есть несколько проблем, с которыми мне пока справиться удается не до конца — например, это избегание “ненавистных” дел и выполнение вместо них 2-3 небольших, но не очень важных дел, а также контроль дел подчиненных мне непосредственно сотрудников.

Но шаг за шагом удается и с этими вопросами постепенно разбираться. Может быть расскажу как-нибудь отдельно. Для одного поста и так многовато получилось.

Хорошего всем дня.

Привет всем.

На неделе опубликовал письмо в канале руководителей нашей компании. Мне показалось, оно достойно того, чтобы поделиться им и с вами.

* * *

Решил немного с вами поговорить о важной, как мне кажется теме.

Знаете, что я в вас ценю, ребят? Почти все из вас не только видят узкие места, так называемые бутылочные горлышки (если до сих пор не прочли книгу "Цель" Элияху Голдратта, не знаю, что вы вообще в производстве делаете до сих пор 🙈), но и каждый день находите и внедряете решения для этих мест.

Часто молча, собственными силами и силами вверенных вам людей. И это — качества Супергероев (тут злобно ухмыляется Бутчер из сериала "Пацаны").

Умение видеть проблемы, анализировать их и просто предлагать варианты их решения — это качества не супергероев, а просто хороших или даже отличных сотрудников.

Прививайте пожалуйста своим ребятам вот эти качества. Этим они будут вам и нам всем очень помогать.

Умение видеть кругом проблемы и несовершенства и просто "подсвечивать" их вам (или мне), рассказывая о том, как у нас всё плохо и постоянно жалуясь на несовершенство наших процессов — это качество нытика или токсика. Такие люди деморализуют, снижают мотивацию других, замедляют команду.

Я не буду вводить цензуру в нашей компании, но если ваш сотрудник приходит к вам с проблемой — не забудьте спросить его о том, какие варианты решения этой проблемы он предлагает. И, если он ничего не предлагает — расскажите ему о качествах Супергероев и просто Героев. Наверняка он в душе — именно такой, просто пока не раскрыл своей супер-силы, и в следующий раз придет к вам не только с проблемой, но и не забудет ее проанализировать и подсказать вам варианты решения.

Ну и не забывайте поощрять своих Супергероев и заботиться о них. Именно они каждый день делает нашу с вами работу лучше и проще. Среди вас — Супергерои почти все, и я не всегда успеваю вас хвалить, но я очень радуюсь вашим инициативам и вашим успехам и понимаю, что нам удалось собрать Суперкоманду, которая начинает рвать конкурентов в клочья.

Рейтинг Рунета выпустили чумачедчее совершенно исследование российского digital-рынка. Если вы - профессиональный участник этого рынка, отложите себе вот эту ссылку в закладки: https://vc.ru/marketing/470602-bolshoe-issledovanie-digital-agentskogo-rynka.

В свое время, когда я учился в Сколково, я пытался найти такие исследования по рынку. И самые свежие исследования рынка, которые мне удалось найти - это РАЭК (кажется от 2018-го года) и ассоциации Руссофт (примерно того же года выпуска). Но у РАЭК большее внимание уделялось e-com'у, а Руссофт, наоборот, залезал на территорию большой интеграции ко всяким Крокам и Ланитам, что тоже сильно смазывало картину именно по digital-рынку.

Текущее исследование построено на анализе данных почти 800 компаний и его уже можно считать более или менее репрезентативным и хотя бы экстраполировать на весь рынок.

Вот несколько вырезок из исследования:

- Общая ёмоксть рынка - 35 млрд, из них около 15 млрд занимает веб-разработка, еще 10 - мобильная разработка.

- 54% компаний на рынке - это коллективы от 5 до 25 человек (и могу предположить, что с выручкой от 5 до 25 млн. рублей в год).

- Всего в 800 компаниях трудится около 30 000 специалистов.

- 1С-Битрикс остается самой популярной CMS в России, но стремительно теряет долю рынка в пользу WordPress, ModX и Drupal.

- PHP/Laravel остается самым распространенным фреймворком, а Vue.JS и React.JS распространены примерно в одинаковой пропорции.

- Figma окончательно и безоговорочно вытеснила Photoshop с рынка.

- Рынок продолжает расти. 60% агентсв показало рост выше 10%. 14% выросли более, чем в два раза.

- Тащить рынок наверх продолжает мобильная разработка (+58%) и таргетированная реклама (+54%), а вот разработка сайтов (+15%) и SEO (+7%) замедлили рост и близки к стагнации.

- Средний срок разработки интернет-магазина - 8 месяцев, а не 2-3 месяца, как просят очень многие заказчики ))

- Средний рейт по услуге веб-программирования - примерно 2100 руб/час.

И это только самые "вкусные" инсайты, внутри еще много всего интересного - зайдите обязательно, посмотрите сами.

Сегодня BearPass.ru уже попал в московский акселератор StartHub.Moscow и внедрен в десятках российских компаний: продуктом пользуются наши друзья из студией Нимакс, Синапс, Remarka, Perx.ru и по слухам даже IT-департамент Егорьевской птицефабрики 🤘

Если вы давно задумывались о внедрении парольного менеджера в своей компании, но всё никак не доходили руки — напишите мне, придумаем для вас какие-нибудь особенные дружеские условия.

Привет всем этим субботним днем.

Давно обещал вам рассказать о проектах, над которыми мы сейчас работаем. Сегодня расскажу об одном из них. Пост будет в результате немного походить на рекламный. Это потому, что часть информации для него я взял из наших маркетинговых инструментов. Но это не реклама — это наш собственный продукт, которым мы очень гордимся и в который вкладываем много сил и времени.

Зайду издалека ...

Вчера стало известно, что в «Почте России» подтвердили частичную утечку данных пользователей у подрядчика. Буквально на днях стало известно о том, что суд оштрафовал «Гемотест» на 60 тысяч рублей за утечку данных пользователей. В конце февраля 2022 года произошла утечка данных клиентов СДЭК, а 1 марта об утечке сообщила «Яндекс Еда», 20 мая об утечке телефонов и данных о заказах пользователей рассказал Delivery Club. Этот печальный список можно было бы продолжать еще долго.

Знаете ли вы, что в мире только в 44% случаев причиной утечки данных стали внешние атаки, а в 56% случаев был задействован внутренний нарушитель, из которых в 44,8% случаев виновными оказались непривилегированные действующие сотрудники (по данным InfoWatch). Иными словами, почти 60% потери важных данных стало небрежное отношение рядовых сотрудников к корпоративным “секретам”.

Решить эту проблему помогает наш новый продукт: BearPass.ru — это корпоративный “сейф” для централизованного хранения и организации доступа к паролям для систем и сервисов, используемых компанией или организацией. Пароли хранятся и передаются в зашифрованном виде, а само решение — коробочное, а значит хранится на сервере организации и не может “утечь” в сеть при очередном взломе популярного облачного сервиса.

Когда вам пора задуматься о внедрении корпоративного менеджера паролей?

— Ваша компания использует большое количество внутренних и внешних сервисов для собственных нужд или хранит секреты чужих компаний в силу профессиональной деятельности (например, вы оказываете аутсорсинговые услуги).
— Сотрудники постоянно делятся паролями в электронных письмах и мессенджерах.
— При увольнении сотрудника вы не можете в течение 1-2 минут получить ответ на вопрос о том, к каким сервисам ему был предоставлен доступ.
— Самый распространенный пароль в компании 12345 или qwerty (sic!)

В чем преимущества BearPass?

— Это “коробочный” (Self Hosted) продукт. Это означает, что он устанавливается на ваши сервера и вы полностью контролируете собственные секреты.
— Это российский продукт - его легко оплачивать безналичным способом и он не уйдет с рынка под давлением санкций.
— Все пароли хранятся централизованно и надежно защищены алгоритмами шифрования стандарта AES-256.
— Сервис создан на базе open source технологий (PHP Laravel и PostgreSQL). Вы можете самостоятельно проверить каждую строку кода и убедиться в его надежности и отсутствии “жучков”.
— Благодаря удобной древовидной структуре и мощному поиску, сотрудникам легко находить и использовать пароли.
— С помощью расширения для браузера, ваши сотрудники перестанут “набивать” пароли. А значит программы-шпионы вроде “кейлоггеров” вам больше не страшны.
— В продукте реализован очень гибкий сценарий управления распределенном доступом — можно настроить доступ для отдельных ролей или даже для каждого сотрудника по отдельности.
— Подсистема журналирования событий позволит точно восстановить хронологию событий и обнаружить, кто именно совершил те или иные действия в системе.
— Ну и, наконец, система автоматически следит за тем, не попали ли ваши пароли в базы данных Даркнета и за тем, чтобы пароли соответствовали внутренним политикам безопасности и своевременно обновлялись.

Этот продукт мы запустили, увидев в марте активный уход ключевых зарубежных игроков, занимавших до этого доминирующее положение на российском рынке. Знаменитые 1Password, LastPass и Bitwarden — это иностранные компании, оплачивать услуги которых с некоторого времени стало неудобно, а иногда и невозможно.

Привет всем. Снова пропал. Знаю. Простите.

Нескончаемый завал дел. А всё потому, что я тащу на себе уже четыре проекта (компании по своей сути).

Основной компании уже 23 года - это компания по заказной веб-разработке. В 2014-м году мне "по наследству" от бывшего партнера досталось агентство интернет-маркетинга, в которое я никак не могу подобрать генерального директора и регулярно вынужден там подруливать.

А после того, как я закончил Московскую Школу Управления Сколково, я ударился в продуктовую разработку. Один проект мы уже успели закрыть - я про него тут писал. В 2020-м году мы стартовали другой стартап с основателями сети магазинов Мосигра. Сегодня этому проекту уже два года и хотя по духу это всё еще стартап, по своей сути это, пусть всё еще убыточная, но уже вполне оборотистая компания. Расскажу о ней как-нибудь отдельно обязательно. Этот продукт, как мне кажется, очень близок к тому, чтобы стать прорывом и, как минимум, пройти точку безубыточности еще до конца этого года.

Следующий стартап мы запустили буквально в середине марта - на волне известных и очень печальных событий, которые продолжаются по сей день. Это пока в прямом смысле стартап, но и у него есть уже первые успехи - всего за несколько месяцев. И происходит это потому, что каждый предыдущий провал, каждая предыдущая неудачная попытка, делала нас сильнее, опытнее и злее. Так что пока получается очень бодро, но тоже все еще убыточно )) Об этом проекте я постараюсь прямо на днях рассказать.

Я надеялся, что смогу более или менее полноценно заниматься этими продуктами, уделяя им дополнительно по паре часов к своему основному рабочему времени. Но стартап растет, превращается в компанию и, если не успеть выйти из операционной деятельности хотя бы в одном из проектов, начинает, как растущий ребенок, требовать все большего и большего внимания и времени.

В результате фокус снижается, а длительность рабочего дня увеличивается. С конца февраля и вот уже на протяжение пяти месяцев я работаю по 10-14 часов в будни и по 4-5 часов в выходные дни. Нездоровая фигня конечно. Но заставляет всерьез изучать вопросы построения процессной компании и формирования управленческих команд. За эти полгода как управленец я вырос больше, чем за предыдущие года три вместе взятые.

Такие дела.

Три ошибки, приводящие к проектам бесконечной разработки

Вчера встречался со знакомым владельцем одного из крупнейших российских e-commerce проектов. Он столкнулся со сложной и, увы, частой проблемой — невозможностью перезапустить огромный проект.

В двух словах — есть огромный e-commerce, технологии и архитектура которого давно устарели. Поддерживать и развивать его больно, дорого и оооочень долго: из-за устаревшей архитектуры каждая новая функция разрабатывается вчетверо дольше обычного и требует тщательного тестирования, которое все равно не защищает на 100% от поломок в уже работающих частях системы.

Было принято, казалось бы, правильное решение - разработать современную архитектуру силами приглашенной команды талантов и переключить клиентский поток со старого проекта на новый.

В результате потрачено несколько лет, космическая сумма денег, по пути сменено три супер-коллектива (реально топовые команды рунета), а воз и ныне там.

Знакомо? Что пошло не так и как, на мой взгляд, такую проблему можно было бы решить более эффективно?

1️⃣ Самая главная ошибка, которую, как мне кажется, совершила команда моего друга - категорическое несогласие на урезание функциональности (MVP).

Текущий проект строили не один год. И ожидать, что “девять женщин выносят ребенка за месяц”, как минимум, наивно. Бизнес утверждает: “мы не можем согласиться на выпуск проекта с неполным функционалом — нам нужен весь функционал”. Разработка пожимает плечами и … постепенно закапывается в нюансах, превращая разработку проекта в “вечнострой”.

Более эффективным было бы согласиться на реализацию неполного функционала и запуск обновленной версии проекта в “фоновом режиме”. Да, это удорожило бы разработку: наряду с постепенным вводом в строй новых функций пришлось бы обслуживать уже выпущенные. Но проект стал бы более управляемым и заметить ощутимые отклонения от графика можно было бы гораздо раньше (а значит и минимизировать потери).

При грамотном руководстве проектом, “next-gen версия” постепенно набрала бы функционал, достаточный для “переключения версий”. И даже тут я бы не рекомендовал спешить — новую версию я бы вводил в строй, постепенно переводя на неё трафик (например, сперва переключив только самую лояльную часть аудитории, готовую прощать ошибки).

2️⃣ Вторая ошибка — слишком мягкий контроль дорожной карты проекта.

Со слов моего товарища даты первой демонстрации продукта переносились уже бесчисленное количество раз. За годы разработки руководство видело лишь бесконечные презентации.

Хорошего руководителя продукта (Product Owner) такая ситуация должна была бы, как минимум, насторожить. Чем чаще нарушаются обещания, тем плотнее и чаще осуществляется контроль — для меня это одно из главных правил проектного менеджмента.

Каждый раз, когда обещание нарушено, нужно проводить “разбор полетов”, который должен помочь понять, что именно пошло не так и, главное, как не допустить этого в следующий раз. В проект при этом должны вноситься соответствующие изменения — вплоть до замены технологий, руководителя проекта, команды разработки.

3️⃣ Третья ошибка — слишком мягкий риск-менеджмент.

Насколько я понял из разговора с товарищем — проект давно и кратно вышел за пределы изначально выделенного на него бюджета.

Здесь у меня нет какого-то однозначно верного решения. Действительно бывают ситуации, когда бесконечные инвестиции в проект в конце-концов окупаются (расскажу в одном из последующих своих постов об игровом проекте другого своего знакомого, который сорвал сроки и бюджет в разы, но … при этом в конце-концов вышел в плюс и стал очень успешным игровым проектом).

Но в целом всё-таки у проекта должны быть бюджетные ограничения, которые не могут расширяться бесконечно. Особенно, если динамика проекта не очевидна или отсутствует вовсе (вспоминаем о бесконечных презентациях). В какой-то момент решение остановить проект и зафиксировать убыток может спасти инвестору гораздо бОльшие средства в перспективе, чем выделение очередного транша финансирования в надежде спасти уже вложенные средства.

Какие ключевые ошибки мы допустили, на мой взгляд?

⚠️ Для успешного проекта, помимо хорошей идеи нужны, как минимум хипстер (лидер продукта) + хакер (технический лидер) + хастлер (продаван). У нас было только два компонента из трех, да и “хипстера” мы потеряли почти на старте проекта.

⚠️ Выделенные ресурсы и команда под проект. На проект должны быть выделены отдельные люди. Сразу. С первого дня. Да, они могут работать у вас part-time первое время, но следите за тем, чтобы их общая загрузка не превышала 8-10 часов. В противном случае команда очень быстро выгорает и разваливается.

⚠️ Быстрое тестирование гипотезы и быстрые пивоты. Продажи можно было начинать гораздо раньше — тогда мы бы почти сразу поняли, что уверовали в идею, за которую никто не хочет платить. И даже когда мы поняли, что сделали не то, мы продолжали упорствовать и гнуть свою линию.

⚠️ Ставка на дефицитный технологический ресурс. Мы нашли классную технологию (Golang), но забыли оценить уровень доступности и стоимость специалистов на рынке и, в результате, не смогли вовремя заменить ушедшего разработчика.

Я очень горд тем, что мы сумели реализовать проект, вывести его на рынок и сделать первые продажи. Конечно же, по моему самолюбие был нанесен мощный удар — проигрывать неприятно и больно.

Но я стараюсь относиться к этому, как к опыту. Как к обучению, которое мы получили, пусть и за достаточно высокую цену. В конце-концов за одного битого двух небитых дают :-)

К тому же, работать над проектом было по-настоящему круто! Это было незабываемое приключение!

Поэтому, рук мы не опустили, постарались учесть ошибки, и уже в марте 2022 года запустили на рынок свой следующий продукт, траектория которого, верю, будет гораздо успешнее именно благодаря бесценному опыту, полученному на этом, увы, провальном для нас проекте.

Стартап — история провала или как мы закрыли собственный продукт

В сентябре 2020 года мы начали работу над собственным стартапом — сервисом аналитики маркетплейсов mpAdvisor. И ровно через год в сентябре 2021 года мы его закрыли, потеряв на этом ощутимую сумму денег и, как минимум, одного классного специалиста нашей команды.

Все любят хвастаться успехами, но лишь немногие рассказывают о своих провалах. Я решил поделиться нашей историей, чтобы заодно её отрефлексировать самому и понять, как нам не повторить эту историю с нашим новым продуктом, о котором я расскажу в одном из следующих постов.

Итак, хроники пикирующего бомбардировщика:

📅 В августе мы находим классную идею - рынок аналитики для торговцев на маркетплейсах Wildberries и OZON. Маркетплейсы растут, как на дрожжах, появляется потребность в хороших инструментах, на рынке уже появилось несколько игроков и кажется, у нас есть сильная техническая команда и партнер, знающий все о маркетплейсах. Кажется, у нас нет ни единого шанса на провал.

📅 В сентябре мы собираем команду фрилансеров. Все из них трудятся в нашей основной команде и соглашаются работать над проектом в свободное время в рамках отдельной оплаты. Мы разрабатываем план за 3 месяца сделать MVP продукта и начать продажи для того, чтобы протестировать гипотезу.

📅 В октябре мы теряем отраслевого эксперта (того самого, который знает всё о маркетплейсах). Не беда — решаю я, и подключаюсь к проекту в качестве владельца продукта (product owner) в надежде, что сам легко разберусь в нюансах этого рынка.

📅 В том же октябре мы понимаем, что нам нужно сменить ключевую технологию проекта и принимаем решение использовать на проекте диковинный в то время Golang. Появляются подозрения, что за 3 месяца мы можем не уложиться.

📅 В марте ценой героических усилий (разработчики, работают по 8 часов на основном месте работы и потом еще по 4-6 часов на проекте) мы выпускаем MVP с опозданием в 3 месяца. Это приводит к тому, что вся команда разработки изрядно выгорает и уже в апреле мы теряем ключевого разработчика.

Первые продажи показывают, что мы ошиблись с основной гипотезой. Наши конкуренты - mpStats (ведущий на сегодняшний день сервис аналитики в России) сфокусировались на функции анализе конкурентов, а мы - на функции оптимизации поставок. Все клиенты просят анализ конкурентов.

📅 В мае мы нанимаем первого фултайм специалиста в команду и форсируем работы, в надежде, что если мы добавим качественную аналитику в проект, мы сможем наверстать отставание от конкурента.С мая же мы выделяем деньги на привлечение трафика на сайт, в надежде нарастить выручку и сократить скорость прожигания денег в проекте.

📅 Июнь. Мы снова теряем golang-разработчика. К этому моменту выясняется, что такие разработчики в огромном числе нужны OZON и цены на них выросли в 2-3 раза. Мы начинаем терять деньги с утроенной скоростью. Новые клиенты по-прежнему требуют функционал анализа конкурентов и не готовы платить за те функции, что предоставляет наш сервис. В это же время mpStats, получая все больший финансовый поток, наращивает команду и начинает убегать от нас по функциональным возможностям семимильными шагами. На рынке вместое 3-5 игроков уже присутствует 15-20 команд.

📅 Июль. Мы понимаем, что двигаться дальше, без отраслевого эксперта — невозможно. Деньги начинают заканчиваться, поэтому мы ищем партнера, способного закрыть компетенцию и дать недостающее проекту финансирование. Есть план пивота продукта, но на него потребуется дополнительно 4-6 месяцев, собственного бюджета на которые у нас уже нет

📅 Август. К концу августа становится понятным, что мы не смогли оперативно найти партнера. Еще один член команды — на этот раз руководитель проекта, окончательно выгорает и покидает не только проект, но и нашу “головную” компанию.

📅 Сентябрь. Я принимаю непростое решение зафиксировать убыток и ликвидировать проект, признав поражение и высвободив силы и средства для новой попытки.