Впереди перемен

Карта стейкхолдеров — «простой» и игнорируемый инструмент

Если спросить любого лидера изменений: «Знаешь ли ты, кто влияет на твой проект?», почти всегда услышим: «Конечно». Но в 90% случаев оказывается, что с ходу вспомнить удается далеко не всех.

Мы часто попадаем в ловушку «иллюзии контроля». Я тоже в нее попала. Карта стейкхолдеров мне всегда кажется слишком очевидной, чтобы тратить на неё время.
Но именно из-за этого пренебрежения я сейчас буксую там, где должна была двигаться быстрее.
Поэтому напоминаю вам об этом просто инстументе и призываю не игнорировать его, когда работаете с внедрением изменений.

Почему важно знать всех стейкхолдеров?

🔗Поиск «невидимых киллеров»
Самые опасные противники изменений — это не те, кто громко спорит (эти, как раз наши самые ярые помощники). Это люди с «тихим правом вето». Те, чьё мнение проигнорировали, могут «закопать» внедрение одной фразой «это технически невозможно» в самый неподходящий момент.

🔗 Экономия нашего же «ресурса»
Попытка убедить всех и сразу — кратчайший путь к провалу и выгоранию. Карта — это наш план распределения энергии. Она четко показывает, на кого нужно потратить 80% времени (Ключевые игроки), а кому достаточно короткого информирования раз в месяц. Без карты тратим силы на «громких», но не «влиятельных».

🔗 Обнаружение союзников там, где не ждали
Наши главные сторонники изменений могут сидеть не в C-уровне, а среди линейных сотрудников. Карта помогает найти этих «агентов влияния» и дать им голос.

➡️ Ну и последний довод: изменения могут провалиться из-за того, что кто-то важный почувствовал себя забытым. Карта стейкхолдеров — это наша страховка от: «Как же мы про него не подумали?!».

Надеюсь, заставила задуматься.

Индекс мировой неопределенности — исторический максимум

Если вам кажется, что планировать что-то на месяц вперед стало невозможно — вам не кажется. World Uncertainty Index* в 2026 году официально пробил стратосферу.

🦞 В феврале индекс достиг исторического максимума в 106 862 пункта.
Чтобы вы понимали масштаб бедствия:
➡️ Это в 2 раза выше, чем на пике пандемии COVID-19 (тогда было около 50к).
➡️ Это в 3 раза выше, чем во время финансового кризиса 2008 года.
➡️ Это абсолютный рекорд с момента начала наблюдений в 1993 году.

Почему это происходит именно сейчас?
Мы столкнулись не с одним кризисом, а с их «наслоением»:
⭕️ Мир перестал быть общим. Торговые войны и санкции разрушили привычные схемы. Старые цепочки поставок больше не работают, а новые — в два раза дороже и сложнее.
⭕️ Никаких гарантий. Раньше можно было опираться на международное право или стабильность валют. Сейчас таких опор нет.
⭕️ Технологический хаос. ИИ меняет всё быстрее и быстрее. Компании боятся опоздать, но при этом не понимают, во что именно вкладывать ресурсы.

Что делать?
Устроить панику и ничего не подписывать.
Принять мысль, что стабильности не будет. Учиться этими изменениями управлять. Готовить к этому организацию.

✍️ Ощущаете этот пик неопределенности в своей работе?

*Краткая справка
WUI — это не субъективный опрос, а результат работы алгоритма. Он рассчитывается ежеквартально для 143 стран на основе текстового анализа отчетов Economist Intelligence Unit.
Механика проста: подсчитывается частота употребления слова «uncertainty» (неопределенность) и его производных. Текущий рекорд означает, что в мировой аналитике концентрация тревоги и непредсказуемости достигла критической массы.

Продолжаю готовиться к пре-мортем воркшопу и вот какой план фасилитации получился

5 частей за ~4 часа

1️⃣Открытие (15 мин)
Агенда, тайминг, вступление от CEO: «Прошло два года. Наша стратегия провалилась. Никаких обвинений — только честный разговор о том, почему». Создаем настрой, команда переключается.

2️⃣ Определяем провал (40 мин)
Сначала договариваемся, что вообще считать провалом. Без этого у каждого своя картина — и разговор разойдётся в разные стороны. Работаем по формату 1–2–4–All: сначала каждый сам, потом пары, потом четвёрки, потом вся группа.

3️⃣ История провала (60 мин)
Группы по 3–4 человека строят таймлайн на флипчарте: что происходило квартал за кварталом? Один пишет стикер, следующий подхватывает — «а потом что случилось?». Слева направо — правдоподобная история, ведущая к провалу. Потом каждая группа презентует свою версию. Именно здесь всплывают вещи, о которых обычно молчат.

4️⃣Извлечение уроков (60 мин)
Два вопроса для каждой группы: какие 3 урока вынесли из провала? Какие 3 допущения на старте оказались ошибочными? Снова 1–2–4–All — и презентация всей команде с разбором каждого инсайта.

5️⃣Возврат в настоящее (20 мин)
Что в текущем плане оставить, что изменить, что ускорить, что изучить глубже? Каждый серьёзный риск фиксируется с ответственным, кто потом задрайвит с рабочей группой — потом не забываем про них и возвращаемся, пересматриваем на каждой квартальной стратсессии.

🌹 Детальным планом с таймингом и подробными шагами поделилась в нашем закрытом клубе Современных методов управления. Все самое сладкое теперь решили публиковать там ❤️

"Маша, вот представь, что мы угробили компанию. Что пошло не так?"
С таким вопросом пришел ко мне недавно CEO и теперь я готовлю пре-мортем воркшоп.

Если честно, я всегда больше фокусировалась на обсуждении "прекрасного будущего" (как выглядит наш успех? представьте, что мы достигли цели? и т.п.), а самый страшный сценарий, если и проходила с командами, то очень поверхностно.
Пока готовлюсь к воркшопу, вот что раскопала.

🦞Ключевая идея пре-мортем: команда собирается и представляет, что через два года всё пошло не так. Провал. Полный. И задача — разобраться, почему.

Это не анализ рисков. Разница есть:
➡️ Обычный подход: что может пойти не так?
➡️ Пре-мортем: что пошло не так?
Когда провал уже «случился», люди говорят честнее. Исчезает страх показаться пессимистом или «тормозом прогресса». Именно тогда всплывают реальные опасения, о которых обычно молчат.

Британские ученые Исследования говорят: метод «проспективного взгляда назад» повышает точность выявления причин будущих проблем на 30%.

Пре-мортем придумал психолог Гэри Кляйн, а популяризировал нобелевский лауреат Даниэль Канеман, который учит нас думать медленнее, а решать быстрее.

✅ Хорошая идея, как мне кажется, добавить пре-мортем перед запуском изменений/трансформаций.

Завтра поделюсь примерным планом фасилитации пре-мортем воркшопа, который у меня получился ✍️

Хорошие люди в плохом процессе становятся плохими

Не потому что они злые и не потому что у них плохой характер. А потому что система вокруг них сломана — и они ломаются вместе с ней.

Представьте утро в аэропорту. Шесть стоек регистрации. Работает одна. Очередь на 45 минут. Люди опаздывают на рейсы. Напряжение растёт с каждой минутой.
И вот вполне нормальные люди — менеджеры, врачи, учителя — начинают кричать, толкаться, скандалить. Со стороны выглядит как массовое помешательство. Но это не помешательство. Это предсказуемая реакция на сломанную систему.

Теперь спросите каждого участника: кто виноват?
Пассажиры скажут: девушка за стойкой, которая еле шевелится. Девушка за стойкой скажет: неадекватные пассажиры, которые не могут спокойно двигаться в очереди.
Авиакомпания скажет: люди просто не умеют приезжать заранее.

И вряд ли кто-то спросит: а как вообще устроен этот процесс? Почему при шести стойках работает одна? Почему расписание персонала не совпадает с потоком пассажиров?
В этом и есть главная ловушка.
Искать плохого человека — это быстро, понятно и даёт ощущение, что проблема решена. Разобраться в системе — долго, неудобно и требует признать, что проблема глубже, чем кажется.
Поэтому мы почти всегда выбираем первое. В аэропорту. В офисе. В команде. В семье.

Но вот правда: если вы уволите "плохого" сотрудника и не тронете процесс — на его месте появится новый плохой сотрудник. Потому что не человек создаёт поведение — система создаёт поведение. Человек просто на неё реагирует.
Это не значит, что плохих людей не существует, они есть. Но они встречаются гораздо реже, чем нам кажется. Гораздо чаще за "плохим" человеком стоит плохо спроектированная система — без понятных правил, без ресурсов, без обратной связи, без здравого смысла.

Поэтому, когда в следующий раз захочется найти виноватого — сделайте паузу и задайте себе один вопрос: это плохой человек — или плохой процесс?

Как же я устала внедрять изменения!

Постоянно говорю на тренингах: люди устают от изменений. Помните об этом. Учитывайте это. Давайте время на адаптацию.
О чём я говорю значительно реже: как же устают те, кто эти изменения внедряет.

Последние два месяца работаю с новой компанией. Меняю процессы. И каждый день — микросопротивление. Не открытый конфликт, не громкое «нет». Просто бесконечное, небольшое трение на каждом шагу.

Я знаю теорию. Я понимаю, откуда это берётся. Я даже сочувствую людям, которые сопротивляются — это нормально и объяснимо.

Но как же это выматывает 🥲

Что помогает мне не сломаться:
⭕️Праздновать маленькое. Один человек сказал «а, это удобнее» — уже победа. Не ждать большого результата, замечать крошечные сдвиги.
⭕️Отделять себя от процесса. Сопротивление направлено не на меня лично. Оно направлено на изменение. Это разные вещи — приходится напоминать себе об этом почти каждый день.
⭕️Говорить с теми, кто понимает. Не жаловаться — а просто быть услышанной кем-то, кто прошёл через то же самое. Как хорошо, что у меня есть моя команда ❤️
⭕️Помнить "зачем". В самые тяжёлые моменты — возвращаться к тому, ради чего всё это вообще затевалось.

Нам — тем, кто работает с изменениями — тоже нужен ресурс.
И об этом стоит говорить вслух.
Держитесь✨

Недавно писала про рутинизацию изменений — сегодня делюсь, что делать на практике.

1️⃣ «У самурая нет цели — есть только путь»
Классика: нарисовать вдохновляющую картину будущего и продавать её людям. Проблема — когда в организации уже несколько раз что-то внедряли, светлое будущее "покупают" хуже.
➡️ Пробуем по-другому: честно признать, что маршрут неизвестен, и сместить фокус с выгод на риски бездействия. Не «станет лучше», а «если не меняться — вот что произойдёт».

Как сейчас говорю с командой: «Если мы не перейдём на новый процесс — вырастет риск фрода, и последствия будут вот такие».

2️⃣ Развивать готовность, а не энтузиазм
Энтузиазм — эмоция, которая проходит. Готовность — навык, который остаётся.
Задача — помочь людям стать комфортными с дискомфортом и развить «рефлексы изменений»: открытость новому, управление временем в неопределённости, понимание бизнес-контекста, эмоциональная регуляция.
➡️ Ключевой принцип: тренировать эти рефлексы не на большом изменении, а в повседневной работе.

Что использую сейчас с продуктовой командой: когда прилетает внезапный новый приоритет — прошу владельца продукта не самому сразу решить, что подвинуть, а спрашиваю команду: «Как бы вы перестроили спринт? Что готовы подвинуть?».

3️⃣ Готовиться не к текущему изменению, а к следующим
Важно развивать в командах способность видеть, что будет дальше. Вовлекать людей в анализ внешних триггеров — AI, регулирование, рынок — и обсуждать вероятные сценарии и нужные навыки. Со временем это формирует организационную интуицию: люди начинают чувствовать изменения раньше, чем те официально объявлены.

Что хочу попробовать: на обзоре спринта всегда обсуждаем «Что изменилось на рынке / у конкурентов / у пользователей?». Но рассказывать буду просить не владельца продукта, а команды по очереди. Не знаю, сработает ли — но буду пробовать.

Вот такие три стратегии.
А вы что используете, чтобы изменения приживались? Что из этого уже пробовали — и что сработало?

Рутинизация изменений

Наткнулась тут на это определение в контексте внедрения изменений в организациях. Понравилось. Хочу начать использовать само определение и то, что оно за собой несёт.

Рутинизация — это процесс превращения чего-то нового и непривычного в автоматическое, повторяющееся, «само собой разумеющееся».

Термин пришёл из социологии — Энтони Гидденс использовал его, описывая, как люди и организации стабилизируют свою жизнь через повторяющиеся практики. Рутина даёт предсказуемость и снижает когнитивную нагрузку: не нужно каждый раз заново решать, как действовать.

В организациях работает так же:
Когда компания запускает изменение — новый процесс, новую систему, новую культуру — оно проходит несколько стадий. Сопротивление ➡️ адаптация ➡️ если повезёт, принятие.
Но настоящий успех наступает только на последней стадии — когда изменение рутинизировалось. Когда никто уже не помнит, что «раньше было по-другому».
Именно здесь большинство компаний останавливается раньше времени - проект закрыт, галочка поставлена — а через полгода команда незаметно вернулась к старым паттернам. Не специально, просто новое так и не стало своим.

🌱Получается, рутинизация — это не финальный шаг внедрения изменений. Это её настоящая цель.

Вы достигаете не того, чего хотите. Вы достигаете того, что делаете каждый день.
Это ключевая мысль из книги "Atomic Habits" Джеймса Клира.

В чём разница?
Цель — это желаемый результат.
Система — это набор ежедневных привычек, которые приведут вас к результату.

Проблема целей:
И победители, и проигравшие ставят одинаковые цели.
• Все хотят похудеть
• Все хотят успешный бизнес
• Все хотят выучить английский

Но одни достигают, другие нет. Почему?
➡️ Потому что цель не определяет успех. Система определяет.

Пример из спорта:
Цель любой команды — выиграть игру. Но было бы глупо весь матч смотреть на табло.
Единственный способ победить — тренироваться и становиться лучше каждый день.

Что делать?
Меньше фокуса на результат. Больше фокуса на систему. Спросите себя: "Если я полностью забуду о цели и сосредоточусь только на системе — я всё равно добьюсь успеха?" Если да — вы на правильном пути. Ваш прогресс определяет не амбициозность цели. Ваш прогресс определяет качество ежедневной системы.

🦞 Это же работает в организациях

Цель: "Снизить стоимость дефектов и технического долга на 10%"
Система:
• Онлайн код ревью за счет парной работы
• Автотесты запускаются на каждый PR
• Раз в спринт — сессия рефакторинга
• Метрики качества на дашборде у всех перед глазами

Через полгода качество растёт не потому что "очень хотели".
А потому что система работает каждый день.

Когда мы планируем изменения, мы часто ограничиваемся разговорами о целях. А надо больше говорить о системе.

Как научиться учиться

Помню в школе у меня были одноклассники, которым все давалось легко. Стоило им послушать учителя или прочитать что-то в учебнике — и всё, они разбирались в теме урока. Мой процесс всегда был сложнее: мне обязательно надо было порефлексировать за домашкой, чтобы до конца разобраться.
Этот паттерн продолжается у меня и сейчас. Только всё стало ещё сложнее — на работе нужно совмещать освоение нового с основными обязанностями.

Поэтому я всегда радуюсь, когда встречаю исследования, что обучаемости можно научиться.
И можно обучаться быстрее. Вот три стратегии для этого:

1️⃣Ставьте конкретные цели
Определите достижимые цели и разработайте стратегию. Люди с четкими целями значительно превосходят тех, у кого расплывчатые стремления. План помогает справляться с тревожностью, которая мешает обучению.
2️⃣ Практикуйте метапознание
Регулярно задавайте себе вопросы: действительно ли я понимаю эту идею? Смог бы я объяснить это другу? Нужны ли мне более глубокие знания или больше практики? Проблема не в том, что информация «в одно ухо влетает, а в другое вылетает», а в том, что люди недостаточно задумываются о своём мышлении.
3️⃣ Делайте паузы для рефлексии
Лучшие инсайты приходят не в момент изучения, а позже — во время спокойного размышления. Даже сон играет важную роль: хороший ночной отдых может сократить время освоения знаний на 50%.

Главный вывод: быстрое обучение — не признак высокого интеллекта, а результат правильных стратегий.

Пост на основе материалов Ульриха Бозера, автора книги "Learn Better"

Впереди перемен pinned a photo

Основы управления изменениями от Kotter 🚀

➡️ Понимать, как "Наука изменений" влияет на ваши собственные усилия по внедрению изменений и процессы внутри вашей организации
➡️ Глубже разбираться в природе человеческого поведения и реакций на перемены
➡️ Применять 8 ускорителей и 4 принципа изменений из методологии Коттера

Этому будем учить 2-3 марта.

Присоединяйтесь — время управлять изменениями в организациях, а не просто реагировать на них.

Регистрация по ссылке.

Цели как драйвер изменений

«Цели подразделений сформулированы в виде задач и являются в большинстве случаев ориентированными на output – завершение какой-либо работы. Это ведет к фактическому управлению по задачам, а не по целям. В итоге увеличена координационная сложность, снижена прозрачность результата и затруднено определение возврата на инвестиции».

Это цитата из результатов аудита одного из наших клиентов.

А теперь представьте, что вы хотите исправить эту ситуацию.
Вы собираете организацию, создаете стратегию, стратегические цели и… понимаете, что каждая из целей требует людей из множества различных подразделений, находящихся в разных вертикалях управления.
К сожалению, в большинстве случаев организации будут действовать так: декомпозируют цели на части таким образом, чтобы они могли быть выполнены в рамках существующих подразделений. И вернутся к тому же, с чего начинали.
Мелкая декомпозиция – значит трудно сохранить цельный результат. Зависимости остались, а значит, и стоимость координации не изменилась.
Это иллюзия изменений, а не настоящие изменения.

✔️ Если вы хотите настоящих изменений, то ваши новые цели – это только стартовая точка.

Задайте себе вопросы:
⭕️ Как должна измениться структура, чтобы мы могли эффективно работать над нашими целями?
⭕️ Как должны измениться наши процессы?
⭕️ Как должна измениться наша система оценок и вознаграждений?
⭕️ Как должны измениться наши HR-политики?

Скорее всего, объем изменений, который вы обнаружите, окажется совсем не маленьким.
Это нормально.
Только существенные изменения ведут к существенным изменениям в результате.

Change Saturation или Насыщенность изменениями — это «тихий убийца» продуктивности в современных компаниях.
Если классический Change Management учит, как внедрять изменения, то Saturation Management отвечает на вопрос: «А не много ли мы на себя взяли?».

✍ Когда изменений слишком много, наступает усталость от них, и команда начинает саботировать даже самые гениальные идеи просто из чувства самосохранения.

Как понять, что наступил предел?
Насыщенность — это точка, где объем изменений превышает способность команды их «переварить».
Важно отслеживать два показателя:
1️⃣Capacity (Емкость): Сколько ресурсов (времени, ментальной энергии) у команды есть на обучение и адаптацию.
2️⃣Disruption (Разрушение): Насколько сильно новое изменение ломает старые привычки.

Практический инструмент: Матрица столкновения изменений (Change Collision Matrix)
➡️ Создайте простую таблицу в Notion или Google Sheets, где по горизонтали будут отделы/роли, а по вертикали — недели/месяцы.
➡️В ячейки на пересечениях впишите изменения, которые вы внедрили/собираетесь внедрить.

Зачем это нужно?
Вы визуально увидите «красные зоны», где на одну группу людей наваливается слишком много нового. В эти периоды любое следующее изменение либо провалится, либо уронит текущую производительность.
🎧Это будет сигналом для вас притормозить.

Готова ли организация
к изменениям?

Прежде чем бросаться что-то менять, проверьте, готова ли организация эти изменения переварить.
Я выделяю для себя 5 направлений, на которые всегда обращаю внимание.

1️⃣Лидерство и спонсорство
Есть ли сильный спонсор на уровне топ-менеджмента? Публично ли менеджмент поддерживает инициативу? Готовы ли лидеры сами меняться?
Если поддержка только на словах — красный флаг.

2️⃣Культура и история изменений
Как проходили предыдущие изменения?
Хорошо: открытость к экспериментам, конструктивная обратная связь, позитивный опыт.
Плохо: "усталость от изменений", жёсткая иерархия, фразы "мы всегда так делали", "мы уже это пробовали".

3️⃣Коммуникационная зрелость
Это про то, насколько хорошо информация движется в организации во всех направлениях — сверху вниз, снизу вверх и между отделами.
Быстрый тест: спросите 5-6 сотрудников с разных уровней: "Какая сейчас главная цель компании?" Если получите совершенно разные ответы или общие фразы вроде "расти и развиваться" — коммуникация хромает.

4️⃣Операционная способность
Проверьте загрузку ключевых людей (если выше 90% — менять что-то некогда), достаточно ли компетенций, позволяет ли структура быстро принимать решения.

5️⃣Чувство срочности
Джон Коттер ставил это на первое место. Без понимания "почему это важно СЕЙЧАС" изменения бесконечно откладываются.

С большой долей вероятности, изменения терпят неудачу из-за игнорирования этих пяти факторов. Изменения — это прежде всего люди. Если они не готовы, ничего не поможет.

Тревожность — слово 2025 года

Издательство «Лингва» объявило словом года «тревожность».
За него проголосовали 36% россиян.
Остальные 64%, видимо, слишком тревожились, чтобы голосовать.😅

Типичный рабочий день в 2025:
9:00 — Тревожность по поводу утреннего синка
10:00 — Тревожность по поводу задач после синка
12:00 — Тревожность, что не успеваешь на обед
14:00 — Тревожность по поводу дедлайна
17:00 — Тревожность, что забыл потревожиться о чём-то важном
18:00 — Тревожность, что ничего не успеваешь, кроме работы и жизнь проходит мимо
22:00 — Регулярная тревожность перед сном о будущем

🦞 Но если серьёзно: то, что «тревожность» стала словом года — это на самом деле хороший знак.
Мы наконец признали, что постоянное напряжение — это не нормально, а сигнал что-то менять.

Выбор "тревожности" действительно очень точно характеризует состояние российского общества и мира в целом в последние годы.

Это слово отражает:
➡️ Психологическое состояние общества — всё больше людей говорят о ментальном здоровье, стрессе, выгорании
➡️ Неопределённость будущего — экономическая, социальная, политическая нестабильность
➡️ Информационную перегрузку — постоянный поток новостей, которые часто вызывают беспокойство
➡️ Растущее внимание к психическому здоровью — тема тревожности стала более открытой для обсуждения, что само по себе позитивно

Вот бы в 2026 году научиться работать с этой самой тревожностью.

Вы согласны с таким выбором? Как вы думаете, какое слово могло бы стать словом следующего года?

Лучшее–худшее время для объявления новостей

В пятницу в 16:00 сотрудники компании, с которой я сейчас работаю, внезапно получили письмо от материнской организации о предстоящей большой трансформации.

Подгорело у меня знатно 🙃
А потом наткнулась на термин late Friday news dump.

В 1970–1990-х пресс-секретари Белого дома заметили, что пятничные вечера — идеальное время, чтобы «спрятать» неприятные новости: журналисты уже на выходных, новостной цикл затихает, внимания минимум.

Есть даже культовая цитата из The West Wing («Западное крыло»):

“We release bad news on Friday night. Because no one reads the paper on Saturday.”

В публичных компаниях традиция закрепилась ещё сильнее: после закрытия бирж публиковали отчёты, увольнения, расследования — чтобы уменьшить шок для рынка и выиграть два дня на подготовку коммуникаций.

Корпорации эту практику с удовольствием подхватили.

Зачем так делают?
1️⃣Снизить немедленную эмоциональную реакцию
К концу недели люди устают, и вероятность импульсивных вопросов или конфликтов ниже.
Выходные дают время «переварить» новость.
2️⃣Избежать провала в продуктивности
Если объявить плохое в середине недели, два дня компания будет работать вполсилы.
Пятница — корпоративный «буфер».
3️⃣PR-логика: меньше шума
Минимизируют мгновенную реакцию инвесторов и медиа.
4️⃣Меньше обсуждений
В пятницу вечером почти нет слотов.
Можно избежать длинных разговоров и сложных вопросов.

Как здоровые компании делают это
Поступают наоборот:
⭕️сообщают рано утром,
⭕️в начале недели,
⭕️лично и честно,
⭕️оставляют время на вопросы и поддержку.

Так получается честнее, человечнее и безопаснее для команды.

Чем управление изменениями в Саудовской Аравии отличается от западных подходов

Я сейчас работаю с Азербайджанской компанией. Культурных особенностей много! Поэтому когда я наткнулась на исследование про управление изменениями в Саудовской Аравии, решила его изучать в деталях. Есть нюансы, но параллелей много.

Основное:
1️⃣Высокая иерархия ➡️ доверие строится сверху вниз
В западных компаниях мы часто говорим:
«Дайте людям больше автономии, и они сами потянут изменения». В Саудовской Аравии иначе - люди ждут сигнала сверху.
• Репутация и авторитет лидера критичны.
• Сотрудники хотят быть уверены, что решение “поддержано наверху”.
• Люди по-другому относятся к полномочиям — уважение к статусу гораздо выше.

Что это значит для изменений:
• Без сильного, видимого лидерства изменения не тронутся.
• “Армия волонтёров”, как говорил Коттер, всё равно будет ориентироваться на то, что говорит топ-менеджмент.

2️⃣ Коллективизм ➡️ изменения через общину, а не через индивидов
В западных подходах часто есть акцент на “личной вовлечённости” и индивидуальной мотивации.
В Саудовской Аравии работает коллективная логика:
• Люди ориентируются на мнение группы.
• Решения принимаются с оглядкой на то, как это отразится на комьюнити внутри компании.
• Поддержка группы ценится больше, чем личная выгода.

Вывод:
Чтобы человек принял изменения — нужно, чтобы его команда была “за”. Команды — это первичный источник безопасности.

3️⃣ Коммуникация должна быть не только частой, но и “уважительной”
На Западе принято говорить максимально прямо:
«Мы меняем процесс, потому что он неэффективен».
В Саудовской Аравии такая коммуникация воспринимается как слишком жёсткая.
Там работают другие нюансы:
• уважительный тон;
• признание роли и заслуг людей;
• избегание прямой критики предыдущих решений.
Иначе люди могут почувствовать угрозу статусу.

Важный момент: “статус” — не абстракция, а реальный элемент социальной структуры.

4️⃣Участие сотрудников — не просто “хорошо”, а критический фактор
Это самый интересный вывод исследования.
Во многих культурах участие — это способ вовлечь людей в процесс.
В Саудовской Аравии участие — ключевой источник доверия.
Потому что коллективистская культура отмечает важность голоса каждого внутри группы.
Если людей не спрашивают — это воспринимается как исключение, а не просто процесс.
И это напрямую влияет на производительность.

5️⃣Обучение должно учитывать культурные нормы — иначе оно “не цепляет”
В западных компаниях обучение можно построить вокруг:
• обратной связи,
• кейсов,
• открытого обсуждения ошибок.
В Саудовской Аравии это может вызвать дискомфорт.
Там работает:
• обучение, которое показывает “как делать правильно” (а не “как ошибаемся сейчас”);
• кейсы, где решения не бросают тень на авторитет руководителя;
• пошаговые сценарии, где роли иерархии понятны.

Собирая вместе:
1. Даем чёткий сигнал сверху,
2. Вовлекаем команды, а не отдельных людей,
3. Строим коммуникацию уважительно,
4. Адаптируем обучение под местные нормы,
5. Создаем пространство участия — это суперважно.

Учиться по 5 минут в день

Очень удивила меня следующая новость: "Современные сотрудники могут уделять обучению всего 24 минуты в неделю (исследование Bersin by Deloitte, 2023)".

Чтобы успевать за сотрудниками и темпом изменений, компании переходят к микрообучению — коротким, сфокусированным модулям по 3–10 минут.
Это не про "короткие курсы", а про "встроить обучение в работу":
🔴 5-минутное видео о новом процессе,
🔴 мини-тест перед встречей с клиентом,
🔴 подкаст с советом для менеджеров,
🔴 интерактивная шпаргалка по нужному навыку.

Почему в этом есть логика
Всё говорит о том, что ключевые навыки, которые нужны для успешной работы, меняются всё быстрее. Микрообучение даёт нам гибкость, чтобы быстро переобучать сотрудников, не теряя время на длинные и устаревающие программы.

Не отключаем здравый смысл
Микрообучение — отличный инструмент, но не волшебная палочка.
Оно отлично работает, когда нужно быстро передать точечное знание, но формирование настоящих компетенций требует сочетания разных форматов обучения.

Если вы занимаетесь обучением, вот тут можно найти рекомендации, как запустить микрообучение в компании.

Модель переходов Бриджеса

Закончила читать книгу "Transitions: Making Sense of Life's Changes" Уильяма Бриджеса (на русский перевели "Пройти через").

Мой конспектик:

Модель переходов Бриджеса описывает три этапа, через которые проходит человек в процессе изменений: завершение текущего, нейтральная зона и новое начало.

Разница между изменением и переходом
Изменение — это внешнее событие или ситуация: новая стратегия, смена руководства, слияние компаний или запуск нового продукта.
Организация сосредоточена на ожидаемом результате этих изменений, которые обычно происходят в ответ на внешние факторы.
Изменения могут происходить быстро.
Переход — это внутренний психологический процесс, который проходит человек, осознавая и принимая новую реальность, вызванную изменением.
Эмпатичные лидеры понимают, что изменения могут стать кризисом для людей.
Отправная точка перехода — не конечная цель, а окончание старого, когда человек отпускает прошлое.

Изменения будут успешными только тогда, когда лидеры и организации поддерживают людей в процессе перехода.
Важно не просто «протолкнуть» изменения, а помочь людям пройти через внутренние сдвиги — только тогда изменения приживутся.
Это ключ к инновационности и устойчивости организации.

Этапы перехода
1️⃣Завершение (Endings)
Переход начинается с конца.
На этом этапе люди осознают, что они теряют, и учатся справляться с этими потерями.
Они решают, что уходит и остаётся позади, а что можно сохранить — будь то отношения, процессы, коллеги или места.
2️⃣Нейтральная зона
После того как старое отпущено, наступает «между» — нейтральная зона.
Это время, когда старое уже ушло, а новое ещё не заработало.
Здесь происходят ключевые внутренние перестройки — переосмысление ролей, поиск нового смысла, формирование новых моделей поведения.
Люди могут чувствовать растерянность или тревогу, но именно в этом состоянии зарождается новое.
Нейтральная зона — это база для новых начинаний.
3️⃣Новое начало
Этот этап связан с появлением нового понимания, ценностей и статуса-кво.
Он сопровождается приливом энергии и ощущением нового направления.
Хорошо управляемые переходы помогают людям чётко понимать свою роль, цель и вклад — это даёт ощущение обновления и вовлечённости.

Управление переходом в организации (transition management) помогает людям пройти через внутренние психологические процессы во время изменений.
Эффективное управление включает следующие шаги:
⭕️Коммуникация: объяснить, зачем нужны изменения.
⭕️Сбор обратной связи: понять, как изменения влияют на людей, и вовлечь их в процесс.
⭕️Оценка готовности: провести аудит готовности организации к переходу.
⭕️Обучение лидеров: помочь руководителям понять, как изменения влияют на сотрудников.
⭕️Мониторинг: отслеживать, как люди проходят через три стадии перехода.
⭕️Поддержка участия: помочь каждому понять, как он может внести вклад и почему его роль важна.

Еще в книге много про личные трансформации, что тоже полезно.

В общем и целом, книга годная, рекомендую.