Кейс-фейл: почему высокий NPS – ещё не успех

NPS, CSI, COR – эти метрики уже давно стали визитной карточкой эффективного обучения. О высоких показателях докладывают руководству и с гордостью рассказывают на конференциях. Кажется, что, если у твоих проектов высокий NPS – ты точно молодец.

Был период, когда и я активно использовал эти метрики. Мои отчёты были красивыми: показатели высокие, сотрудники довольны.

Один из самых ярких уроков в моей практике произошёл много лет назад. На встрече с руководством я отчитывался об успехах функции обучения. Я рассказывал о высоких NPS и COR. Но генеральный директор меня прервал и задал простой вопрос:
"Почему наши программы обучения получают такие высокие оценки, а показатели бизнеса не растут, а временами и падают?"

В кабинете повисла мёртвая тишина. Мне нечего было ответить. Коллегам тоже.

Генеральный директор за пятнадцать минут объяснил суть проблемы. Мы все фокусировались не на том. Обучение оценивалось по эмоциональному отклику сотрудников. А должно было по уровню влияния на результативность.

Была и моя личная ошибка, как педагогического дизайнера. Она была в том, что я не связывал программы обучения с бизнес-целями. Обучение не было направлено на изменения. Оно не помогало сотрудникам расти и развивать свои компетенции.

Провал?

Нет, это еще не всё. Сотрудники во время обучения в большей степени отвлекались от рутинных задач и отдыхали. Иногда веселились. Ведь обучение должно быть эмоциональным! Конечно, им нравилось такое "обучение". И, конечно, они ставили высокие оценки. Поэтому и NPS был высоким. Хотя сотрудники должны были с удвоенной силой напрягать извилины. Вот теперь точно провал!

Осознание пришло быстро. Обстоятельства, скажу я вам, этому способствовали. Необходимо было менять всю систему.

Мне и коллегам надо было пересмотреть всю систему, включая учебные программы. И мы начали со встреч с руководителями подразделений. У каждого департамента были свои метрики, которые каскадировались из целей компании.

Оказалось, обучение могло и должно было напрямую влиять на выполнение этих показателей эффективности (Привет, P&L). Я и понятия не имел обо всём этом.

В результате мы изменили подход к разработке программ:

• Никакого "обучения ради обучения": теперь каждая программа стартовала с определения бизнес-цели.

• Сотрудничество с заказчиками: вместе со стейкхолдерами определяли, каких изменений в работе сотрудников ждём.

• Модульные программы: обучение перестало быть разовым событием. Сотрудники получали возможность применять знания на практике между модулями.

NPS упал. Но при этом через полгода показатели бизнеса стабилизировались и даже начали расти.

Чему я научился? Любая программа должна быть направлена на изменения. Изменения в поведении, результативности, продуктивности. Иначе это просто трата времени.

Метрики вроде NPS полезны, но только как вспомогательный инструмент. Главное – это связь обучения с реальными целями бизнеса. Ведь в итоге обучение – это про реальные изменения, которые помогают сотрудникам расти, и делают компанию лучше.

А какие метрики эффективности обучения изучаете вы?
#Кейс_фейл