«Цели подразделений сформулированы в виде задач и являются в большинстве случаев ориентированными на output – завершение какой-либо работы. Это ведет к фактическому управлению по задачам, а не по целям. В итоге увеличена координационная сложность, снижена прозрачность результата и затруднено определение возврата на инвестиции».
Это цитата из результатов аудита одного из наших клиентов.
А теперь представьте, что вы хотите исправить эту ситуацию.
Вы собираете организацию, создаете стратегию, стратегические цели и… понимаете, что каждая из целей требует людей из множества различных подразделений, находящихся в разных вертикалях управления.
К сожалению, в большинстве случаев организации будут действовать так: декомпозируют цели на части таким образом, чтобы они могли быть выполнены в рамках существующих подразделений. И вернутся к тому же, с чего начинали.
Мелкая декомпозиция – значит трудно сохранить цельный результат. Зависимости остались, а значит, и стоимость координации не изменилась.
Это иллюзия изменений, а не настоящие изменения.
✔️ Если вы хотите настоящих изменений, то ваши новые цели – это только стартовая точка.
Задайте себе вопросы:
⭕️ Как должна измениться структура, чтобы мы могли эффективно работать над нашими целями?
⭕️ Как должны измениться наши процессы?
⭕️ Как должна измениться наша система оценок и вознаграждений?
⭕️ Как должны измениться наши HR-политики?
Скорее всего, объем изменений, который вы обнаружите, окажется совсем не маленьким.
Это нормально.
Только существенные изменения ведут к существенным изменениям в результате.