Практика применения:
Примем как аксиому уже звучавшее выше утверждение, что в любой компании все время происходит много разных событий, большинство которых «просто случается». То есть не влечет за собой каких-то значимых последствий. Люди делают обычную работу, а компания получает обычный предсказуемый результат.

Однако среди этих событий есть такие, которые могут повлечь за собой критические последствия. Или наоборот - содержат искру прорывного проекта. Важно вовремя обнаруживать и те, и другие.
Энергия таких событий по мере прохождения барьеров нарастает - как снежок, брошенный на снежный козырек в подходящих условиях, в итоге порождает лавину, сносящую все на своем пути.
При этом любое событие необходимо рассматривать как прямое следствие поведения конкретных людей.

На первом этапе событие становится инцидентом - незначительным отклонением от установленных правил или стандартов. Это пока не происшествие, но первый шаг уже сделан. Представим склад чистящих средств. Коробку положено перед отправкой оборачивать в три слоя пленки. Но сотрудник поленился - обернул в два. Возможно, ничего критичного не случиться и коробка доедет в полном порядке. Но отклонение уже произошло, поскольку сотрудник счел, что так можно было. То есть первый шаг к проблеме происходит на уровне допустимого поведения. Это к вопросу о том, кто в бизнесе принимает значимые решения.

Если инцидент вовремя будет выявлен и отмечен - повторения, может, и не случиться. Если проигнорирован - ситуация получит «заряд» для перехода на следующий этап. Большинство инцидентов происходит ненамеренно. Есть две наиболее распространенные причины. Первая - недостаток информации о том, как правильно. Вторая - чтобы поступить правильно нужно затратить больше энергии и ресурсов, чем сделать «тяп-ляп» (интрефейсы L-S и/или L-H модели SHELL).

Первый барьер на пути от нейтрального события до катастрофы - культура организации. Точнее, ценностно-смысловая архитектура, но это тема для одной из следующих публикаций. В любомслучае «сырную» модель отлично может использовать HRBP как базу для обоснования инвестиций в развитие и трансформацию корпоративной культуры.

Допустим, в примере с кладовщиком его коллега, заметив отклонение, может сказать: «должно быть три слоя, исправь». Если это будет сказано без негатива, - а лучше всего со ссылкой на стандарт или инструкцию, - инцидент, скорее всего, не повториться. Также на уровне культуры есть отличный инструмент влияния на поведение, который «наземные» бизнесы часто недооценивают - сигналы, то есть та самая невербальная коммуникация. На станке с пленкой может висеть плакат - «Оборачивать в ТРИ слоя» - и вероятность ненамеренных отклонений от стандарта снизится в разы.

Если же допустимое поведение «прокатит» - привычка закрепиться и когда-нибудь плохо обернутая коробка развалится при перевозке, а разлившийся химикат, возможно, испортит всю партию. Производственный пример наиболее иллюстративен, но «сырная» модель успешно применялась мной в инжиниринговых компаниях, В2В сервисе и IT, всегда давая ценную (в деньгах) информацию.