✨Хрисанфова Анастасия ✨Управленческие технологии нового времени

Узкий круг - сентябрь.
7.09 и 25.09

В июле я подумала, что мне бы хотелось раз в 2 недели встречаться узким кругом, чтобы осмыслять происходящее в мире с очень разных сторон.

В августе собралась первая группа. Мы говорили про переходы и про неизменность.

Что в нашей жизни построено на переходах? Собрала карту переходов - оказалось, что от антропологов до экономистов, от философов до астрологов - все говорят о том, что мы в центре большого перехода.
На первой встрече говорили о роли переходов.

Но что, если посмотреть не на то, что фундаментально меняется. А на то, что веками остается неизменным. И что в нашей жизни неизменно.
Об этом говорили на второй встрече.

Формат: онлайн встречи 2 часа раз в две недели.
Участие: ежемесячный взнос

Важно - пока определяю для себя его через близкие форматы: в отличие от философских кругов - мы не только про понятия, но и про опыт состояний, в отличие от книжных клубов - мы не берем конкретного автора, а заводим столько авторов, сколько требуется для встречи, в формате основных тезисов от участников, в отличие от мастермайндов - не разбираем конкретные кейсы, но можем делиться своими кейсами и способами работы с ними, в отличие от форум групп - не идем глубже комфортного и допускаем вход и выход каждый месяц.

Кто, как я думаю, будет себя в этом формате чувствовать хорошо:
- тот, кто меня знает и хочет вместе создавать пространство
- тот, кто почувствует, что ему туда, даже если не может объяснить
- тот, кто для себя задает вопросы, на которые нет ответа

Круг узкий, новый сезон стартует 7.09, запись уже заканчивается. Максимум ограничен - 12 человек.

Пишите в личку, пришлю детали.

Есть партнерские проекты, которые я люблю и поддерживаю, потому что вижу ценность в том, чтобы они продолжали развиваться.

Один из таких проектов ВДАЛЬ. Верю, если получится хотя бы 10 лет поддержать ритм ежегодных встреч - можно будет увидеть классный сдвиг в ряде важных областей.

Все, кто внутри уже знают. Но! Если вы еще не внутри: 9 октября стартует новый годовой цикл.

Детали, манифест и информация о команде vdal.ooo

Что будет 9 октября:
Приветствую вдальсмотрящих! :)

Анонс следующего события Вдаль — первого такта годового цикла «Вдаль» 2026–2027!

9 октября — Мастерская

Тема: Что можно хотеть в наступающем мире?

Пригласили двух мастеров своего дела: обогатимся взглядом на мир через Георгия Афанасьева – идеолога и практика создания устойчивых экосистем, автора методологии "проектирование биоценоза".

И с Александром Асмоловым – маэстро в понимании личности и человека - поговорим о нашем месте в новом мире.

После разговора с Мастером, такт групповой работы для имплетации нового знания и обмена опытом между участниками.

Место проведения: отель Radisson Blu, Ленинский проспект
Сайт: https://vdal.ooo

Для регистрации: @olgalarina2012

Пишите Оле, если интересно присоединиться

Переночевать на Байкале, утром уехать на Ольхон и вечером улететь в Москву.

Опытные «бывалые», сказали что без ночевки почти невозможно успеть посмотреть Ольхон, и уж точно супер рискованно планировать доехать до Иркутска и успеть на самолет.

Но у нас было:

- отсутствие изначального знания, что это невозможно
- очень опытный лидер проекта, который правильно выбрал машину (она на фото), отлично планирует и много лет путешествует и знает, как расставить точки пересмотра принятых решений в зависимости от среды
- очень вдохновенная компания, которая не сомневалась, что получится
- правильно выбранное время - когда вместо 8-9 часовых очередей мы туда сразу заехали на паром, а обратно ждали 3 минуты и 2 машины перед нами
- ну и, конечно, чуйка и правильное состояние.

В итоге:
один день: Байкал - Ольхон - Конный клуб Фонда Тихомировых - Иркутск - Москва

- три ключевых места Ольхона не бегом, а с кайфом
- завтрак и обед на Ольхоне
- исполнение небольшой мечты для одного хорошего человека, которому очень нужна была вещь с Ольхона и вот уже вечером эта вещь будет в Москве
- совершенно невероятное ощущение от Ольхона
- шикарный ужин Пушкин)

PS Всю потрясающую историю и основную причину визита - расскажу в отдельном посте

Вышел очень интересный материал про экспоненциальную организацию. На следующей неделе сделаю пост - про то, как можно смотреть на организацию будущего.

Мы сегодня с анонсом нового сезона Future Talks. В сентябре будет 2 встречи - оффлайн в Москве и онлайн. 24 и 29 сентября.
Анонсируем первую и ждем в гости!

Future Talks#14. Новая редкость.

24 сентября, 10.00-12.30, очная встреча.

Что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё?
Главный вопрос встречи:
Если интеллект, контент и действие становятся доступными, что начинает стоить по-настоящему дорого?

Этой осенью мы открываем новый сезон Future Talks разговором о том, что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё.

Большая часть предыдущего столетия была устроена вокруг дефицита: знаний, информации, производственных мощностей, доступа к людям и рынкам. Технологии последовательно снимали эти ограничения, и сегодня многое из того, что ещё недавно требовало времени, денег, связей и специальной подготовки, становится почти мгновенно доступным. Текст, изображение, совет, аналитика, идея, прототип и даже целая последовательность действий могут быть созданы за минуты.
Но каждое новое изобилие меняет распределение ценности. То, что вчера давало преимущество, становится общедоступным фоном, а стоимость перемещается туда, где появляется новая редкость.
Когда готовых ответов становится бесконечно много, дороже оказываются хороший вопрос, способность выбрать направление и вынести собственное суждение. Изобилие синтетического контента повышает ценность происхождения, репутации и доверия. Чем больше действий можно передать цифровым агентам, тем важнее становится способность определить цель, установить границы и ответить за последствия. А цифровое масштабирование, которое долго казалось почти невесомым, повышает стоимость энергии, инфраструктуры, материалов и физического пространства.
Именно в этих точках возникают не только ограничения, но и новые возможности. Вокруг дефицита доверия появляются способы подтверждать подлинность и новые модели отношений между компаниями и людьми. Дефицит суждения меняет требования к лидерам, командам и образованию. Ограниченность энергии и вычислительных ресурсов создаёт новые инфраструктурные решения. Редкость общего контекста заставляет заново придумывать способы собирать людей и действовать вместе.
Поэтому нас интересует не перечень того, что человечество успело потерять по дороге в технологическое будущее, а новая карта ценности. Какие ресурсы, способности, отношения и способы действовать становятся редкими? Какие продукты, профессии, рынки и модели бизнеса вырастут вокруг них? Что компаниям стоит начинать создавать и накапливать уже сейчас, пока новая стоимость ещё не стала очевидной для всех?
На открытии сезона Future Talks будем двигаться от нового изобилия к новой редкости, а от неё — к решениям и ставкам на будущее.
Как всегда, будем говорить вслух о том, что ещё не вполне оформилось, задавать вопросы, на которые пока нет готовых ответов, и додумывать вместе.

Регистрация и оплата через бота @futuretalkbot
До встречи!

Институт Будущего

Кто хотел в Узкий круг сентябрь, но я не прислала ссылку - напишите в личку пж ♥️

Perplexity - Claude
Счет сегодня 1-5

Модели удивительно неравномерно двигаются.
И эта неравномерность еще и зависит от домена, в котором твои задачи лежат.

Поэтому я везде плачу подписку минимальными траншами, всегда закладываю возможность быстрого переключения там, где возможно. И периодически делаю тест- сравнения.

А еще распределяю - простые задачи - на дешевые ресурсы. Сложные или привязанные - на те, которые в этом хороши.
Думаю этой оркестрации еще год максимум, но пока довольно забавно.

А какой ваш топ сегодня?

Продолжаем разбирать HBR сентябрь - октябрь 2026.

Выбрали актуальный для сезона стратсессий материал - про то, как ИИ меняет процесс работы со стратегиями.

Сколько по-настоящему разных стратегических опций вы вынесли с последней стратсессии?

Три? Четыре? С этого вопроса Фелипе Часар, профессор стратегии Ross School of Business (Мичиган), начинает материал сентябрьского HBR. И тут же задаёт второй, более неудобный:

это потому, что хороших вариантов было только три-четыре, или потому, что больше команда просто не успела бы проработать?

Его тезис: узкое место стратегии никогда не было в дефиците вариантов. Оно в ограниченной способности человеческих голов, которые делают эту работу. Экономисты называют это ограниченной рациональностью, и мы так к ней привыкли, что перестали замечать.

Самое отрезвляющее наблюдение статьи: весь наш инструментарий - слепок этого ограничения. В SWOT четыре квадранта, в матрице BCG 2×2, у Портера ровно пять сил не потому, что конкурентный мир так устроен. А потому что рамка должна была помещаться на флипчарт и разбираться командой за пару часов.

Часар выделяет три когнитивные задачи любого стратегического решения - и показывает, где ИИ сдвигает границу:

1️⃣Поиск опций. В M&A-кейсе система просканировала базу из 40 млн компаний, отобрала и оценила больше 500 целей меньше чем за сутки, сузила до 15 - три сделки закрылись за месяцы.
Ключевой принцип: ИИ расширяет поиск, человек выбирает.

2️⃣Модель среды. MYbank (Ant Group) заменил горстку переменных - выручка, залог, кредитная история - системой на 3000+ признаков. Результат не «быстрее обслуживать тех же клиентов», а увидеть целый сегмент, невидимый для старой модели: 53 млн малых бизнесов, 72% из них - заёмщики впервые.

3️⃣Агрегация суждений. Групповая динамика искажает решения предсказуемо: мнение самого старшего весит непропорционально, несогласие рискованно, группа сходится слишком рано. Синтетическая дискуссия - агент-создатель, агент-критик, агент-конкурент, синтетические панели клиентов и регуляторов - снимает социальные трения, а не только экономит время.

Скептики говорят: если ИИ доступен всем, где здесь преимущество?
Ключевых преимущества два:
• увидеть фундамент там, где все видят надстройку (как когда-то Гугл и Амазон увидели его в появлении интернета)
• уметь различать тонкие ошибки в уверенно звучащем анализе и отделять суть от правдоподобных выводов.

Именно поэтому роль человека-стратега становится не меньше, а больше - но меняется. Из аналитика в архитектора процесса: ключевой ресурс смещается от анализа к воображению и к дизайну самой процедуры принятия решения.

Представьте стратсессию, но без когнитивных ограничений: команда приходит, уже изучив скан сотен возможностей; карта рынка на стене актуальна, а не полугодовой давности; рекомендация уже прошла через адвоката дьявола и симуляцию конкурентов. А может быть и сам процесс стратегирования изменится, когда нам не нужно будет собираться ради совместного непротиворечивого заполнения фреймворков и для удержания сложного контекста. Это не значит, что для коллективного мышления нам больше не нужны будут схемы и общий контекст, но дает совсем иные возможности.

А как проходят ваши стратегические сессии от 1 - супер классические до 10 - вместо нас все делает ИИ?

HBR, Sep–Oct 2026
UpScale

Отношения CEO и совета директоров - это не статус, а траектория

Разбираем HBR СЕнтябрь - октябрь.
Первый интересный материал: про СЕО и СД.

Клаудиус Хильдебранд (Spencer Stuart) и Дуглас Питерсон (11 лет CEO S&P Global) описывают то, о чём редко говорят публично: как меняются отношения CEO с советом (данные по 2000+ CEO из S&P 500 за 20 лет).

Центральный парадокс роли:
вести трансформацию, опираясь на людей, которых ты не нанимал, не можешь уволить и на которых влияешь без прямых полномочий.

Четыре стадии:

1. Наследование совета. Первые год-два. Новые CEO часто считают выстраивание отношений с директорами «мягкой» задачей, на которую нет времени. Это ошибка: именно сейчас закладывается запас доверия, который понадобится позже. Накопление доверия: встречи один на один, карта скрытой динамики, договорённость о правилах игры.

2. Формирование партнёрства. Со второго-третьего года CEO зарабатывает право влиять на состав и экспертизу совета. Дирижировать Диалогом, а не контролировать решения всех комитетов. Тут у СЕО уже есть возможность влиять на запрос экспертизы в составе участников СД и на их номинирование.

3. Парадокс доверия и надзора. Чем глубже доверие - тем тише несогласие. Две трети CEO во вторые пять лет работают хуже, чем в первые, но советы после шестого года почти перестают реагировать. Зрелость CEO - это сознательно создавать пространство для критики.

4. Передача вперёд. Советы избегают разговора о преемственности с успешным CEO. Зрелый ход CEO - нарушить это молчание первым.

Главная мысль: здоровый governance - это не согласие и не сопротивление, а управляемое напряжение. И это симметричная задача, где каждая стадия является зеркалом и для директора.

Как у нас:
Циклы короче, но сама механика очень похожая. Или думаете, что-то совсем по-другому устроено?

HBR, Sep–Oct 2026
UpScale

В одном проекте, где я стратегическом совете, есть очень мудрый наставник не из бизнеса. И как-то, обсуждая на встрече стратегический контур и ближайшие планы, он сказал:
- в делах большого масштаба важна не спешка, а последовательность, вдумчивость, рефлексия.
А результат для благого дела всегда будет.

Напоминаю себе об этом в наших проектах с длинным горизонтом. Иногда мозг подкидывает: ну когда уже)))

У меня отвалился power point, пока разбиралась, нужно было подготовить пару сложных презентаций в разных заданных шаблонах…

Пришлось пользоваться только ИИ.

Если раньше я много дошаманивала руками в PP после создания прототипа презы в ИИ или бесконечно правки кидала в чат с людьми, которые делали презу, теперь все тоже самое, но голосовым управлением в ИИ.
Быстрее, точнее, с интересными ходами.

Просто представьте, что уже завтра в ваших командах снова появятся люди, которые не владеют ms office и аналогами.

Сегодня провела секцию для руководителей про работу с амбициями молодых специалистов.

Вспомнила свою амбицию до 27 войти в СД, искренне не понимала, что там может быть после 30, если до 30 не реализовать максимум.

Несколько тезисов, которые сегодня обсуждаем:

1. Амбиция - это сила и потенциал. Руководители часто пытаются ее убрать у сотрудников, а это ведет к потере интереса. И в лучшем случае с вами будет демотивированный человек. В худшем - вам придется искать замену.

2. Умение работать с амбицией (и не только молодых специалистов) - это важное умение организации и критерий зрелости: прежде всего руководителей на всех уровнях. Часто амбиция тригер для конфликтов и эмоций и это не дает состояться конструктивному разговору.

3. Амбиция присуща молодым специалистам:
- они по-другому воспринимают время
- они не знают как нельзя и по- другому смотрят на риски
- они могут делать большие прорывы, что создает ощущение всемогущества, а если помножить на «ИИ-всемогущество»….

4. Амбиция молодых специалистов изменяется с контекстом: был период амбиций вертикального роста, сегодня - больше про широту и масштаб решаемых задач, интерес и признание вклада.

5. Есть у амбиции контр ракурс - это ее отсутствие. Вопрос классный был дополнительно -как разжечь амбицию и надо ли)

Мы сделали 3 кейса для 10 групп и самое классное было, что обратную связь по кейсам давали молодые таланты)

А еще собрали алгоритм классификации амбиции и работы с ней и основные инструменты.

А какие у вас были амбиции в начале карьеры?

Анастасия Хрисанфова
АпСкейл

Мне кажется, что в России сейчас есть три главных знаковых конференции про пипл-менеджмент и HR: самая фестивальная и практическая HR-перезагрузка, самая стратегическая и визионерская Headconf, и самая технологическая People Tech Camp.

Мне повезло иметь отношение, в той или иной степени, к каждому из этих событий. И изнутри наблюдать как всё это появляется и создаётся.

Я считаю, что эти конференции вообще не конкурируют, а с разных сторон делают свой большой вклад в индустрию и появление новых знаний и видения.

В People Tech Camp вместе с коллегами и замечательной Катей Грачёвой получилось собрать уникальную программу. На целых три дня. И такого погружения в российский HRtech ещё не случалось.

Идея была в том, чтобы посмотреть на технологии и инструменты шире. И начать говорить про следующий уровень — People Tech. Который больше чем HR. Как цифровое, физическое и культурное пространство вокруг человека.

И если вы хотите разобраться, как эта трансформация происходит, и куда она нас ведёт — вам надо оказаться 17–19 сентября в Охта Парке. Тем более это очень красивое приятное место.

Все детали тут: peopletech.ru

А ещё у People Tech Camp есть свой канал: @people_tech_official

Это личное) Катя Грачёва и партнеры придумали очень классный проект для HRD, всегда с удовольствием наблюдаю как появляются новые традиции в индустрии. Надеюсь КЭМП станет такой традицией. В спикерах любимые и уважаемые друзья по профессии 🫶 Очень классно про мероприятие написал Женя Вольнов 👇 Поэтому поленюсь и просто поделюсь его постом

Gartner выпустил карту, на которой у самого важного участка нет хозяина.

По горизонтали — где лежит экспертиза: слева IT, справа HR. По вертикали — способности, которые функция уже отточила, и те, которые появились только что. Посередине пунктиром обведена зона, где агентный ИИ стёр границу.

Очевидный вывод из такой картинки — «HR и IT пора договориться». Он неверен. Точнее, он лечит не ту болезнь.

Смотрите, что именно попало в середину.

По краям осталось то, что функции уже умеют: управление платформой, data stewardship — у IT; компенсации, отношения с сотрудниками, ценностное предложение — у HR. Освоенное осталось за хозяевами.

А в пунктир ушли Organization Redesign, Job Redesign, Process Redesign, Human-Agent Work Design, планирование смешанной человеко-агентной мощности. Это не работа HR и не работа IT. Это исторически работа линейного руководителя и первого лица — проектирование того, как устроен труд в компании.

То есть карта предлагает раздать двум поддерживающим функциям содержание управленческой позиции. И делает это так спокойно, что не выглядит проблемой.

Второе. Ни у кого в этой картине нет бюджета.

В середине висит Total Cost of Work Analysis — полная стоимость выполнения работы. Это вопрос финансового директора. Финансового директора на карте нет. Ни HR, ни IT не отвечают за P&L, а значит, зону, где решается стоимость труда, отдали тем, кто не может за неё заплатить и не отвечает за результат.

Теперь главное. Размывается не граница между функциями. Размывается единица учёта.

HR считает людей: ставки, роли, компетенции, вовлечённость. IT считает системы: лицензии, инциденты, доступы, стоимость владения. Пока мир делился на людей и машины, две системы счёта покрывали его целиком, без зазора.

Агент — одновременно и то и другое. У него есть задача, производительность и права доступа, но нет трудового договора; есть стоимость владения, но нет тикета, потому что он не ломается, а ошибается в суждении. Он не регистрируется ни в одной из двух систем счёта — и проваливается ровно в середину карты.

Отсюда следствие, которое стоит проговорить прямо: эта зона не закрывается коллаборацией. Пока единицы учёта не покрывают реальность, договорённость двух функций просто поделит между ними то, чего ни одна из них не умеет посчитать. Получится совместная ответственность за неизмеряемое — а это другое название для её отсутствия.

И самое интересное — Gartner сам подсказывает выход, не замечая этого.

Total Cost of Work Analysis. Единица здесь — не человек и не система. Единица — РАБОТА. Деятельность, у которой есть результат, стоимость и владелец, независимо от того, кто её выполняет: сотрудник, агент или они вместе.

Это не перераспределение зон между функциями. Это третья система учёта, и как только она появляется, пунктирный прямоугольник исчезает — потому что исчезает зазор, который его породил.

Три вопроса, если вы смотрите на эту карту со стороны совета директоров.

— В каком отчёте у нас сейчас видно стоимость работы целиком, а не отдельно фонд оплаты труда и отдельно ИТ-бюджет? — Кто персонально отвечает за решение, принятое агентом, — не за его работоспособность, а за его суждение? — Если проектирование труда ушло в поддерживающие функции, чем в это время занят тот, чья это была работа?

Ответ на третий вопрос обычно самый неприятный.

ГенИИ Лидерства

Мне тут сегодня несколько раз вспомнили нашу HR GLOW программу по сборке HR стратегии.

Это пошаговый алгоритм и фреймворки по подготовке, сборке и презентации стратегии.

Технология работает на любые стратегии, но катали мы открытую программу на HR. Многие материалы сегодня супер актуальны.

Думаю повторить с апдейтом части блоков, если вам нужна такая программа для себя или команды - напишите, чтобы понять стоит ли осенью запустить открытую группу.

Вторая программа - Менторинг для с-лвл: как взаимодействовать в корпоративной системе, что значит быть «С» и как делать внутренние и внешние настройки.

Подумала, что перед осенью оба продукта могут быть важны, пишите в личку, если у вас есть вопросы про стратегию или про выстраивание своей топ- роли.

PS Можете написать вопрос, который для вас сейчас важен и я отвечу, если можно будет уложить ответ в 1 минутный кружок