Размышления 2: сказка о потерянном времени

На моей предыдущей должности руководитель нередко повторял фразу: «У самурая нет цели — есть только путь». В контексте управления проектами и корпоративного обучения эта установка становилась серьёзной управленческой проблемой. Будучи новым сотрудником, я старался адаптироваться и потому воздерживался от возражений, однако сегодня, оглядываясь назад, испытываю чувство сожаления из‑за времени, потраченного на деятельность без чётко сформулированных результатов. Для меня обучение ради обучения не является приемлемым форматом — приоритетом всегда выступает прикладная ценность и измеримый эффект.

В современной практике корпоративного обучения наблюдается системная проблема, связанная не с самим процессом передачи знаний, а с отсутствием ориентации на бизнес‑результат. В последние годы всё чаще фиксируется типовая ситуация: организации инвестируют значительные средства (в ряде случаев — это несколько миллиардов рублей в год) в развитие персонала. В рамках этих усилий реализуются масштабные инициативы: внедряются LMS‑системы, создаются корпоративные университеты, привлекаются ведущие образовательные провайдеры, формируется обширный пул учебных курсов, обучение охватывают тысячи сотрудников. По истечении года руководство закономерно ставит вопрос о достигнутых изменениях, и именно на этом этапе выявляются существенные расхождения в понимании эффективности.

Во многих организациях до настоящего времени ключевыми метриками результативности обучения выступают количественные показатели: число пройденных курсов, количество участников и суммарная продолжительность учебных часов, или NPS плюс CSI. Однако бизнес‑заказчик приобретает не учебные часы, а конкретные результаты, выраженные в измеримых показателях операционной эффективности:
• сокращение сроков адаптации новых сотрудников;
• количество внутренних назначений при формировании и развитии кадрового резерва;
• ускорение вывода руководителей на целевой уровень эффективности;
• оперативное внедрение новых технологий;
• повышение общей производительности труда;
• удержание высококвалифицированных специалистов;
• обеспечение готовности персонала к реализации обновлённой стратегии компании.
При отсутствии таких результатов наличие сертификатов у сотрудников не имеет практической ценности для бизнеса.

Дополнительным фактором, снижающим эффективность корпоративных образовательных инициатив, является организационная разобщённость функции обучения и бизнес‑подразделений. Отдел L&D концентрируется на проектировании и реализации образовательных программ, в то время как бизнес‑подразделения ориентированы на достижение финансовых показателей, соблюдение сроков реализации проектов, повышение производительности и устранение дефицита компетенций. Пока эти направления функционируют изолированно друг от друга, обучение неизбежно воспринимается как статья расходов, а не как стратегическая инвестиция в развитие компании.

На текущем этапе роль руководителя образовательной функции претерпевает существенную трансформацию. От образованца уже недостаточно требовать исключительно качественной организации учебного процесса — теперь от него ожидается роль стратегического партнёра бизнеса. Ключевой задачей такого руководителя становится выстраивание системы развития персонала таким образом, чтобы она напрямую способствовала достижению ключевых бизнес‑показателей организации.

Именно в этом видится перспективное направление развития корпоративного обучения: не в наращивании объёма образовательного контента, а в обеспечении прозрачной взаимосвязи между развитием сотрудников и улучшением бизнес‑результатов. Эффективность обучения должна подтверждаться объективными данными о том, как изменились ключевые процессы, скорость их реализации и итоговые показатели деятельности компании после завершения образовательных мероприятий.

DigiComp в Максе