Поговорим об измерении цифровой культуры

В России используется несколько моделей измерения зрелости цифровой культуры: в госсекторе используют отраслевые и ведомственные фреймворки, в консалтинге — адаптации моделей McKinsey, Deloitte и Gartner, а крупные компании нередко разрабатывают собственные методики. При этом модель Capgemini Consulting остаётся одной из самых применимых: она сочетает системность и гибкость и хорошо ложится на задачи трансформации российских компаний.

Из чего состоит модель
В разных материалах Capgemini фигурируют немного разные списки, но суть одна. Модель описывает цифровую культуру как набор из семи (иногда восьми) ключевых атрибутов:
📌Гибкость и адаптивность. Способность быстро реагировать на изменения и подстраиваться под новые условия.
📌Коллаборация. Построение кросс-функциональных команд, чтобы задействовать коллективный опыт сотрудников.
📌Клиентоцентричность. Фокус на клиенте: трансформация клиентского опыта и совместное создание новых решений и продуктов.
📌Принятие решений на основе данных. Использование аналитики и данных для принятия обоснованных бизнес-решений.
📌Digital-First Mindset. Подход, при котором цифровые решения рассматриваются как основной вариант (например, стратегия «мобильность прежде всего», «облако прежде всего»).
📌Инновации. Поощрение поведения, которое поддерживает инновации: готовность к риску, прорывное мышление, поиск новых идей.
📌Открытая культура. Активное партнёрство с внешними партнёрами — поставщиками, стартапами, клиентами.
📌Иногда в расширенных версиях модели добавляют и восьмой элемент — климат обучения и непрерывного развития.

Как это работает на практике
Чаще всего модель используют как инструмент диагностики командной и организационной зрелости элементов цифровой культуры как части корпоративной культуры. С помощью опросов сотрудники оценивают, насколько в их команде проявлены те или иные атрибуты. После сбора данных сравнивают ответы руководства и рядовых сотрудников — так выявляют «разрывы»: где руководство видит цифровую культуру одной, а сотрудники — другой.
На основе результатов строят план развития: выделяют «фронт-раннеров» (те, кто стабильно хорошо показывает себя по всем атрибутам и чьи лидеры успешно транслируют нужное поведение в организации), и планируют шаги по устранению слабых мест.

Несколько важных нюансов
Модель не предлагает жёсткого шаблона — она даёт каркас, который можно адаптировать под специфику бизнеса.
Успех зависит от сочетания подходов «сверху вниз» (видение и поддержка руководства) и «снизу вверх» (вовлечение агентов изменений — сотрудников, которые продвигают новые практики).
Ключевая задача — не просто внедрить технологии, а перестроить мышление: сделать так, чтобы цифровые инструменты и подходы стали естественной частью повседневной работы.

#ЦифроваяКультура #ЦифроваяГрамотность #КорпоративнаяКультура #ЦифровыеКомпетенции #DigiComp

DigiComp в Максе