Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Руководитель компании, понимая, что возник кризис, приступает к анализу ситуации и поискам решения, но никак не анонсирует ни сам факт кризиса, ни то, чем он собирается заниматься, и не называет возможных сроков завершения своих размышлений. Кроме того, он не дает обратную связь подчиненным ему руководителям: ни тебе ответов на вопросы, ни новых распоряжений. Возможно, он полагает, что сотрудники — люди неглупые, всё и так понимают сами, и потому не нужно никаких объяснений. Но в кризис все всё и понимают, и оценивают по-разному, поэтому резко возрастает уровень тревожности, а информационный вакуум заполняют сплетни, слухи и домыслы.

Руководитель компании то ли не понимает, что возник кризис, то ли не хочет волновать людей. Он ведет себя как ни в чем ни бывало. Возможен и уход в позитив: мол, все в порядке, ничего страшного не происходит, сохраняем спокойствие, продолжаем делать свое дело, все наладится, главное — не паниковать. Кстати, такие же успокоительные мантры читают и на антикризисных конференциях. Я слышал и такую фразу: «Во время прошлого кризиса мы просто продолжали делать свое дело». Сотрудники же, видя, что происходит нечто весьма неприятное, и прогнозируя проблемы, начинают думать, что «капитан» просто «не в теме», и кораблю пришел конец.

Если руководитель всё время вынужден отвлекаться на коллег или подчинённых, то это разрушает любую деятельность, требующую интеллектуальной концентрации. Все контакты лучше оптимизировать, создав и внедрив набор рациональных правил, в том числе запланировав для каждого подчиненного гарантированные день и время, лучше на постоянной основе. Вопросы, которые не могут ждать плановой встречи, сотрудники могут решить во время «окон хаоса», отмеченных в вашем календаре. Кроме этого, нужно обеспечить «аварийный» канал связи и оговорить правила его использования. Остаётся вопрос: а как быть, если вашу работу прерывает ваш руководитель или важный внешний партнёр? Ну что же, ради такого можно и прерваться.

Коллеги, у вас сотрудники умеют подождать до встречи или любое озарение немедленно превращается в звонок?

Сложная ситуация на рынке или она лишь проявляет проблемы системы управления?

Когда внешняя среда становится жёстче, прежние управленческие «люфты» обходятся компании дороже. То, что раньше удавалось компенсировать ростом рынка, запасом ресурсов и личным героизмом руководителей, теперь начинает напрямую влиять на результат. Что думаете?

Руководитель считает, что если он находится в образе героя и в состоянии возбуждения, то его возможности многократно умножаются и он может буквально «сворачивать горы». Это очень опасное заблуждение: на самом деле в состоянии возбуждения вы можете двигаться быстрее и на какое-то время у вас действительно больше энергии. Но – внимание – это может быть полезно, если требуется краткосрочное физическое усилие. Физическое, а не интеллектуальное!

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/hronofag-vera-v-sverhsposobnosti/

О семинарах в сентябре – если вы планировали, но пропустили анонс.

18–19 сентября – Москва:
«Конструктивные переговоры» и «Большие контракты».
https://fridman.com.ru/msc-sept?utm_source=tgpost

22–23 сентября – Тюмень:
«Вы или вас» и «Поощрение, критика и обратная связь».
https://fridman.com.ru/tyum-sept?utm_source=tgpost

Четыре темы, которые напрямую связаны с качеством управленческой и профессиональной жизни руководителя, переговорами, продажами и технологиями работы с сотрудниками.

Участие возможно очно и онлайн.

Что может разрушить ваш бизнес?

Не обязательно один крупный провал. Гораздо опаснее, когда компания постепенно наполняется «троечниками». Каждый по отдельности вроде бы терпим. Но когда посредственный результат становится нормой, бизнес постоянно платит за него контролем, переделками, потерянным временем и издержками.

Большое количество «троечников» – это уже не проблема персонала. Это диагноз системе управления.

Речь идет о том, что, к примеру, клиенты готовы терпеть, а что нет. И очень важно, есть ли у них выбор, есть ли на рынке кто-то лучше вас. Могут ли клиенты покупать продукт не у вас, а у кого-то другого? Тут надо учесть и то, насколько ваш продукт вообще им необходим. Допустим, магазин возле моего дома работает по неудобному для меня графику. Вопросы для меня: могу ли я начать делать покупки в другом магазине, создаст ли это для меня дополнительные неудобства и насколько они критичны, могу ли я заказывать эти же товары в интернете с доставкой или вынужден подстраиваться под часы работы магазина возле дома?

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/krizis-kogda-vse-rvanet-i-ot-chego-zavisit-dlina-fitilja-faktor-no3-agressivnost-i-resursi-uchastnikov-rinka/

Тема популярная и наболевшая – выйти из операционки хочется многим. Но сначала стоит проверить, из чего именно вы собираетесь выходить. Поделитесь в комментариях, насколько в вашей компании настроена система управления 👇

Здравствуйте! Буду в Тюмени в сентябре и проведу два семинара. Приглашаю:

– 22 сентября «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».
Технологии регулярного менеджмента: основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения.

– 23 сентября «Поощрение, критика и обратная связь». Инструменты профессионального руководителя.

Подробнее о семинарах смотрите по ссылке: https://fridman.com.ru/tyum-sept?utm_source=tg

Контроль – это не надзор. Но многие руководители именно в него контроль и превращают.

Контролировать нужно не человека, а выполнение делегированного задания. И делать это так, чтобы не приходилось постоянно напоминать, стоять над душой и держать всё в голове. Контроль – часть нормального управленческого цикла, а не выражение недоверия.

Коллеги, а как у вас: контроль действительно помогает управлять или больше похож на постоянный надзор?

Как известно, сдуру можно сломать что угодно. В авиации используют термин «эксплуатационный минимум» — минимальные значения высоты нижней границы облаков и горизонтальной видимости, при которых возможно выполнение взлетов, посадок и полетов по маршруту; эксплуатационный минимум устанавливается для каждой взлетно-посадочной полосы, типа воздушного судна и даже для конкретных пилотов. Если мы вернемся к морским метафорам, можно задаться вопросом: насколько круто можно повернуть штурвал на этом конкретном корабле, при этой загрузке, при таком ветре и высоте волн? Или: насколько неравномерно может быть распределен груз по трюму во время этого шторма и на этом корабле? В бизнесе некритичный размер этой ошибки определяется величиной «люфтов» в системе корпоративного управления, компонентами, в которых есть эти люфты, запасом свободных денег и силой давления бизнес-среды. Позже мы подробнее поговорим об этом.

Иногда собственник пытается выйти не из операционки, а из неприятных управленческих обязанностей. Согласны?

Коллеги, приглашаю вас на семинары, которые проведу в Москве в сентябре:

– 18 сентября состоится семинар «Конструктивные переговоры. Как находить взаимовыгодные решения при различиях в интересах». Узнайте, как договариваться с партнёром и клиентом, а не воевать с ними – способы ведения диалога для первых лиц компании и руководителей.

– 19 сентября – семинар «Большие контракты: от замыслов к деньгам». Освойте технологию ведения длинных переговоров по серьёзным вопросам.

Смотрите подробную программу и билеты по ссылке: https://fridman.com.ru/msc-sept?utm_source=tg

Чем больше денег есть в резерве у компании или доступно в личном состоянии собственника, а также чем шире и успешнее диверсифицирован бизнес по сегментам рынка, тем дольше компания может себе позволить не обращать внимания на «люфты» в системе корпоративного управления.

Компанию при существующих ресурсах уже невозможно спасти. Спектакль окончен, занавес закрывается. Правило Фергюсона, которое входит в число законов Мерфи, гласит: ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Ладно, давай всё забудем».

Информация к размышлению. Не исключено, что на начальных стадиях кризиса в компании могут происходить и симптоматические события, характерные для уже более опасных стадий кризиса. Стадии могут переходить одна в другую не резко, а, как в рисунке акварельными красками, «через полутона». Внешний кризис может ускорить развитие внутреннего и резко сократить «длину фитиля».

Компания, может быть, растет и не теряет выручки, но работает в экстенсивном режиме и, если еще не убыточна, то работает практически «в ноль». Кассовые разрывы становятся скорее нормой, чем исключением. Компания начинает задерживать платежи и, соответственно, терять репутацию и перед внешними партнерами, и перед сотрудниками, что еще больше усложняет ее деятельность. Из этой стадии кризиса выйти уже намного сложнее. Можно вспомнить известную историю о том, как правильно варить лягушку: если посадить ее в кастрюлю с горячей водой, лягушка выпрыгнет оттуда; если же посадить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать воду, то постепенный подъем температуры позволит лягушке привыкнуть к новым условиям, и она незаметно для себя окажется сваренной — когда из воды еще можно выскочить, потребности в этом не возникает, а когда понимаешь, что ситуация угрожающая, и тебя скоро сварят, то выскочить бывает уже сложно.