КОММУНИКАНОМИКА

17 триллионов рублей. Столько российская экономика теряет в год на том, что люди не договорились.
Не на санкциях. Не на курсе. На коммуникации.
Звучит как абстракция. А вот как это выглядит вблизи. Отдел продаж в конце квартала рвёт на себе рубаху на флаги. Производство на всякий случай забивает склад. Оба молодцы, оба при исполненных KPI. А склад затоварен, деньги встали, и первое лицо вызывает всех на ковёр, чтобы бить больно.
Никто не виноват. Просто два отдела стали двумя племенами и перестали друг друга слышать.
В новом выпуске «Открытого кода» @vshumovsky Валентин Шумовский считает то, что обычно никто не считает. Сколько стоит ваше «ну я же говорил». В рублях.
Вопрос вам. Где в вашей работе чаще всего ломается связь. Между отделами? Между задачей и дедлайном? Между «сказал» и «услышали»?
Пишите.
Новый выпуск про ЭТО завтра..

Практика применения:
Примем как аксиому уже звучавшее выше утверждение, что в любой компании все время происходит много разных событий, большинство которых «просто случается». То есть не влечет за собой каких-то значимых последствий. Люди делают обычную работу, а компания получает обычный предсказуемый результат.

Однако среди этих событий есть такие, которые могут повлечь за собой критические последствия. Или наоборот - содержат искру прорывного проекта. Важно вовремя обнаруживать и те, и другие.
Энергия таких событий по мере прохождения барьеров нарастает - как снежок, брошенный на снежный козырек в подходящих условиях, в итоге порождает лавину, сносящую все на своем пути.
При этом любое событие необходимо рассматривать как прямое следствие поведения конкретных людей.

На первом этапе событие становится инцидентом - незначительным отклонением от установленных правил или стандартов. Это пока не происшествие, но первый шаг уже сделан. Представим склад чистящих средств. Коробку положено перед отправкой оборачивать в три слоя пленки. Но сотрудник поленился - обернул в два. Возможно, ничего критичного не случиться и коробка доедет в полном порядке. Но отклонение уже произошло, поскольку сотрудник счел, что так можно было. То есть первый шаг к проблеме происходит на уровне допустимого поведения. Это к вопросу о том, кто в бизнесе принимает значимые решения.

Если инцидент вовремя будет выявлен и отмечен - повторения, может, и не случиться. Если проигнорирован - ситуация получит «заряд» для перехода на следующий этап. Большинство инцидентов происходит ненамеренно. Есть две наиболее распространенные причины. Первая - недостаток информации о том, как правильно. Вторая - чтобы поступить правильно нужно затратить больше энергии и ресурсов, чем сделать «тяп-ляп» (интрефейсы L-S и/или L-H модели SHELL).

Первый барьер на пути от нейтрального события до катастрофы - культура организации. Точнее, ценностно-смысловая архитектура, но это тема для одной из следующих публикаций. В любомслучае «сырную» модель отлично может использовать HRBP как базу для обоснования инвестиций в развитие и трансформацию корпоративной культуры.

Допустим, в примере с кладовщиком его коллега, заметив отклонение, может сказать: «должно быть три слоя, исправь». Если это будет сказано без негатива, - а лучше всего со ссылкой на стандарт или инструкцию, - инцидент, скорее всего, не повториться. Также на уровне культуры есть отличный инструмент влияния на поведение, который «наземные» бизнесы часто недооценивают - сигналы, то есть та самая невербальная коммуникация. На станке с пленкой может висеть плакат - «Оборачивать в ТРИ слоя» - и вероятность ненамеренных отклонений от стандарта снизится в разы.

Если же допустимое поведение «прокатит» - привычка закрепиться и когда-нибудь плохо обернутая коробка развалится при перевозке, а разлившийся химикат, возможно, испортит всю партию. Производственный пример наиболее иллюстративен, но «сырная» модель успешно применялась мной в инжиниринговых компаниях, В2В сервисе и IT, всегда давая ценную (в деньгах) информацию.

А теперь приветствуем звезду в коллекции диагностических средств, импортированных Коммуниканомикой из авиации в реальный бизнес. Модель Джейсма Ризона, в обиходе «швейцарский сыр». В авиации она применяется для прогнозирования предотвращения рисков, но в моей практике отлично работает на выявление как угроз, так и возможностей. После подробного описания инструмента и его компонентов приведу два подтверждающих кейса.

В основе модели тезис, что любое происшествие никогда не бывает результатом одного или нескольких независимых событий. Это следствие сочетания взаимосвязанных факторов, которые в совокупности приводят к большой проблеме.

В модели Ризона защита от такой проблемы моделируется как последовательность слоев безопасности (барьеров), каждый из которых имеет какие-то пробелы и допущения. Отсюда метафора сырных ломтиков с отверстиями. В отдельных частях бизнеес-системы всегда есть слабые места, которые постоянно меняют свой размер и положение. Происшествие происходит, когда «отверстия» во всех ломтиках совпадают, позволяя угрозе пройти сквозь все слои защиты и реализоваться. Число барьеров может быть разным. В моих проектах бывало до 12. Вариант на картинке плюс-минус универсальный, то есть позволяет «отловить» при диагностике большинство критических угроз.

[продолжение следует]

[Модель SHELL. Финал.]

Анализ корпоративной среды по этим четырем областям может дать массу новой и полезной информации - что можно сделать для того, чтобы работающие в компании люди ощущали себя более комфортно и работали более эффективно. Но в поной мере как аналитический инструмент модель SHELL проявляет себя в анализе т.н. «интерфейсов», то есть взаимодействия элементов.

В интерфейсе «субъект-субъект» (😀😀😀) исследуются взаимоотношения между людьми в рабочих процессах. Внутри организации - между коллегами, между департаментами, между руководством и линейным персоналом. За ее пределами - между людьми, которые работают в разных организациях и выполняют разные функции. Например, отделом закупок и поставщиками. Ключевой вопрос - влияние, которое оказывает обмен информацией и принятые форматы отношений на эффективность и работоспособность специалистов. Этот интерфейс охватывает такие аспекты, как лидерство, сотрудничество, взаимодействие в команде, межличностные отношения.

В интерфейсе субъект-среда (😀😀😀) концентрируются факторы, влияющие на общее состояние сотрудников, управление вниманием и концентрацией, а также такие, казалось бы, неочевидные параметры, как впечатление о компании, складывающееся у пришедшего устраиваться на работу кандидата.

Обстоятельный анализ интерфейса субъект-организация (😀😀😀) дает четкое понимание - для какого поведения создаются условия и что можно улучшить, если реальное поведение сотрудника заметно отличается от того, которое от него ожидается. Кроме того, актуальность, точность, форма представления и ясность информации часто определяют вероятность ошибок и нарушений.

В изучении интерфейса субъект-техника (😀😀😀) часто обнаруживаются реальные или потенциальные источники физического дискомфорта, чрезмерной усталости, накопленного раздражения от неудобной или неоптимальной компоновки оборудования.

Адаптируя инструмент я добавил в него еще один параметр, которого, не обнаружил в авиационной версии. Я называю его «миграция факторов». Например, если человеку сложно или неудобно быстро получить информацию о правильном выполнении какой-то операции - он, скорее всего, спросит того, кого считает наиболее компетентным. Это миграция из L-S (субъект-организация) в L-L (человек-человек). Это может заметно снижать скорость регулярных процессов и самых ценных специалистов малозначимыми запросами . То, что пилот, оказавшийся в сложной ситуации, будет названивать коллеге со словами «Михалыч, тут вот какой затык образовался...» вряд ли можно представить. А вот в «наземных» компаниях такое происходит сплошь и рядом, приводя к скрытым издержкам и неустойчивости бизнес-процессов.

В общем полезность SHELL как инструмента анализа среды, в которой сотрудники действуют и принимают решения, вполне очевидна. Она дает простой и понятный алгоритм, позволяющий выявлять проблемы и предлагать обоснованные улучшения. В современных условиях рынка труда, когда каждый человек на счету, а за хорошими специалистами идет настоящая охота, важность создания комфортной рабочей обстановки очевидно возрастает.

[Модель SHELL. Продолжение.]

Казалось бы, в человекоцентричной модели первым пунктом должен быть человек. Вообще-то нет. Человек в центре системы, а уже вокруг него - область влияния факторов. Помещать человека в общий ряд элементов - типичная ошибка многих популярных управленческих методологий. Именно она, во-многом, «сбивает прицел» как операционным руководителям, так и HR-специалистам, сдерживая внедрение человекоцентричных подходов в реальный бизнес.

Прежде, чем двинуться дальше - еще одно принципиальное уточнение. Общеизвестно, что любая коммуникация включает как минимум два уровня - вербальный (слова и передаваемый ими смысл) и невербальный (голос, мимика, уровень энергии и т.п.). На удивление часто управленцы забывают, что это актуально не только в общении между людьми, но и в коммуникации между человеком и компанией. Любой человек, взаимодействующий с компанией - контрагент, сотрудник, клиент, поставщик и т.д. получает в этом взаимодействии целый пакет «невербальной» информации. При этом ровно так же, как и в межличностном общении невербальный аспект несет кратно больше информации, чем «вербальный». Когда я начал системно внедрять этот принцип в работе с клиентами и разработал под него инструменты - практически сразу решились несколько клиентских задач, которые раньше считались «зоной неопределенности».

Элемент 😀 (software) в модели SHELL - это как раз про невербальную коммуникацию между человеком и компанией. Авиаторы переводят software как «процедуры», но я для адаптированной версии использую термин «организация». Этот фактор включает:
1️⃣ информационные материалы и документы, в которых зафиксированы формальные нормы и требования - инструкции, технологические карты, чек-листы, материалы, описания должностных обязанностей и компетенций и т.п. Сюда же относится все, что касается описания бизнес-процессов;
2️⃣ полнота и доступность информации о стратегии и целях компании, задачах отдельных подразделений и связи этих задач с общими целями;
3️⃣ наличие, актуальность и доступность методических и обучающих материалов, баз знаний, оперативной поддержки сотрудников;
4️⃣ связанность требований к специалистам с бизнес-моделью, конкурентными преимуществами, позиционированием и другими атрибутами, определяющими положение компании на рынке;
5️⃣ постоянные и ситуативные сигналы, поддерживающие определенное поведение - информационные стенды, корпоративные рассылки и чаты, интранет и все то, что обеспечивает связанность человека и компании, а также позволяет человеку пребывать в уверенности, то он в курсе того, что в компании происходит;
6️⃣ и т.д.

Второй элемент модели - 😀(hardware). Это все технические средства и оборудование, используемые в производстве товаров и/или услуг, которые компания продает. Компьютеры, станки, инструменты и т.д.

😀 это (Environment). Среда, в которой люди взаимодействуют с предыдущими двумя элементами. Обычно рассматривается в контексте двух компонентов - физических и психологических факторов. То есть начиная с того, как регулируется температура в офисе и заканчивая тем, какой уровень искренности и открытости в общении считается в компании нормой.

И, наконец, 😀 (Liveware) - социальная среда. Все те, с кем человеку, помещенному нами в центр схемы, приходится взаимодействовать в ходе выполнения работы.

[продолжение следует]

Важное достоинство этой модели в нашем случае - она почти идеально вписывается в концепцию человекоцентричной компании.

Принято считать, что на решения людей в рабочей обстановке влияют, в первую очередь, другие люди. На самом деле это не совсем так. Влияют, но не в первую очередь.
Модель SHELL - отличный инструмент, способный дать руководителю массу новой полезной информации о том, в какой обстановке принимают решения его сотрудники, коллеги и партнеры. Ее можно использовать не только в анализе инцидентов и происшествий, но и в целом для выявления неочевидных причинно-следственных связей между элементами бизнес-системы. Становится значительно понятнее почему люди действуют так, как действуют - даже если это расходится с ожиданиями первого лица и кажется, что поведение людей нерационально, а то и злонамеренно.

Исследование компании из ракурса человеческого фактора помогает выявлять слабые места в структуре управления и организации процессов. Понимание человеческого фактора через динамическую связанность людей и обстановки позволяет создать такую среду, которая будет максимально учитывать человеческую природу и создавать естественные условия для снижения количества ошибок и инцидентов. В том числе - позволит по-новому планировать обучение и развитие сотрудников.

[продолжение следует]

Здесь важно уточнить суть понятия «человеческий фактор».
В привычном управленческом обиходе это универсальная абстракция. Употребляется в случаях, когда нужно как-то объяснить проблему или происшествие, но вскрывать весь спектр причин руководителю лениво или рискованно для репутации. Мы такой интерпретацией человеческого фактора оперировать не будем.

В авиации человеческий фактор - научная концепция со сложным и в нашем случае избыточным определением. На слайде я его привел, но дальше предлагаю опираться на адаптированную формулировку. Любой специалист по авиационной безопасности меня, конечно же, раскритикует за нее вдребезги и пополам, но перед нами не стоит задача рассказать директору мебельной фабрики как он должен будет действовать, если вдруг по неведомому стечению обстоятельств окажется в кресле пилота SSJ-100. Для целей этого контент-сериала формулировка, приведенная на картинке, релевантна и достаточна.

Не стоит заблуждаться, что под людьми, принимающими значимые для бизнеса решения, подразумеваются исключительно управленцы. Продавец в магазине одежды, выбирая формат общения с «проблемным» покупателем, принимает значимое для бизнеса решение. Оператор технической поддержки, работая с обращением клиента - несколько таких решений подряд. Работа менеджера по продажам или маркетолога, по сути, состоит их них на 90+ процентов.

Термин «обстановка» в приведенном определении также похож на универсальную абстракцию, но это решаемо. Для описания и анализа этой самой обстановки авиаторы применяют модель 😀😀😀😀😀🔤

Еще два обстоятельства, которые я считаю важными в этой метафоре, менее очевидны, но в контексте человеческого фактора имеют значение:

4️⃣ конфигурация летного экипажа (командир воздушного судна + второй пилот) -для развивающегося малого/среднего бизнеса близкая к идеальной архитектура управления. Как одиночки, так и управленческие команды из трех и более человек имеют кратно меньшую эффективность. В дальнейшем (не в этой серии, но скоро) я этот контекст распакую подробнее. Пока же констатируем, что абсолютное большинство компаний, ставших глобальными событиями в экономике, создавались именно «рабочими двойками». Из показательных масштабом российских примеров - Технониколь, Касперский, Яндекс, десятки компаний помельче. Стараюсь не обращаться к затасканным западным примерам, но Apple - из той же оперы.

5️⃣ тот человек, который за все отвечает, должен быть самым уверенным и компетентным на борту. Не казаться, а именно быть. Это, опять же, не означает абсолютное знание того, в каком положении и состоянии находится каждый человек и каждая «железка». Это означает готовность и способность в любой момент и в любых обстоятельствах принимать решения, влияющие на ситуацию в целом и улучшающие, а не ухудшающие ее. Что само собой подразумевает способность прогнозировать поведение людей и влиять на него так, чтобы люди действовали как нужно, а как ненужно - не действовали.

Ровно для этого и прорабатывается в авиации уже более 50 лет концепция человеческого фактора, разрабатывая подходы и инструменты, полезные не только авиаторам. Про первый из них расскажу завтра.

1️⃣ архитектура отношений субъекта (в самолете это пилот, в бизнесе - владелец и/или СЕО) и объекта управления. Самолет - это 40+ тонн деталей, связанных между собой сотнями связей.
С бизнесом такая же история.
Предприниматель (как и пилот) физически не может (да и не должен) держать в зоне непосредственного контроля каждую заклепку. Со всей машинерией его связывают:
➡️ приборы. Аналог в бизнесе - дашборды, учетные системы и другие средства мониторинга ключевых метрик. То, что попадает в область внимания должно отражать реальную ситуацию, но не создавать избыток информации.
➡️ тумблеры имеющие только два положения (вкл./выкл., открыто/закрыто и т.п.). Аналог в бизнесе - культура и система принятия решений, исключающая варианты «старался, но не сделал - все равно молодец».
➡️ джойстик, связанный с теми элементами конструкции, связь с которыми непосредственно влияет на полет. Для СЕО эти элементы - управленческая команда и качество коммуникации с ЛПР в проектах особой значимости.

Если сократить метафору до этих трех пунктов - все происходящее в бизнесе зависит от того, насколько реальная и своевременная информация поступает «в кабину» и насколько точно управляющие воздействия, которые производит субъект, реализуются на другом конце связи. То есть следует ли воздушное судно заданному курсу (в авиации) или насколько точно реализуются ожидания первого лица - в реальной компании.

2️⃣ непостоянство ситуации. Как внутри (самолета/бизнеса) так и снаружи - происходят одномоментно десятки событий. Абсолютное большинство из них «просто случаются» и каких-либо значимых последствий не влекут. Но какие-то могут стать источником либо неожиданных возможностей, либо критических проблем.

3️⃣ естественно, люди. Десятки (а в случае торгового бизнеса - и миллионы) «пассажиров и членов экипажа». Все со своими характерами, задачами, ожиданиями, страхами и интересами. Кто-то сам по себе, кто-то связан командными взаимодействиями, а кто-то находится под влиянием социальной группы. Каждый в определенной ситуации может быть как абсолютно управляем, так и совершенно непредсказуем. У каждого своя роль, которую он может захотеть поменять на свое усмотрение если что-то (по его мнению) пойдет не так.
И только один человек, который отвечает вообще за все.

🛫 В качестве ответа на этот вопрос можно придумать с десяток гипотез, но на мой взгляд принципиальное значение имеют пять факторов, три из которых основные:

🛫 Канал некоторое время «простоял в ангаре», но теперь снова готов на взлет.
Это анонс серии материалов о том, как можно повысить эффективность управления в бизнесе за счет технологий и практик, применяемых в гражданской авиации. В качестве иллюстраций будут слайды презентации с очной встречи с резидентами Центра «Мой бизнес» в Санкт-Петербурге.

У авиации очень внушительный запас ⚡️ технологий и практик, которые могут давать кратный рост эффективности менее романтичному, но более важному для экономики в целом - «наземному» - бизнесу. Начинаем с Человеческого фактора.
Чаще всего это словосочетание применяется тогда, когда что-то пошло не так, но мы не очень понимаем что конкретно и почему. На самом деле ЧФ совсем не про это.
Поэтому далее:
⭐️ откуда берется человеческий фактор и как им управлять в контексте устойчивости бизнеса?
⭐️ какие фреймфорки и методологии из авиации будут полезны предпринимателю?
⭐️ как работает человеческий фактор в ситуациях неопределенности и изменений?
⭐️ как создавать «отказоустойчивые» бизнес-процессы и цепочки принятия решений?

#мероприятия_мойбизнес

Environmental Awareness / Осведомленность о текущих условиях
Этот параметр включает информацию об окружающей среде в широком смысле. Что происходит в реальности и как осуществляется взаимодействие с внешними ресурсами. Для пилота, к примеру, сюда входят диспетчер, состояние облачности на эшелоне, положение находящихся поблизости других воздушных судов и т.д. Очевидно, что команда проекта также может заблаговременно определить круг ключевых участников и аспекты ситуации, которые будут влиять на ход процесса. Чтобы не отвлекаться на то, что не влияет.
Как и в первом разделе – при оценке текущей ситуации важно не забывать делится информацией с другими. Какой и зачем – вопрос, не имеющий универсального ответа, но элементарно проясняющийся процессе моделирования.

Anticipation / Ожидание (прогнозирование)
Поскольку основная идея этой статьи – управление вниманием, я намеренно не стану углубляться в тонкости процесса принятия решений как такового, хотя в авиации для этого также есть специализированные и весьма полезные фреймворки под общим названием Aeronautical Decision Making. Под прогнозированием понимается проекция будущего состояния, то есть возможность предсказать, что произойдет дальше, на основе данных, полученных на предыдущих шагах. Здесь лидеру команды и основным экспертам необходимо понимать, что в определении из первого абзаца под «оператором» можно понимать как одного человека (если для ситуации установлен авторитарный порядок управления) так и группу. Например, создать штаб на время особых обстоятельств. Моделирование позволяет более гибко конструировать сочетание ключевых процессов, определяющих эффективность прогнозирования: применение системных знаний для выявления тенденций; экстраполяция имеющихся данных на перспективу; выявление возможных /будущих проблем и проработка стратегий на случай непредвиденных обстоятельств.
Очевидно, что лидер, скорее всего, не будет обладать всем объемом узких системных знаний, необходимых для прогнозирования всех возможных ситуаций.

Из чего возникает коммуникационная задача – построить взаимодействие команды на особый период так, чтобы в нужный момент можно было быстро задать вопрос тому, кто этими знаниями обладает и максимально быстро получить ответ. Крайний и неэффективный (как минимум экономически) вариант – собрать узко специализированных экспертов в одном месте где-то поблизости и пусть сидят «на всякий случай». Значительно эффективнее заранее провести «штабную игру», на которой зафиксировать в каком диапазоне «нормальности» должна развиваться ситуация в штатном режиме, каковы наиболее вероятные варианты ее нештатного развития и что в этом случае следует делать, чтобы минимизировать ущерб. Непосредственно в рабочем процессе возможность в необходимый момент подключить эксперта значительно повышается благодаря уже упомянутой «голосовой сигнализации». Например, можно договориться, что перед запуском какой-то из процедур сначала поступает сообщение в чат команды «готовы запускать …», но сам запуск не производится, пока эксперт не проведет «проверку готовности»: «Такие-то параметры проверили? Такие-то действия уже выполнили? Ок, запускайте». Дальше эксперт по предварительной договоренности может находится в режиме «готовности номер ноль» до момента, пока в тот же чат не поступит сообщение о том, что все нормально запустилось.

Необходимо понимать, что мониторинг состояния системы, оценка обстановки, прогнозирование и принятие решений — все это процессы, оказывающие взаимное влияние в непрерывном цикле, который может быть разорван посторонними факторами. Поэтому моделирование по алгоритму ситуационной осведомленности не имеет смысла применять формально, «для галочки». Только в случае, если действительно есть намерение сконструировать ситуацию, в которой:
• все, кто влияет на ситуацию, в курсе того, что происходит;
• каждый понимает какую информацию и в каком порядке получает и что эта информация означает;
• можно достоверно предположить, что эта информация будет значить в будущем.

System Awareness. Осведомленность о состоянии (статусе) систем

Реакция пилота чуть ли не на любое значение любого показателя на приборах описано в инструкциях по принципу «если … то делай раз, делай два». Для большинства управленческих процессов это, пожалуй, не обязательно, однако будет очень полезно обсудить заблаговременно в команде: кто отслеживает какой поток информации, с какой периодичностью и главное – с какой целью. Чтобы не получилось в самый ответственный момент как в старом анекдоте – «Петрович, приборы? – Восемь! – Что «восемь»!? – А что «приборы»?». Кроме того, полезно определить в принципе - какие данные необходимы, а какие можно временно проигнорировать. В типичной ситуации постоянно следить за температурой в офисе острой необходимости нет, но, если в ключевом процессе участвует человек с гипертонией, от включенности которого зависит критический процесс – разумно будет кого-то из второстепенных (в данный момент) сотрудников этим озадачить.

Как способ управления вниманием можно использовать список из пяти ключевых элементов ситуации – его я тоже взял из авиационных гайдов, упростив и чуть докрутив для адекватного применения: полет, пилот, летательный аппарат, окружающая среда и тип операции. Первый элемент – инструкции, регламенты, описание процедур и прочие известные заранее нормы, правила и установки. Второй – необходимость учитывать индивидуальные особенности ключевых участников, их типичные реакции в различных ситуациях, уровень знаний и индивидуальные шаблоны принятия решений. Третий – технические параметры и возможности задействованных программных и аппаратных средств. Четвертый – внешние условия, в которых принимаются решения и пятый – насколько то, что будет делать команда, привычно или непривычно, просто (с учетом имеющихся компетенций) или сложно, завязано только на команду или будут задействованы другие люди и т.п.

На этапе моделирования команде будет полезно согласовать порядок действий при определенных значениях и/или динамике показателей. В каком диапазоне каждый из участников принимает решение сам; в каком – согласовывает свои действия с лидером, а в каком – сообщает о ситуации «наверх» и складывает ручки на коленках до особых распоряжений. Последний вариант не совсем шутка, поскольку множество проблемных ситуаций разворачивалось до критических масштабов как раз из-за того, что человек просто продолжал делать то же самое, что и прежде, но в изменившейся ситуации. Именно это и становилось причиной распространения каскада усиливающих друг друга ошибок.

Для отдельных ситуаций можно (а иногда и нужно) вводить «голосовую сигнализацию». Почти все действия КВС (командира воздушного судна, в авиации официально нет понятия «первый пилот») и второго пилота дублируются голосом – сначала объявляешь «делаю то-то», а только потом совершаешь действие. Кто-то сейчас ухмыльнулся, представив это на практике, но я и мои клиенты на своем опыте прочувствовали, насколько сокращает издержки коммуникации эта простая процедура. Сначала делаешь звонок коллеге из технического отдела – «отправляю начальнику департамента обновленный расчет по проекту», и только потом нажимаешь кнопку «Отправить». Коллега готов к тому, что через час-полтора шеф позвонит ему с вопросами и уточнениями, а он успеет посмотреть историю нашей с ним переписки и, скорее всего, уже не окажется в момент звонка где-нибудь в ангаре в активном диалоге с техниками. В итоге следующий шаг в реализации проекта произойдет сразу, а не через день-два-неделю.

Следующая публикации будет про два оставшихся компонента: Environmental Awareness - Осведомленность о текущих условиях и Anticipation - Ожидание (прогнозирование)

Ситуационная осведомленность (Situation Awareness) – часть объемного набора авиационных практик, призванных повысить качество управленческих решений в быстро меняющейся обстановке. Я уделяю этому аспекту особое внимание, поскольку большая часть ошибочных решений происходит из неверной оценки ситуации.

Situation Awareness как отдельный фреймворк появилась в Америке в 50-х годах прошлого века. Скорость боевых самолетов (= требования к скорости приятия решений летчиком) с появлением реактивных истребителей выросла почти в 2 раза. Но летали на них все те же пилоты, обучавшиеся на самолетах прежнего поколения. Очень похоже на ситуацию, в которой оказались современные управленцы. В гражданский формат методология переквалифицировалась в 80-х годах прошлого века, когда международные авиаперевозки сильно повысили плотность загрузки воздушного пространства.

Сегодня большинство распространенных определений СО основаны на словосочетании «понимание ситуации», но я применяю формулировку из одной научной статьи: «Ситуационная осведомленность — это ментальная модель состояния окружающей среды, имеющаяся у людей, принимающих решение». Она связывает принятие решения не с абстрактным «пониманием», а с той картиной реальности, которая в определенный момент времени складывается в голове участников ситуации. К тому же для достижения субъективного «понимания» можно до бесконечности вытаскивать информацию из внешнего мира, ничего не предпринимая. Это называется «аналитический паралич».

Для регулярных задач фреймворк ситуационной осведомленности, чаще всего, избыточен (если вы не control freak), но очень полезен как основа для подготовки к ситуациям экстремальным. Например, к тестированию сложной информационной системы на серверах заказчика. Или на первых этапах внедрения изменений.

В прикладной конфигурации ситуационную осведомленность формируется из трех составляющих: System Awareness, Environmental Awareness и Anticipation.
⬇️

Одна из моих страстей последнего времени - переформатировать идеи и практики из одних областей управления в другие. Искренне уверен, что такое микширование в наше время - один из самых богатых источников инсайтов.
Написал статью для Хабра о том, как применяемый в авиации фреймворк «Ситуационная осведомленность» можно переложить на работу IT-команды.
Здесь публикую в подсушенном варианте.

4. Помимо личной истории характерный маркер «шейпа» – явно заметное любопытство.
Уверен, что квалифицированный HR вполне может заготовить для интервью пару вопросов c неочевидными утверждениями или попросить кандидата описать процесс поиска решения для какой-нибудь задачи из его портфолио.
В первом случае будет характерная реакция. Условно говоря, даже если вы скажете кандидату: «Вы похожи на дурака» он без особой экзальтации спросит: «Почему Вы так решили?» и внимательно выслушает ответ. Ему не интересно просто спорить, ему интересно собирать данные и искать в них несостыковки. Потому что его суперсила - воздействия на уровне контекста - ровно на этом и выстроена.
Во втором случае будет характерная семантика: «я погрузился, и понял, что …», «я начал «копать», и обнаружил…». Это базовый навык, без него все остальное не работает и «шейп» в принципе проявиться не может.

Вне списка поделюсь субъективным соображением – именно в силу его субъективности не включил его в основной перечень, но и замалчивать не хочу. Уже в активной фазе специализации на решении нестандартных бизнес-задач я прошел сертификацию по MBTI и этот контекст, само собой, стал влиять на мою работу даже когда в контур проекта не включался. Среди «подтвержденных» T и E мне чаще всего попадались психотипы xNTP. Не нужно рассматривать это утверждение как совет отбирать в воронку кандидатов именно с таким профилем. Категорически нет. Я это к тому, что среди уже работающих в компании управленцев вполне могут быть подходящие для новых задач люди, просто система и отсутствие явно сформулированного запроса не давали им проявиться.

В завершение подчеркну, что с рисками при целевом найме «шейпа» необходимо работать не только на уровне системы управления человеческими ресурсами.
T и E-специалисты это «хакеры систем» и «гуманитарные инженеры». Гипотезы, которые они очень быстро начнут предлагать, по большей части не будут похожи ни на что из того, как компания действовала прежде. Собственно, для этого компании «шейпа» и стоит нанимать.

Но одновременно хорошо бы подготовиться к двум характерным ситуациям.

ЛПР, с которым «шейп» будет взаимодействовать первое время, должен обладать открытым мышлением и готовностью исследовать новое. Почему – очевидно из первого абзаца. В противном случае новый специалист, на которого возлагаются такие надежды, может быстро осознать, что для реализации его планов требуется несопоставимый по эмоциональным и когнитивным затратам ресурс. И попрощается чисто из соображений эффективности. С первого раза такое крайне маловероятно (см. пункты про выстраивание отношений и любопытство), но если проявится тенденция – решение предопределено.

Очень полезно будет первое время мониторить наиболее влиятельных и «упертых» конформистов. Он почти мгновенно почувствуют угрозу, но от первой волны нападок «шейп» отряхнется, а из второй – выгребет сам, договорившись с ключевыми для его планов игроками. При плохом сценарии на уровень первых лиц выплеснется третья волна, которая соберет в себя уже хорошо настоявшиеся и забродившие эмоции «идейных» противников изменений. Лучше разобраться с этим заранее.

На момент найма компании стоит иметь запас из трех-четырех подходящих по профилю системных проблем. Освоившись в компании «шейп» начнет сам находить себе задачи, но ему нужно будет на чем-то «тренироваться». И хорошо бы, чтобы владельцами этих проблем были, опять же, люди, способные взаимодействовать с новым специалистом из позиции совместного исследования.

В первой части материала описал типы специалистов, которые именно сегодня могут сыграть особую роль в развитии бизнеса. Теперь, как обещал, делюсь практикой - на что, в первую очередь, рекомендую смотреть при найме таких специалистов своим клиентам.
1. Время (реальный опыт).
На освоение любой компетенции в практике требуется время. Даже с учетом того, что предрасположенные к «шейпингу» люди обладают быстрой обучаемостью и по мере повышения насмотренности способны наращивать скорость освоения – как верно говориться: не попробуешь не научишься. Правило «налета часов» действует вне зависимости от амбиций человека. Как показывает опыт – вполне внятный T-специалист получается, если на освоение основной компетенции он потратил от пяти лет непрерывного стажа и еще около трех – на «горизонтальную черту». Если позиционируется как «Е» или, как вариант «F» - прибавляйте не менее года на второй стек и от полугода на третий и далее. Время, в течение которых практические задачи по одному из профилей не выполнялись - не считается.

2. Повторяющиеся уникальные кейсы в портфолио.
Человек, способный к тому, чтобы решать задачи уровня T/E, как правило, обладает навыком, который в зарубежной практике называется product (или problem) hunting. Задачи, на которых можно тренироваться, в корпоративных «бэклогах» не лежат. Их нужно сознательно находить и в инициативном порядке брать в работу.
Большинство бизнес-систем сконструированы так, что решать даже нестандартную задачу стандартными способами проще, легче и очевидно спокойнее, поскольку ниже вероятность конфликтов.
Как следствие - в интервью настоящий Т/Е способен четко и внятно рассказать как он на такие задачи выходил и как компилировал разные области знаний и навыков в процессе их решения .
Что важно – бизнес-результат таких кейсов закономерно попадает в категорию «выше среднего» То есть в числе ключевых метрик, иллюстрирующих компетентность, «шейп» может предъявить цифры, демонстрирующие локальное превышение стандартных показателей в той области бизнеса, где он оказывал влияние. Именно поэтому системное привлечение T/E специалистов (как в штат, так и через аутсорсинг) я искренне считаю одним из эффективных способов для бизнеса скомпенсировать влияние творящегося на рынке труда «идеального шторма»

3. Хорошее впечатление.
Как бы странно это не прозвучало на первый взгляд (и как бы не ополчились на меня идейные противники дискриминации по любому признаку), но если кандидат не произвел на Вас впечатление человека, с которым можно иметь дело – самым разумным будет с ним сразу попрощаться.
Поясню: для «шейпа» умение выстраивать отношения с людьми это один из факторов эффективности. Нестандартные решения всегда – нет, даже так, ВСЕГДА – приводят к конфликтам. Мир так устроен, что основную его часть составляют люди, которые комфортно себя чувствуют, когда ничего не меняется. Квалифицированный «шейп» - возмутитель спокойствия. Легенда о токсичном, но результативном изобретателе в наше время всего лишь один из множества мифов. Человек может быть серийным генератором идей, но если он при этом не будет «серийным» коммуникатором - тотальное большинство этих идей так и останутся в его голове. Если человек предъявляет себя Вам как «шейпа», но общаться Вам с ним не очень комфортно - есть отнюдь не нулевая вероятность, что под видом специалиста широкого профиля к Вам пришел человек, который на предыдущем месте всех достал изобретательством ради изобретательства и теперь хочет попробовать еще раз, но уже за счет Вашей компании.

⚡️Тем временем, полная публикация этого материала, размещенная на одном специализированном HR-портале, набрала за неделю 500+ дочитываний 🤓

Первый и главный риск, подстерегающий HR в случае необходимости найти и нанять «Т» или «Е» - нанять вместо них вообще кого-то третьего, а точнее «D-shaped» - человека, который много чего попробовал, достиг определенного (максимум среднего) уровня умений в нескольких областях, но ни в чем не разобрался до уровня решения нестандартных задач. D это от английского dash – дефис. То есть человек презентует себя как T- или E-, но на самом деле перед «shaped» ничего, кроме прочерка, нет.

Сейчас в сети много таких, которые и дизайнер, и копирайтер, и таргетолог, но на самом деле и то, и другое, и третье – «на коленке». Среди кандидатов на управленческие позиции после популяризации онлайн-образования такие стали попадаться с четко определяемой регулярностью.

Как этого избежать? Не предложу какой-то научно обоснованной системы, которую можно встроить в интерфейс рекрутинга по принципу Plug and Play - у меня ее нет. Да и вряд ли она сейчас вообще у кого-то есть. Системный запрос на рынке труда (пока) не сформировался и отдельные бизнес-юниты решают такие задачи каждый по-своему. На что смотрю сам и советую смотреть своим клиентам, когда им необходимо решить такую задачу – расскажу в следующей публикации.