DigiComp || Цифровые компетенции

⚡️ Директора по продажам уволили за загрузку коммерческой тайны в DeepSeek

Новость сегодняшнего утра - Бабушкинский районный суд Москвы подтвердил: топ-менеджер российской компании загрузила внутренние отчёты из защищённого корпоративного ресурса Power BI в сторонний сервис DeepSeek. Служба информационной безопасности зафиксировала передачу данных по лидам, сделкам, финансовым метрикам — более 30 параметров с разбивкой по отделам. Всё это составляло коммерческую тайну.
В итоге - увольнение по инициативе работодателя, никаких пять миллионов «золотого парашюта», и судебное решение не в пользу сотрудника.

Главный урок: навык безопасной работы с нейросетями — теперь базовая компетенция, а не «приятный бонус».

Загрузить внутреннюю аналитику в чужой ИИ-сервис — это не оптимизация процессов, это утечка данных. Сторонняя платформа может логировать активность, а переданные сведения оказываются вне контроля компании. Между «прогнать отчёт через ChatGPT» и «разгласить коммерческую тайну» — один шаг, и суд это чётко подтвердил.

Но дело не только в безопасности. Из должностной инструкции уволенного сотрудника видно, какой набор компетенций компания вообще ожидает от руководителя такого уровня:

🔹 Информационная безопасность и работа с конфиденциальными данными — знание, что относится к коммерческой тайне, и соблюдение режима её защиты (условия оплаты, финансовая документация, данные по сделкам и клиентами).

🔹 Методы обработки информации с использованием современных технических средств и ИТ-технологий — не просто «уметь пользоваться», а понимать риски каждого инструмента и границы допустимого.

🔹 Финансовая и аналитическая грамотность — работа с количественными и финансовыми метриками, понимание воронки продаж, каналов привлечения, стоимости лида.

🔹 Управленческие навыки — координация отделов, контроль показателей, ответственность за данные, которые проходят через команду.

Каждая из этих компетенций сегодня неразрывно связана с цифровыми инструментами. И именно на стыке «знаю, как работает инструмент» и «понимаю, какие данные ему можно давать» случаются истории вроде этой.

Что делать организациям, чтобы такое не повторилось?
Не рассчитывать, что сотрудник «догадается сам».
Нужны три вещи:
🎯 Понятная корпоративная политика по использованию ИИ с прямым запретом на загрузку конфиденциальных данных во внешние сервисы;
🎯 Обучение сотрудников цифровой гигиене и основам работы с нейросетями — не на уровне «что такое ChatGPT», а на уровне «что нельзя в него копировать»;
🎯 Регулярный контроль соблюдения регламентов со стороны ИБ-службы, чтобы правила не оставались на бумаге.
Развитие цифровой грамотности команды — это не про модные курсы, это про то, чтобы организации не подвергались рискам, которые можно было предотвратить (условно) одним тренингом.

#ЦифроваяГрамотность #Нейросети #ЦифроваяБезопасность #ИБ #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Индия: как обучить цифровой грамотности 60 миллионов человек

Продолжаем нашу серию обзоров по странам. Сегодня - Индия!
Индия подошла к цифровой грамотности не как к рамке компетенций, а как к массовой кампании. Два последовательных проекта — NDLM и PMGDISHA — охватили в сумме более 70 миллионов человек. Никаких уровней A1–C2, никаких самооценок. Просто: пришёл, отучился 20 часов, сдал тест, получил сертификат.

NDLM / DISHA — первый этап (2014–2016)
National Digital Literacy Mission запущена в августе 2014 года как часть программы «Digital India». Цель — сделать IT-грамотным одного человека в каждой домохозяйстве в избранных блоках страны. Объединена со схемой DISHA (Digital Saksharta Abhiyan).

Конструкт — два уровня:
🎯Уровень 1 — «Оценка цифровой грамотности» (Appreciation of Digital Literacy). 20 часов, 10–30 дней. Порог входа: неграмотный или до 7 класса. Учит пользоваться компьютером, планшетом, смартфоном, отправлять письма и искать информацию в интернете.
🎯Уровень 2 — «Основы цифровой грамотности» (Basics of Digital Literacy). 40 часов, 20–60 дней. Порог: от 8 класса. Учит работать с госсайтами, электронными услугами, финансовыми сервисами. Есть обязательные и опциональные модули — ученик выбирает сам.
Результат: цель — 5,25 млн, а фактически обучено и сертифицировано 5,367 млн человек. Схема закрыта, её сменил PMGDISHA.

PMGDISHA — второй этап (2017–2024)
Pradhan Mantri Gramin Digital Saksharta Abhiyan утверждён кабинетом министров в феврале 2017 года. Масштаб совсем другой: 60 млн сельских домохозяйств, по одному человеку от каждого — около 40% сельских семей страны.

Конструкт — один уровень, 5 модулей:
🎯Знакомство с цифровыми устройствами
🎯Работа с цифровыми устройствами
🎯Основы интернета
🎯Общение через интернет
🎯Интернет-приложения: госуслуги, цифровые платежи (UPI, мобильный банкинг, Aadhaar Enabled Payment System, кошельки)
Материалы собраны на 22 официальных языках Индии плюс английский. Обучение — через Common Service Centres (CSC), сельские центры цифровых услуг - аналог наших МФЦ, которые работают как точки доступа и обучения.

Результат: к 31 марта 2024 года — 73,5 млн зарегистрировано, 63,9 млн обучено и 47,8 млн сертифицировано. Цель превышена по обучению, но по сертификации достигнуто ~80%. На данный момент проект уже закрыт.

Особенности (или экзотика):
📌Один человек на семью — единственная в своём роде модель. Идея: обученный член семьи передаёт навыки остальным. Исследователи критикуют это: если обучен мужчина в семье с ограниченной автономией женщин — навыки не расходятся дальше.
📌20 часов обучения — и это всё. Ни уровней прогрессии, ни развития критического мышления. Учёные прямо пишут: 20 часов хватает на «забронировать билет и проверить баланс», но не на цифровое гражданство.
📌Охват уязвимых групп: приоритет — женщины, инвалиды, меньшинства (но там же еще и касты, и некоторые из них веками живут за чертой бедности без шансов выкарабкаться выше).
📌Фокус на цифровые платежи — Индия связывает цифровую грамотность с развитием своей системы безналичных расчётов.

Применима ли в России?
Прямой аналог ключевого элемента программы — МФЦ, которые уже работают как точки доступа к госуслугам. Но МФЦ не обучают — они обслуживают. Индийская модель CSC, где местный предприниматель (Village Level Entrepreneur) одновременно получает различные госуслуги и учится, — интересный гибрид для сельских территорий России. Сами программа развития цифровой грамотности в Индии кажется слишком примитивной для российских реалий. А вот массовый охват через сельские центры и принцип «одна семья — один обученный» для удалённых регионов с низким проникновением интернета может работать.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Как Китай развивает цифровую грамотность граждан

Тут важно сделать важное отступление про стратегию и политику. Мы уже упоминали, про AI Manifest в Европе и другие стратегические документы по этому направлению. Похожий документ документ с длинным названием есть и в Китае. Называется он - «План действий по повышению цифровой грамотности и навыков всего населения» (2021–2035). Он стал первым официальным документом в Китае, где вообще закрепилось понятие «цифровая грамотность».

Что это вообще такое?
Это не рамка компетенций с уровнями и индикаторами, а государственная стратегия. Цифровая грамотность в документе — это «совокупность цифрового доступа, производства, использования, оценки, взаимодействия, обмена, инноваций, обеспечения безопасности, этических норм и других качеств и способностей», которые гражданин должен иметь в учёбе, работе и жизни.

Документ описывает четыре направления:
1️⃣ Цифровая жизнь,
2️⃣ Цифровое обучение,
3️⃣ Цифровая работа,
4️⃣ Цифровые инновации.

Подразумевается, что для достижения целей Плана, необходимо решить семь задач:
1️⃣ Расширить предложение качественных цифровых ресурсов,
2️⃣ Повысить качество цифрового образа жизни,
3️⃣ Повысить эффективность цифровой работы,
4️⃣ Построить систему цифрового обучения на протяжении всей жизни,
5️⃣ Стимулировать цифровую инновационную деятельность,
6️⃣ Усилить защиту цифровой безопасности,
7️⃣ Укрепить законность и этику в цифровом обществе.

Цели по этапам (и это самое важное): к 2025 году — догнать развитые страны по цифровой грамотности населения; к 2035 году — стать «державой цифровых талантов».

А России подходит? Полного аналога у нас нет — требования к цифровой грамотности рассредоточены по разным программам и профстандартам. Стратегический подход Китая с выделением целевых групп (пожилые, рабочие, фермеры) и ежегодными планами реализации — полезный образец системного охвата. Но прямое заимствование затруднено: китайская модель держится на централизованных механизмах, которых у нас нет.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Китайская модель цифровой грамотности: Digital Literacy for Teachers (DLT)

Продолжаем обзоры рамок цифровой грамотности, которые более-менее заметны в мире. Делаем это в перовую очередь для того, чтобы можно было проанализировать, что происходит и куда все движется, а и также для того, чтобы можно было учиться не на своих ошибках. Итак, DLT —это отраслевой стандарт образования КНР, выпущенный Министерством образования 30 ноября 2022 года и публично представленный 3 февраля 2023 года на Всемирной конференции по цифровому образованию. Первый в Китае национальный стандарт цифровой грамотности педагогов.

Аудитория: все педагоги системы образования — от детсадов до вузов и профессиональных училищ.

Конструкт (5 измерений, 13 подизмерений, 33 индикатора):
🎯Цифровая осведомленность — цифровое познание, цифровая готовность, «цифровая воля» (уверенность и решимость преодолевать трудности)
🎯Знания и навыки в области цифровых технологий — знания о технологиях и навыки их применения
🎯Цифровое применение — дизайн обучения, реализация, академическая оценка, совместное образование (вкл. нравственное воспитание и работу с семьёй)
🎯Цифровая социальная ответственность — правовые и этические нормы, цифровая безопасность
🎯Профессиональное развитие — цифровое обучение и подготовка, исследования и инновации

Уровни владения: В отличие от DigComp и DTPF, DLT не содержит явных уровней прогрессии, и вообще не является иерархической моделью (что на наш взгляд - серьезный минус). Это стандарт-описание: каждый из 33 индикаторов формулируется как конкретное ожидание без градации по ступеням мастерства. Уровни измеряются исследователями через шкалы Лайкерта, но в самом стандарте не закреплены.

Особенности модели:
📌«Осведомленность, способность, ответственность» — триада, пронизывающая весь конструкт. Цифровая осведомленность выделена как отдельное измерение первого уровня — это уникальная черта DLT.
📌Цифровая социальная ответственность — отдельное измерение с акцентом на правовые нормы, этику и безопасность, включая защиту данных учащихся и противодействие интернет-мошенничеству.
📌Нормативный, а не оценочный характер — стандарт декларативен, задаёт ориентиры для подготовки и оценки, но не содержит встроенных инструментов диагностики.
Практическая реализация через национальную платформу «Умное образование» (smartedu.cn), обязательные летние школы для педагогов и тренинги на базе вузов.

Применима ли в России?
В России наши с вами коллеги чаще всего опираются на DigComp — адаптацией этой рамки в разное время занимались НАФИ и Росатом. Измерения DLT «цифровая осведомленность» и «цифровая социальная ответственность» кажутся актуальными для России, но прямое заимствование затруднено: DLT тесно связан с китайской системой управления образованием и централизованными механизмами внедрения (обязательные летние школы, единая платформа). А вот частичная адаптация — выделение цифровой этики и безопасности как отдельного блока — вполне могут быть полезы при доработке российских моделей.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Британская модель цифровой грамотности: Digital Teaching Professional Framework (DTPF)

Продолжаем обзоры заграничных рамок цифровой грамотности. Сегодня DTPF — национальная рамка цифровых компетенций для преподавателей и тренеров, запущенная в ноябре 2018 года. Разработана Education and Training Foundation (ETF) совместно с Jisc — некоммерческой организацией, обеспечивающей цифровые решения для британского образования. Обновлённая версия выпущена 27 июня 2023 года.

Аудитория: преподаватели и тренеры сектора Further Education (FE) — профессиональное образование, обучение на рабочем месте, в общинах и даже в тюрьмах. Не для школ и вузов.

Из чего состоит конструкт — 7 элементов:
- Планирование обучения (Planning your teaching)
- Подходы к преподаванию (Approaches to teaching)
- Поддержка обучающихся в развитии навыков трудоустройства
- Предметно-отраслевое преподавание
- Оценивание (Assessment)
- Доступность и инклюзия (Accessibility and inclusion)
- Саморазвитие (Self-development)
В обновлённой версии 2023 года добавлен 8-й раздел — гибридное обучение (Hybrid Teaching).
Как видим - рамка очень особенная, но у бритишей очень часто свой, особенный, взгляд на привычные вещи.

Три уровня владения компетенциями:
Exploring (исследование) — освоение базовых цифровых практик, усвоение новой информации.
Adopting (применение) — внедрение цифровых практик и их расширение.
Leading (лидерство) — передача знаний коллегам, критика существующих и разработка новых практик.
Уровни адаптированы из европейской рамки DigCompEdu. Преподаватель может находиться на разных уровнях по разным элементам.

Особенности модели:
Акцент на педагогику, а не на технологию. Базовая цифровая грамотность считается предпосылкой, а не главной целью — фокус на том, как технологии улучшают обучение. Сопровождается бесплатными онлайн-модулями на платформе Enhance Digital Teaching Platform (23 модуля, более 50 000 завершений к 2021 году). Используется вместе с Jisc Discovery Tool для анализа потребностей в обучении. Каждый компонент кросс-маппится на пять моделей: DigCompEdu, профессиональные стандарты ETF, стандарты ETF для лидеров, рамка цифровых компетенций Jisc.

Чем отличается от других моделей:
В отличие от DigCompEdu, которая описывает компетенции абстрактно, DTPF организована вокруг конкретных преподавательских активностей и снабжена практическими формулировками компетенций. В отличие от TPACK (модель, а не рамка компетенций) и UNESCO ICT-CFT (общемировая), DTPF — отраслевая, с уникальным акцентом на трудоустройство обучающихся и саморазвитие преподавателя как отдельные домены. Язык — без жаргона, доступный для всех контекстов FE-сектора.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Немного новостей

Тема цифровой грамотности и защиты граждан в онлайн‑среде остаётся в фокусе государственной повестки.

На заседании Госсовета по подготовке кадров для экономики глава государства обозначил необходимость обеспечить доступность новых знаний и навыков для людей всех возрастов. В развитие этой задачи Правительством утверждена Концепция повышения уровня цифровой грамотности граждан России. Её цель — сформировать системный подход к освоению цифровых компетенций и выработать единые рекомендации по безопасному поведению в сети. Это особенно важно с учётом масштабов цифровизации повседневных процессов: сегодня значительная часть социальных и административных взаимодействий — от чатов родительских комитетов до записи к врачу и оформления документов — перешла в онлайн. Рост объёма передаваемых данных в рамках межведомственного обмена дополнительно повышает актуальность осведомлённости пользователей о потенциальных рисках и способах их минимизации.

В рамках борьбы с интернет‑мошенничеством за последние два года приняты два крупных федеральных закона, включающих свыше 50 мер — от маркировки звонков до механизмов самозапрета на кредиты. По данным Правительства, эти меры позволили переломить негативную динамику: с 2026 года зафиксировано снижение числа мошеннических преступлений в интернете на 30 %. Сейчас ведётся подготовка третьего пакета инициатив — планируется внести в Госдуму законопроект ещё примерно с 15–17 новыми мерами.

Концепция цифровой грамотности предусматривает комплекс практических шагов. Среди них — информирование родительских сообществ о современных цифровых угрозах, интеграция соответствующих модулей в школьные курсы информатики и ОБЖ, создание общедоступных онлайн‑курсов по цифровым навыкам и кибербезопасности для разных возрастных групп, обучение госслужащих, а также подготовка наставников и волонтёров для поддержки пожилых граждан при освоении цифровых сервисов.

При всей масштабности заявленных мер остаётся вопрос об эффективности их доведения до конечных пользователей. Даже самые проработанные курсы и инструкции не дадут результата, если не будет выстроена понятная система информирования и сопровождения граждан — особенно тех, кто находится вне активного цифрового контура. Кроме того, важно обеспечить не только доступность обучения, но и его практическую ориентированность: знания должны напрямую соотноситься с типичными сценариями использования цифровых сервисов и реальными угрозами, с которыми люди сталкиваются ежедневно.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Перспективы развития
Разработчики продолжают работать над расширением и актуализацией контента. Среди возможных направлений:
🎯добавление модулей по новым технологиям (искусственный интеллект, работа с ИИ-инструментами в профессиональной деятельности);
🎯углубление в темы цифровой этики и ответственного использования технологий;
🎯интеграция с другими рамками компетенций (например, с DigComp) для более комплексного подхода;
🎯развитие инструментов аналитики для пользователей — чтобы лучше понимать динамику развития навыков и оптимизировать учебные программы.

В целом Northstar — отличный инструмент для решения задач базового и прикладного уровня. Если ваша цель — закрыть конкретные операционные пробелы в цифровой грамотности команды, она подойдёт идеально. А для стратегического развития более сложных компетенций её стоит комбинировать с другими моделями или сразу взять за основу своей стратегии что-то другое.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Обзор Northstar Digital Literacy Assessment

В прошлом посте мы привели примерный список рамок цифровой грамотности из разных крупных стран. Сделано это было для того, чтобы вы получили максимально полное представление о том, как бывает в мире.
Разбираться в разнообразии моделей цифровой грамотности действительно полезно, особенно если вы курируете обучение или подбираете инструменты для развития команды. Сегодня мы пойдем по деталям, а начнем с подробного разбора американской Northstar Digital Literacy Assessment — как устроена эта рамка, в чём её сильные стороны и где есть ограничения.

Как устроен конструкт
Northstar рассматривает цифровую грамотность как набор практических навыков, необходимых для работы, учёбы и повседневной жизни. Ключевая идея — фокус на реальных задачах, а не на теории.

Конструкт разбит на три основных блока:
📌Essential Computer Skills (базовые навыки работы с компьютером): основы работы с устройством, управление файлами, безопасный сёрфинг, использование электронной почты, базовые знания операционных систем (Windows, Mac OS).
📌Essential Software Skills (навыки работы с программным обеспечением): владение инструментами для продуктивности — Microsoft Word, Excel, PowerPoint, Google Docs и другими.
📌Using Technology in Daily Life (использование технологий в повседневной жизни): работа с социальными сетями, информационная грамотность (поиск и оценка информации), навыки поиска работы в цифровом формате, понимание концепции цифрового следа, основы телемедицины.
Всего в модели 18 отдельных областей компетенций.

Уровни выраженности
В Northstar нет жёсткой шкалы вроде «уровень 1–5». Вместо этого оценка строится на прохождении отдельных модулей. Человек проходит тест по конкретной теме (например, «Работа с контентом» или «Основы интернет-безопасности»), и система показывает, какие задания выполнены успешно, а где есть пробелы. Так формируется индивидуальный профиль: видно, какие навыки уже есть, а какие стоит подтянуть.

Особенности модели
Практико-ориентированность. Задания имитируют реальные рабочие или бытовые сценарии: не «назови функцию кнопки», а «выполни задачу в программе».
Гибкость доступа. Есть два формата: практические модули (для самостоятельного изучения и выявления пробелов без давления) и прокторируемые оценки (для официальной сертификации — после успешной сдачи выдаётся сертификат и цифровой бейдж, который можно добавить в резюме).
Доступность. Интерфейс адаптирован для людей с разными возможностями (есть аудиоинструкции, поддержка скринридеров). Часть материалов доступна на испанском.
Связь обучения и оценки. После теста система предлагает обучающие модули, чтобы закрыть выявленные пробелы.

Плюсы и минусы
Плюсы:
1️⃣Помогает чётко выявить конкретные пробелы в навыках, а не дать общую оценку.
2️⃣Подходит для разных аудиторий: от взрослых, начинающих осваивать технологии, до сотрудников компаний.
3️⃣Позволяет строить индивидуальные траектории обучения.
4️⃣Официальная сертификация даёт измеримый результат для работодателей и образовательных программ.

Минусы:
1️⃣Фокус на базовых и прикладных навыках. Модель может не охватывать более сложные, стратегические компетенции (например, продвинутое аналитическое мышление в цифровой среде, работу с большими данными, продвинутую кибербезопасность).
2️⃣Зависимость от актуальности контента: технологии меняются быстро, и контент в модулях периодически требует обновления.
3️⃣В целом отсутствие иерархии в модели кажется большой проблемой не только для применения, но и для дальнейшего развития самой рамки.

Модели компетенций цифровой грамотности: международный обзор
Ниже — подборка моделей компетенций цифровой грамотности из разных стран и регионов. Это не жёсткие стандарты, а гибкие рамки: их адаптируют под задачи (для граждан, педагогов, специалистов).

США
iSkills Assessment (2002), ACTS21 Assessment (2009), TEL Assessment (2014) — классические модели для оценки навыков: поиск и проверка информации, использование ПО, решение задач в цифровой среде. TEL дополнительно делает упор на data literacy.
В последние годы усиливается фокус на AI Literacy — грамотности в работе с генеративным ИИ.

Великобритания
Professional Framework for Digital Teaching (2019) — ориентирована на педагогов: показывает, как цифровые технологии усиливают преподавание, включая этику использования данных и цифровую дидактику.

ЕС
Digital Competence Framework for Citizens (DigComp) — 5 областей: информационная грамотность, коммуникация и сотрудничество, создание контента, безопасность, решение проблем. Универсальный ориентир для граждан.
DigCompEdu — версия для педагогов: включает профессиональное взаимодействие, подбор цифровых ресурсов, оценку, инклюзивность.

Китай
Digital Literacy for Teachers (DLT, 2022) — 5 измерений: цифровая осознанность, знания и навыки, применение инструментов, цифровая социальная ответственность, профессиональное развитие.
Digital Literacy Framework for College Students (DLFCS) — модель для студентов.

Индия
National Digital Literacy Mission (NDLM) и Pradhan Mantri Gramin Digital Saksharta Abhiyan (PMGDISHA) — государственные инициативы с практико‑ориентированным набором навыков: работа с устройствами, электронная почта, госуслуги, безналичные платежи.

Российские модели
«Цифратест» — инструмент оценки цифровой грамотности, ориентированный на практическое применение и измерение прикладных навыков.
Модель цифровой грамотности Росатома — отраслевой подход с учётом специфики промышленных и технологических процессов, требований к безопасности и управлению знаниями.
Модель цифровой грамотности «Экопси» — фокусируется на поведенческих и когнитивных аспектах цифровой работы: принятие решений в условиях неопределённости, управление цифровой нагрузкой, критическая оценка информации.
Модель цифровой грамотности Высшей школы экономики — академически выстроенная рамка, сочетающая цифровые навыки, аналитическое мышление и этику работы с данными; применима в образовательных и исследовательских проектах.

Модели часто пересекаются и эволюционируют: например, европейские рамки влияют на подходы в других странах, а появление ИИ добавляет новые блоки (промпт‑инжиниринг, критическая оценка ИИ‑выдач). Также существуют узкоспециализированные версии — например, для медицинских работников (eHealth Competency Framework) или преподавателей отдельных дисциплин.

В следующих постах потихонечку разберем преимущества и слабые зоны российских и международных рамок.

#ЦифроваяГрамотность #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Размышления 2: сказка о потерянном времени

На моей предыдущей должности руководитель нередко повторял фразу: «У самурая нет цели — есть только путь». В контексте управления проектами и корпоративного обучения эта установка становилась серьёзной управленческой проблемой. Будучи новым сотрудником, я старался адаптироваться и потому воздерживался от возражений, однако сегодня, оглядываясь назад, испытываю чувство сожаления из‑за времени, потраченного на деятельность без чётко сформулированных результатов. Для меня обучение ради обучения не является приемлемым форматом — приоритетом всегда выступает прикладная ценность и измеримый эффект.

В современной практике корпоративного обучения наблюдается системная проблема, связанная не с самим процессом передачи знаний, а с отсутствием ориентации на бизнес‑результат. В последние годы всё чаще фиксируется типовая ситуация: организации инвестируют значительные средства (в ряде случаев — это несколько миллиардов рублей в год) в развитие персонала. В рамках этих усилий реализуются масштабные инициативы: внедряются LMS‑системы, создаются корпоративные университеты, привлекаются ведущие образовательные провайдеры, формируется обширный пул учебных курсов, обучение охватывают тысячи сотрудников. По истечении года руководство закономерно ставит вопрос о достигнутых изменениях, и именно на этом этапе выявляются существенные расхождения в понимании эффективности.

Во многих организациях до настоящего времени ключевыми метриками результативности обучения выступают количественные показатели: число пройденных курсов, количество участников и суммарная продолжительность учебных часов, или NPS плюс CSI. Однако бизнес‑заказчик приобретает не учебные часы, а конкретные результаты, выраженные в измеримых показателях операционной эффективности:
• сокращение сроков адаптации новых сотрудников;
• количество внутренних назначений при формировании и развитии кадрового резерва;
• ускорение вывода руководителей на целевой уровень эффективности;
• оперативное внедрение новых технологий;
• повышение общей производительности труда;
• удержание высококвалифицированных специалистов;
• обеспечение готовности персонала к реализации обновлённой стратегии компании.
При отсутствии таких результатов наличие сертификатов у сотрудников не имеет практической ценности для бизнеса.

Дополнительным фактором, снижающим эффективность корпоративных образовательных инициатив, является организационная разобщённость функции обучения и бизнес‑подразделений. Отдел L&D концентрируется на проектировании и реализации образовательных программ, в то время как бизнес‑подразделения ориентированы на достижение финансовых показателей, соблюдение сроков реализации проектов, повышение производительности и устранение дефицита компетенций. Пока эти направления функционируют изолированно друг от друга, обучение неизбежно воспринимается как статья расходов, а не как стратегическая инвестиция в развитие компании.

На текущем этапе роль руководителя образовательной функции претерпевает существенную трансформацию. От образованца уже недостаточно требовать исключительно качественной организации учебного процесса — теперь от него ожидается роль стратегического партнёра бизнеса. Ключевой задачей такого руководителя становится выстраивание системы развития персонала таким образом, чтобы она напрямую способствовала достижению ключевых бизнес‑показателей организации.

Именно в этом видится перспективное направление развития корпоративного обучения: не в наращивании объёма образовательного контента, а в обеспечении прозрачной взаимосвязи между развитием сотрудников и улучшением бизнес‑результатов. Эффективность обучения должна подтверждаться объективными данными о том, как изменились ключевые процессы, скорость их реализации и итоговые показатели деятельности компании после завершения образовательных мероприятий.

DigiComp в Максе

Как обучение помогает внедрять новые инструменты

Снова пост по мотивам рабочих диалогов — на этот раз про то, как легко «похоронить» даже самый крутой цифровой инструмент.
Главная ошибка при внедрении ИИ и других цифровых решений — не изучить реальную рабочую среду пользователей и не поговорить с ними. Если не понимать, где и как сотрудники ежедневно выполняют задачи, инструмент рискует оказаться «где‑то сбоку» — и его просто не будут использовать. Человек не станет ради новой функции переключаться между системами: он останется там, где ему привычно. В итоге приживаемость замедляется, а ожидания от внедрения не оправдываются.
Наглядный пример — кейс Directum. Эффект от пилота стабильно держался только там, где ИИ-ассистента встроили прямо в привычный 1С‑документооборот. А в сценариях, где помощник существовал как отдельное приложение, пользы почти не было. Вывод очевиден: чтобы инструмент использовали системно, он должен быть там, где сотрудник уже работает — в почте, CRM, мессенджере или другой привычной системе.

🔐 Почему встраивание — это не только про удобство
Встраивать инструмент в существующий рабочий контур важно не только из соображений юзабилити. Это ещё и вопрос безопасности и контроля: так проще управлять доступом, отслеживать использование и управлять рисками.
Но даже идеального «места» в интерфейсе недостаточно. Люди разные: у них разный уровень цифровой компетентности. Кто‑то осваивает новый функционал легко, а кому‑то нужна поддержка. Поэтому механику внедрения часто строят вокруг внутренних наставников — тех, кто быстро разбирается в инструменте и помогает остальным. И вот тут к команде внедрения подключается команда обучения.

🤝 Наставник — не помеха, а страховка
Модель с наставниками реально работает. Например, в РУСАЛе при запуске бота для внутренних обращений 90% запросов закрывалось автоматически. При этом живых специалистов не убрали, а перевели на сложные кейсы. В результате NPS вырос до 75%. То есть наставник не конкурирует с инструментом — он страхует команду на переходном этапе и помогает быстрее привыкнуть к новому.

📈 Как понять, что всё идёт по плану
Успех внедрения нельзя оценивать «на глаз». Всегда есть метрики, на которые влияет обучение и изменение рабочих практик. От (грубо) NPS до T2M (time to market). Когда показатели выходят на прогнозные значения — это сигнал, что проект внедрения движется позитивно.

💡 Вывод: цифровая культура в корпоративной среде — это фундамент любого проекта по цифровизации. Она определяет, станет ли новый инструмент реальной частью рабочих процессов или останется «красивой галочкой» в отчёте. Встраивание в привычный контур, поддержка пользователей и измеримые метрики — три кита, на которых держится устойчивый эффект от внедрения цифровых решений.

#ЦифроваяКультура #ЦифроваяГрамотность #КорпоративнаяКультура #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Продолжаем про цифровую культуру

Во многих компаниях цифровую культуру по умолчанию «вешают» на ИТ‑подразделение: мол, они внедряют инструменты — им и развивать культуру их использования. Это распространённая ошибка.

Почему возлагать эту задачу только на ИТ — неправильно:
📌Культура — это нормы поведения, а не функционал ПО. ИТ дают инструмент, но привычку работать с данными, пробовать новое и не бояться ошибок формируют лидеры и среда. ИТ не могут «назначить» культуру приказом.
📌Бизнес‑контекст задают владельцы процессов, а не ИТ. Только руководители направлений знают, как технология должна менять реальную работу. Если ИТ будут продвигать инструменты без привязки к бизнес‑целям, их будут использовать формально.
📌Без поддержки топ‑менеджмента любые инициативы гаснут. Если руководители не демонстрируют цифровые практики (не пользуются дашбордами, не проводят встречи в цифровых пространствах), сотрудники считывают сигнал: «это необязательно».
📌Риск «цифрового кастового деления». Когда ИТ становятся «хранителями цифровой грамотности», остальные отделы привыкают к роли пассивных пользователей. В результате культура не становится общей, а остаётся «делом айтишников».

Наша вечная любимая аналогия с бухгалтерией тут также очень уместна: мы же не развиваем бухгалтерскую культуру тем, что заставляем бухгалтеров ходить по отделам и объяснять принцип двойной записи — мол, если на одном счёте прибыло, то на другом убыло. Бухгалтерия даёт методологию и стандарты, контролирует корректность, но следить за тем, чтобы сотрудники вовремя сдавали первичку и понимали базовые правила оформления, — это зона ответственности руководителей подразделений и системы обучения внутри бизнеса. Точно так же цифровая культура — общая задача всей организации, где ИТ — важный, но не единственный участник.

Как правильно развивать цифровую культуру (крупными мазками):
🎯Лидерство как пример. Лидеры публично используют цифровые инструменты: принимают решения на основе дашбордов, ведут дорожные карты в общих системах, показывают, как новые технологии ускоряют работу.
🎯Встраивание в процессы, а не «курсы ради курсов». Обучение привязывают к конкретным задачам: например, не просто «курс по Excel», а «как с помощью сводных таблиц ускорить подготовку еженедельного отчёта».
🎯Микрообучение и поддержка на рабочем месте. Короткие инструкции, чек‑листы, чаты поддержки, наставники в подразделениях — чтобы сотрудник мог быстро получить помощь, когда реально сталкивается с проблемой.
🎯Система метрик и признания. В KPI включают не только внедрение, но и реальное использование инструментов (доля задач в системе, доля отчётов на данных, скорость адаптации новых сотрудников). Плюс — публичное признание тех, кто предлагает улучшения.
🎯Итерации и быстрые победы. Запускают пилоты в отдельных командах, собирают обратную связь, дорабатывают и масштабируют только то, что реально упрощает работу.

Применение цифровых инструментов и технологий в ежедневной работе — это часть корпоративной культуры, потому что культура проявляется в привычках и нормах: как команда договаривается, как принимает решения, как фиксирует договорённости и как измеряет результат. Когда сотрудники по умолчанию используют общие репозитории, обсуждают задачи в трекере, а не в личных сообщениях, и опираются на данные, а не на интуицию, — это уже не «технология», а принятый в компании способ работы. Именно такие устойчивые практики и делают цифровую культуру настоящей, а не формальной.

#ЦифроваяКультура #ЦифроваяГрамотность #КорпоративнаяКультура #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Почувствовали разницу? Самая соль здесь в том, что оба примера по факту - из одной и той же компании. Так тоже бывает.

#ЦифроваяКультура #ЦифроваяГрамотность #КорпоративнаяКультура #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Что такое цифровая культура

И снова здравствуйте! Очень надеемся, что пока мы брали кратковременную паузу в работе, вы скучали и ждали наших публикаций. Продолжим тему цифровой культуры - кто ты, воин? что же это такое?
Цифровая культура — это совокупность ценностей, норм, практик и моделей поведения сотрудников, определяющих, как в организации используют цифровые технологии для достижения бизнес‑целей. Она отражает не просто наличие ИТ‑инструментов, а готовность людей ими пользоваться, учиться новому и менять рабочие процессы. По Джошу Берсину (Josh Bersin), цифровая культура — это «способность организации быстро адаптироваться к новым технологиям и извлекать из них ценность за счёт вовлечённости и компетенций сотрудников». В исследованиях McKinsey подчёркивается, что цифровая культура — ключевой драйвер трансформации: без неё даже самые продвинутые технологии не дают эффекта.

Признаки высокой цифровой культуры
📌Открытость экспериментам и терпимость к ошибкам. Пробуются новые инструменты, неудачи рассматриваются как опыт, а не как провал.
📌Непрерывное обучение и развитие цифровых навыков. Есть программы повышения цифровой грамотности, наставничество, доступ к курсам и внутренним сообществам практики.
📌Данные как основа принятия решений. Решения принимаются на базе метрик и аналитики, а не только на интуиции.
📌Кросс‑функциональное взаимодействие и прозрачность. Команды свободно обмениваются данными и результатами, используют общие цифровые пространства для совместной работы.
📌Лидерство, демонстрирующее цифровые практики. Руководители сами используют новые инструменты и поддерживают цифровую трансформацию.
📌Гибкие процессы и быстрые циклы внедрения. Новые цифровые решения запускаются итерациями, с постоянной обратной связью от пользователей.

Признаки низкой цифровой культуры
🙈Сопротивление изменениям и страх перед новыми технологиями. Сотрудники избегают новых систем, предпочитают привычные ручные процессы.
🙈Формальное отношение к обучению. Курсы проходят «для галочки», без реального применения знаний на практике.
🙈Разрозненность данных и «информационные бункеры». Данные хранятся в изолированных системах, нет единых стандартов обмена информацией.
🙈Отсутствие метрик и оценки цифрового эффекта. Нет KPI, связанных с использованием технологий или улучшением процессов за счёт цифровизации.
🙈Иерархические барьеры и низкая автономия. Решения по внедрению технологий принимаются «сверху», без учёта мнения конечных пользователей.
🙈Длительные согласования и бюрократия. Любые изменения проходят через множество этапов согласований, что замедляет внедрение даже простых цифровых решений.

Парочка примеров из личной практики
В одной из российских технологических корпораций внедрили единый цифровой контур для всех команд: общие репозитории кода, Jupyter‑ноутбуки для аналитики, внутренние вики и чаты для обмена знаниями. Руководители регулярно участвуют в демо‑сессиях, где команды показывают результаты за неделю. Для новичков действует программа «цифровой адаптации» с менторством. В результате время вывода новых функций сократилось на 30 %, а вовлечённость сотрудников в цифровые инициативы выросла. Такой подход соответствует принципам digital‑first культуры, описанным в материалах Deloitte и McKinsey.

А теперь кейс традиционного производственного предприятия. На предприятии внедрили систему электронного документооборота, но сотрудники продолжали распечатывать документы и передавать их в лоточки по старинке. Обучение провели формально, без поддержки на местах. Руководители не использовали систему сами, а KPI не учитывали эффективность цифровых процессов. В итоге система использовалась менее чем на 20 % от возможностей, а сотрудники воспринимали её как дополнительную нагрузку. Это типичный пример разрыва между технологической модернизацией и отсутствием цифровой культуры, о котором часто пишут в исследованиях цифровой зрелости организаций (в том числе в работах по моделям цифровой зрелости Gartner, Capgemini и IDC).

Поговорим об измерении цифровой культуры

В России используется несколько моделей измерения зрелости цифровой культуры: в госсекторе используют отраслевые и ведомственные фреймворки, в консалтинге — адаптации моделей McKinsey, Deloitte и Gartner, а крупные компании нередко разрабатывают собственные методики. При этом модель Capgemini Consulting остаётся одной из самых применимых: она сочетает системность и гибкость и хорошо ложится на задачи трансформации российских компаний.

Из чего состоит модель
В разных материалах Capgemini фигурируют немного разные списки, но суть одна. Модель описывает цифровую культуру как набор из семи (иногда восьми) ключевых атрибутов:
📌Гибкость и адаптивность. Способность быстро реагировать на изменения и подстраиваться под новые условия.
📌Коллаборация. Построение кросс-функциональных команд, чтобы задействовать коллективный опыт сотрудников.
📌Клиентоцентричность. Фокус на клиенте: трансформация клиентского опыта и совместное создание новых решений и продуктов.
📌Принятие решений на основе данных. Использование аналитики и данных для принятия обоснованных бизнес-решений.
📌Digital-First Mindset. Подход, при котором цифровые решения рассматриваются как основной вариант (например, стратегия «мобильность прежде всего», «облако прежде всего»).
📌Инновации. Поощрение поведения, которое поддерживает инновации: готовность к риску, прорывное мышление, поиск новых идей.
📌Открытая культура. Активное партнёрство с внешними партнёрами — поставщиками, стартапами, клиентами.
📌Иногда в расширенных версиях модели добавляют и восьмой элемент — климат обучения и непрерывного развития.

Как это работает на практике
Чаще всего модель используют как инструмент диагностики командной и организационной зрелости элементов цифровой культуры как части корпоративной культуры. С помощью опросов сотрудники оценивают, насколько в их команде проявлены те или иные атрибуты. После сбора данных сравнивают ответы руководства и рядовых сотрудников — так выявляют «разрывы»: где руководство видит цифровую культуру одной, а сотрудники — другой.
На основе результатов строят план развития: выделяют «фронт-раннеров» (те, кто стабильно хорошо показывает себя по всем атрибутам и чьи лидеры успешно транслируют нужное поведение в организации), и планируют шаги по устранению слабых мест.

Несколько важных нюансов
Модель не предлагает жёсткого шаблона — она даёт каркас, который можно адаптировать под специфику бизнеса.
Успех зависит от сочетания подходов «сверху вниз» (видение и поддержка руководства) и «снизу вверх» (вовлечение агентов изменений — сотрудников, которые продвигают новые практики).
Ключевая задача — не просто внедрить технологии, а перестроить мышление: сделать так, чтобы цифровые инструменты и подходы стали естественной частью повседневной работы.

#ЦифроваяКультура #ЦифроваяГрамотность #КорпоративнаяКультура #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Вайб-кодинг на вершине хайпа

Сегодня из каждого утюга (натурально) звучит что-то про таинственный вайб-кодинг, который оптимизирует все и в который умеют все, кроме читателей постов или слушателей подкастов (то есть нас с вами). Магия и алхимия всегда были интересными для человечества.
Вдохновившись усталостью от вайб-кодинга в утюгах (простите), мы решили разобрать, какие компетенции необходимы, чтобы применять этот метод быстрого прототипирования (вот так мы это определим).

Хочется отметить, что для эффективного вайб‑кодинга нужен комплекс навыков — часть из них традиционна для разработки, часть специфична для работы с ИИ. Вот что у нас получилось:
📌Промпт‑инжиниринг. Важно чётко формулировать задачи: давать контекст, ограничения и критерии успеха (например, не «сделай лендинг», а детально описывать стек, функционал и стиль).
📌Критическое мышление и анализ кода. Сгенерированный код нередко требует доработки: нужно выявлять ошибки, уязвимости и неоптимальные решения, тестировать на крайних случаях.
📌Базовые знания разработки. Понимание алгоритмов, структур данных, паттернов, работы с БД, API, Git и технологий (веб/бэкенд) помогает оценивать результат работы ИИ.
📌Декомпозиция задач. Разбиение большой задачи на этапы делает взаимодействие с ИИ управляемым.
📌Понимание процессов разработки и DevOps. Знание CI/CD, деплоя и жизненного цикла кода упрощает встраивание сгенерированных фрагментов в проект.
📌Безопасная разработка. Нужно проверять код на уязвимости, искать секреты (токены, ключи), избегать передачи конфиденциальных данных ИИ и не использовать устаревшие библиотеки.
📌Коммуникация и работа в команде. Чёткое объяснение задач и аргументация решений важны при интеграции ИИ‑кода в общий проект.
📌Владение инструментами. Полезно уверенно пользоваться IDE с ИИ‑помощниками (Cursor, Replit), системами контроля версий и сканерами кода.

Резюмируем
Вайб‑кодинг как метод хорошо подходит для подготовки прототипов, рутины и пет‑проектов, но в сложных коммерческих проектах так работать совсем не получится — там обязательны ручная проверка кода, ревью и строгий контроль качества, плюс должны соблюдаться собственные стандарты написания кода, учитываться положения авторского и смежного права и т.п. и т.д. Так что не все так просто, как говорят нам техно-оптимисты.

#ИИ #AI #ЦифроваяГрамотность #ИИкомпетенции #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе

Цифровые компетенции лидера

Сегодня, когда удалённая работа и цифровые инструменты стали нормой, от руководителей требуется особый набор навыков. Особенно важно понимать, как цифровые компетенции лидера связаны с инновационным поведением коллектива. Разбирая взаимосвязи между цифровыми компетенциями работников и инновационным поведением, удалось напасть на исследование «Navigating Through the Digital Workplace: Measuring Leader Digital Competence» (op ’t Roodt et al., 2025) — оно стало одним из ключевых в данной сфере. В нём предложена концепция Leader Digital Competence (LDC) и шкала цифровых компетенций лидера. По сути - это решение проблемы отсутствия единого подхода к определению критически важных цифровых навыков руководителя.

Шкала LDC включает три измерения:
📌Digital Interaction (цифровое взаимодействие) — умение выстраивать цифровую коммуникацию: ставить задачи, фиксировать договорённости, давать обратную связь.
📌Digital Openness (цифровая открытость) — готовность принимать новые технологии, тестировать инструменты и транслировать эту установку команде.
📌Digital Role Modeling (цифровая ролевая модель) — демонстрация разумного использования цифровых инструментов и формирование культуры цифрового поведения в команде.

Валидация шкалы проводилась на международных выборках с применением методов проверки сходимости, дискриминантной, критериальной и инкрементальной валидности, а также оценки внутренней согласованности. Итог — надёжная 10‑пунктовая шкала, позволяющая выявлять сильные стороны и зоны роста лидеров.

На практике такая оценка помогает компаниям планировать обучение и повышать эффективность команды. Например, при низком уровне Цифрового взаимодействия внедряют тренинги по цифровой коммуникации с разбором кейсов, а затем повторно замеряют показатели, чтобы отследить динамику.

А что в России?
В России цифровые компетенции лидеров чаще оценивают комплексно: через ассессмент‑центры с цифровыми кейсами, тесты на цифровую грамотность, метод 360 градусов, а также HR‑аналитику и данные корпоративных систем (скорость реакции на задачи, качество постановки целей, вовлечённость в новые инструменты). Такой подход даёт сбалансированную картину — сочетает субъективные и объективные метрики. Есть также оценка Digital Agility от RosExpert - там, кстати, были интересные результаты на выборке в несколько тысяч российских руководителей (поищем релиз на эту тему и сделаем пост).

#ЦифровоеЛидерство #Цифра #ЦифровыеКомпетенции #Инновации #ИнновационноеПоведение #DigiComp

DigiComp в Максе

«Цифровое со‑знание» в ОМК: сильные ходы и белые пятна

Так как нам понравилось выискивать кейсы по развитиию цифровых компетенций и писать на них критические отклики, продолжаем. Сегодня у нас кейс ОМК по развитию цифровой грамотности. Кстати говоря, это хороший пример того, как крупная промышленная компания может системно подойти к обучению сотрудников. Программа «Цифровое со‑знание» грамотно диагностировала проблемы: удалённый/гибридный формат работы, информационная безопасность, новые технологии и автоматизация действительно требуют от персонала новых компетенций. Особенно ценно, что авторы проекта не просто запустили курсы, а проработали барьеры: нехватку времени, отсутствие рабочего места, сопротивление изменениям.

Сильные стороны кейса — в продуманной архитектуре: цели выстроены по уровням (знания → навыки → мышление), форматы адаптированы под разные аудитории, а каналы коммуникации закрывают все сегменты сотрудников. Микромодули по 15–20 минут, памятки, аватар‑наставник, «метроролики» и даже отсылки к кино — это не просто креатив, а работа с мотивацией и тревогой перед новым. Плюс — связь обучения с карьерными перспективами: прохождение курсов учитывается при внутреннем найме.

Но есть и вопросы. Во‑первых, сомнительно утверждение, что молодёжь до 30 лет «априори» владеет нужными цифровыми навыками - исследования показывают, что это не совсем так. Во‑вторых, добровольный формат оставляет за бортом тех, кто в обучении нуждается больше всего - люди с низкой квалификацией зачастую не могут осознать необходимость в развитии своих компетенций. В‑третьих, в кейсе почти нет измеримых результатов: кроме числа участников, не видно, как программа реально повлияла на работу — снизились ли ошибки, ускорилось ли внедрение новых систем, повысилась ли производительность.

Наконец, третий уровень — развитие цифрового мышления — требует чёткой модели реализации. Если не продумать механизмы сбора, оценки и внедрения идей сотрудников, этот уровень рискует остаться красивой формулировкой. И правильнее это делать вместе с коллегами, которые занимаются развитием системы береждивого производства в компании.

В целом, кейс ОМК — хороший пример «как начать» в крупной промышленной компании. Но для устойчивого эффекта ему не хватает жёстких метрик, обязательной базы по критическим темам и более глубокой проработки перехода от навыков к реальному инновационному поведению на рабочих местах.

#ЦифроваяГрамотность #Цифра #ЦифровыеКомпетенции #Инновации #ИнновационноеПоведение #DigiComp

DigiComp в Максе

Размышления 1: Почему обучение не всегда приносит пользу?

Многим из нас, наверняка, приходилось слышать, что обучение - это затратная функция. В смысле не приносит денег в компанию. Этим обосновывается сокращение бюджетов в любые непростые времена (например, сейчас). И вот смотришь иногда на крутые команды: талантливые методологи, надёжные подрядчики, продвинутые платформы, продуманные курсы. Все работает как часы, но по принципу "у самурая нет цели - только путь" - никто не знает, какую задачу решает, обучение генерят ради обучения, процесс ради процесса.
Если начинаешь говорить о целях, ответы часто звучат формально: «надо обучить персонал», «охватить 5 000 сотрудников», «подтянуть цифровую грамотность», «запустить корпоративный университет».
Проблема в том, что само обучение — не цель, а инструмент.
Цель всегда лежит в плоскости бизнеса. Внедряете новую платформу? Обучение должно помочь сотрудникам быстрее её освоить. Формируете кадровый резерв? Программа должна сокращать сроки подготовки руководителей, и, самое главное, - давать новые назначения. Меняете стратегию? Задача обучения — отработать сопротивление, ускорить переход на новые процессы. Нужны миддлы и сеньоры? Требуется комплексная система привлечения, развития (апскиллинга и рескиллинга) и удержания, а не разовый курс у модного подрядчика.
В этом, кажется, и кроется ключевое отличие современного L&D от прежних подходов. Функция обучения больше не сводится к организации курсов — она становится стратегическим партнёром бизнеса.
Поэтому первый вопрос разработчика к заказчику всегда звучит не «Чему учить?», а «Какую задачу решаем и какие эффекты мы ждём?». А от ответов на эти вопросы зависит, какой получится программа — и будет ли от неё реальная польза. А также, будет ли обучение считаться "затратной" функцией, или одной из ключевых в кризисные времена.

DigiComp в Максе

Уважаемые коллеги! Наш канал в Максе стал публичным и у него изменилась ссылка. Теперь это https://max.ru/channel_digicomp
Кроме того, будем очень признательны, если вы поделитесь ссылками на наш канал в Телеграме или в Максе со своими друзьями или коллегами.
Надеемся, что вы считаете контент канала DigiComp полезным и интересным!