Адизес. Просто о сложном.

📰 Адизес.Дайджест // Суббота, 28 декабря


1. Американский владелец «Главпродукта» заявил о незаконности национализации
🥫 Universal Beverage Company, владелец производителя консервов «Главпродукт», потребовала от АП вернуть компанию, переданную «Росимуществу».

UBC утверждает, что введенное в 2023 г. «временное управление» не должно предполагать смены собственника.
🔗 Ссылка на источник


2. Минцифры хочет бесплатный доступ к геотрекам россиян
🇷🇺 На платформе «Гостех» разрабатывается сервис сбора перемещений абонентов от операторов мобильной связи. Эксперты критикуют инициативу: помимо приватности, она может навредить бизнесу компаний, покупающих и продающих такие данные.
🔗 Ссылка на источник


3. «О’КЕЙ» продала «О’КЕЙ»
🛍 Группа «О’КЕЙ» продаст менеджменту одноименную сеть супермаркетов, но оставит себе сеть «ДА!». Бумаги группы в моменте выросли на 27%.
🔗 Ссылка на источник


4. Рынок элитного вина в кризисе из-за Китая
🍷Падение спроса со стороны сверхбогатых китайцев привело к снижению цен на рынках дорогого бургундского, шампанского и т.п. на 10-15%. Вместе с продолжающимися засухами и заморозками виноделы начинают говорить о кризисе в отрасли.
🔗 Ссылка на источник


5. Honda и Nissan объединятся к 2026 г.
🚘 К ним может присоединиться Mitsubishi, которая с 2016 г. находится в альянсе с Nissan. Вместе три концерна создадут третьего по величине автогиганта в мире.
🔗 Ссылка на источник


🎄 Это был последний дайджест уходящего года. С праздниками всех читателей!

Рейтинг ожиданий: паттерны и их распределение

Продолжаем разбирать «Рейтинг ожиданий российского бизнеса — 2025», который мы выпустили в партнерстве с Regroup.

В ходе исследования мы выделили пять стратегических паттернов, не зависящих от размера бизнеса:

📌 Паттерн «Технологические трансформаторы» — менеджеры делают ставку на цифровизацию. Их стратегии включают внедрение технологий и автоматизацию процессов, а инвестиции направлены на развитие персонала и R&D/НИОКР. Однако дефицит квалифицированных специалистов и рост стоимости капитала остаются для них значительными барьерами и сегодня, и в будущем;

📌 Паттерн «Международные экспансионисты» — видят перспективы в географическом развитии. Эти компании активно развивают бизнес за рубежом, инвестируя в M&A и рост объемов производства. Несмотря на сложности с трансграничными платежами и риски, связанные с неопределенностью международных правил, они рассматривают текущую ситуацию как окно возможностей для освоения новых рынков;

📌 Паттерн «Операционные оптимизаторы» — делают упор на снижение издержек и повышение эффективности внутренних процессов. Эти компании сосредоточены на локальных рынках и адаптируются к текущим вызовам и рискам, связанным с инфляцией и доступностью ресурсов;

📌 Паттерн «Продуктовые инноваторы» — делают ставку на диверсификацию. Они убеждены, что разнообразие продуктового портфеля и развитие новых бизнес-направлений — лучшая защита от рыночной турбулентности. Их инвестиционные приоритеты — это R&D/НИОКР и расширение производства;

📌 Паттерн «Люди как главный актив» — группа компаний, чьи лидеры видят ключ к успеху в развитии человеческого капитала. Их стратегии — трансформация модели управления и развитие команды, способной работать в этой модели. «В эпоху перемен побеждает тот, кто умеет учиться быстрее других», — отмечает CEO одной из таких компаний.

В зависимости от размера компании, эти паттерны проявляются в виде 3 основных «взглядов на будущее» бизнеса:

1. Среди крупных (>₽35 млрд выручки) — «глобальные амбиции» международной экспансии и технологические инициативы;

2. Среди средних (₽15-35 млрд выручки) — «золотая середина» и использование технологий для автоматизации;

3. Среди компаний меньше среднего (<₽15 млрд выручки) — «искусство возможного» и ставка на гибкость и адаптивность.

Подробнее о распределении ответов и паттернов — смотрите на инфографике.

О Рейтинге ожиданий и ответах

Итак, начинаем разбирать наш «Рейтинг ожиданий российского бизнеса — 2025», который вчера был опубликован в Forbes.

Для рейтинга консультанты «Адизес Бизнес Консалтинг» и Regroup опросили 100+ основателей, акционеров, управляющих партнеров и CEO крупных и средних российских компаний.

О чем мы спрашивали респондентов:

🎯 Какие стратегические направления вы считаете приоритетными?
💰 На что направляете инвестиции?
⚡ Какие риски и возможности определяют ваши действия?
🗺️ Какие географические направления развития для вас приоритетны?
📌 Какова главная потребность вашей компании на ближайший год?

Разбивку ответов вы можете видеть на слайдах:

Чаще всего среди стратегических ориентиров владельцы и акционеры называют технологическое развитие и инвестиции в человеческий капитал.

Главными вызовами опрошенные единогласно называют дефицит квалифицированных кадров и стоимость капитала.

⚡ Вышел Рейтинг ожиданий российского бизнеса

Сегодня в Forbes Russia опубликован «Рейтинг ожиданий российского бизнеса — 2025».

Для него наши консультанты вместе с коллегами из Regroup @regroup_consulting (ранее — RosExpert) опросили более 100 президентов, основателей, управляющих партнеров и топ-менеджеров крупных российских компаний.

Это уникальный документ: собрать вместе мнения настолько разнообразных, авторитетных и интересных деятелей, как вы, не удается, пожалуй, ни одному бизнес-сообществу нашей страны.

В ближайшее время мы в нескольких постах подведем итоги опроса и расскажем, как их интерпретируют наши консультанты.

А пока приглашаем ознакомиться с материалами рейтинга — и, конечно, поздравляем с наступающими праздниками!🎊

📰 Читать публикацию в Forbes

🔗 Ссылка на полнотекстовую PDF-версию рейтинга.

Культура постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой», – И. Адизес.
Два вечных вопроса! Как вовлечь сотрудников в работу над улучшениями? Как создать организационную культуру, способную к постоянным изменениям?

📌 Мы часто жалуемся, что наши сотрудники не готовы участвовать в изменениях. Придумываем, как их замотивировать, сделать более вовлечёнными.

🧑‍💻 Но мы забываем, что наши сотрудники каждый день испытывают разочарование и боль, натыкаясь на одни и те же бюрократические преграды, потери эффективности и несовершенство наших продуктов или услуг. Они хотят это изменить и готовы вкладывать свои знания, интеллект и творческую энергию в решение таких задач. Иногда достаточно просто не мешать им!

Если вам удастся при осуществлении изменений создать атмосферу безопасности, открытости, взаимного уважения и доверия, постепенно уровень доверия сотрудников к руководству будет расти, они будут быстрее сообщать о возникающих в компании проблемах и эти проблемы будет легче предотвратить или устранить. Активируется иммунная система организации, постепенно растет эффективность выявления и решения организационных проблем.

Еще один побочный эффект работы в кросс-функциональных командах — расширение горизонта и взаимное обучение. Топ-менеджмент делится видением будущего, пониманием приоритетов. А друг от друга сотрудники узнают больше о том, как устроена организация, чем занимается соседнее подразделение, об особенностях технологии, о чем говорят клиенты. Уровень менеджмента и компетенции сотрудников растут, а компания становится более гибкой и способна быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Командообразование. Ничто так не сплачивает людей, как совместное решение проблем.

Возможно, первые идеи будут не самыми прорывными, а первые улучшения не приведут к грандиозным изменениям. Но если вместе с сотрудниками праздновать маленькие победы: «Сегодня стало лучше, чем вчера!», можно научиться получать удовольствие от постоянных изменений, происходящих в компании и от участия в этих изменениях. Это «дофамин для менеджера», чувство удовлетворения от проделанной работы.

Признание небольшие успехов становится подкрепляющим фактором для укоренения полезной организационной привычки постоянно меняться. Постепенно в компании становится больше людей, вовлечённых в изменения, это закрепляется в культуре, в корпоративном ДНК.

И как говорит Доктор И. Адизес: «Не надо мотивировать сотрудников, нанимайте мотивированных и не демотивируйте их». Добавлю один совет, для успеха управления изменениями в компании делайте правильные вещи регулярно и делайте это правильно!

Вредный совет 1. Продолжайте верить в то, что сотрудники не хотят участвовать в осуществлении изменений. Не тратьте время на то, чтобы помочь им разобраться, для чего нужны изменения, и что нас ждёт в будущем. Видимо время для пробуждения энергии изменений для вас еще не настало.

Вредный совет 2. Продолжайте «тушить пожары» 24 часа в сутки. Вы всегда будете незаменимым менеджером. Заниматься улучшениями и стратегическим развитием дело хлопотное. Да и времени на это у вас совершенно не остается!

Вредный совет 3. Выполнение всех задач и решение проблем берите на себя. Повремените с делегированием, так вы можете неожиданно сделать своих сотрудников более ответственными и самостоятельными, и освободить себе время для более важных задач.

Вредный совет 4. Продолжайте верить, что «поручить кому-то решить проблему» равно «решить проблему». А если подход не сработал, значит либо поручил не тому, либо проблема нерешаемая.

Вредный совет 5. Продолжайте общаться только с теми, кто поддерживает вашу точку зрения. Так вы точно не узнает ничего нового в ходе обсуждения, но зато вам будет комфортно среди единомышленников. Разные точки зрения на проблему могут заставить вас задуматься и изменить свое решение. Или у кого-то может оказаться свое лучшее решение. А вам этого не хочется!

📰 Адизес.Дайджест // Суббота, 21 декабря


1. Volkswagen все-таки договорился с профсоюзами
🚘 В пятницу автопроизводитель объявил, что завершил самые сложные переговоры с профсоюзами в своей истории.
Обе стороны довольны: корпорация не будет закрывать заводы, а также уменьшит цифры увольнений до 35 000 человек. Инвесторы также довольны: акции концерна выросли на 2,4%.
🔗 Ссылка на источник


2. Еще одна компания отказалась от разнообразия
✈️ American Airlines пополнила список компаний, отказавшихся от DEI-найма по расовому и половому разнообразию в приоритет безопасности полетов.
Ранее аналогично поступили Ford, Walmart, Harley-Davidson, Jack Daniels и др.
🔗 Ссылка на источник


3. Nissan и Honda хотят объединиться
🚘🚘 Автопроизводители изучают возможность слияния, чтобы противостоять быстрорастущему сегменту китайских электрокаров. Вместе они оценивались бы в $52 млрд, причем Nissan выиграет от объединения больше.
🔗 Ссылка на источник


4. Скандал с EvenUp: ИИ оказался фейковым
🧬 Недавно ставший единорогом американский стартап EvenUp попал в центр скандала: выяснилось, что ИИ, сканировавший медицинские карты и искавший врачебные ошибки, был сотрудниками того же стартапа.
🔗 Ссылка на источник


5. СЕО UniCredit: «Нам нужно единство»
🏦 CEO ЮниКредита Андреа Орчел не останавливается в своих планах консолидировать европейские банки: он объявил, что нарастил долю в Commerzbank до 28%.
В своей спецколонке для FT Орчел рассказал, что европейскую экономику может спасти только объединение.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хороших выходных!

Система постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», — «Алиса в Стране чудес», Льюис Кэрролл.

🦾 Не просто обеспечить выживание организации в быстроменяющемся мире, еще сложнее — научить организационную систему постоянно совершенствовать саму себя. Практичный подход к настройке системы постоянных улучшений и организации работы кросс-функциональных команд для эффективного решения организационных проблем.

Регулярная операционная деятельность организаций обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру, где каждое подразделение исполняет свои функции. Это управление дает хороший результат «здесь и сейчас» за счет использования проверенных методов. Но этого недостаточно, чтобы совершенствовать процессы, устранять системные отклонения и повышать операционную эффективность.

Мир меняется, а скорость этих изменений нарастает изо-дня в день. Для устойчивого успеха организации в будущем необходима организационная гибкость. Для этого организации нужна здоровая внутренняя среда: культура взаимного уважения и доверия, которая позволяет сохранять органические связи внутри организации. А менеджменту организации необходимо выработать привычку регулярно выявлять, решать и предотвращать появление системных организационных проблем.

Хорошая практика – это регулярный check up здоровья организации, организационная диагностика в виде специально организованной командной сессии для топ-менеджмента компании. Менеджеры, находящиеся на разных позициях в компании, формируют общее видение текущей ситуации и собирают точки потенциального улучшения. Опыт показывает, что совместная работа существенно улучшает качество диагностики по сравнению с ее проведением посредством индивидуальных интервью с теми же людьми.

🏆 В дальнейшем важно, чтобы топ-менеджмент компании выделял 10% времени на настройку и поддержание постоянных улучшений компании. Для этого достаточно ежемесячно выделять 4 часа топ-команде, чтобы собраться в одной комнате и обсудить повестку постоянных улучшений.

На этих регулярных встречах, которые проходят в формате открытого обсуждения, топ-команде предстоит настроить и поддерживать постоянную работу Цикла улучшений. Так, чтобы небольшие улучшения происходили постоянно.

1️⃣ Во-первых, необходимо выбирать приоритеты для предстоящих улучшений.Ресурсы всегда ограничены, надо распоряжаться ими разумно. Большое количество одновременно реализуемых изменений может стать непосильной нагрузкой для организации.

2️⃣ Во-вторых, необходимо выделять ресурсы для осуществления улучшения: формировать автономные кросс-функциональные команды и формулировать для них задание, определяя границы ожиданий от изменения. Задание должно содержать понимание проблемы, видение критериев успеха изменений, ограничения для работы команды по срокам, бюджету и пр.

3️⃣ В-третьих, необходимо осуществлять мониторинг работы автономных командам на этапе выработки решения и одобрять выработанные решения перед внедрением. При необходимости направлять работу команд, уточняя границы задания, ожидания от изменений, приоритеты и ограничения.

4️⃣ В-четвертых, необходимо осуществлять мониторинг реализации выработанных решений: как идет внедрение, какие результаты достигнуты по итогам изменения, что нужно скорректировать. При необходимости устранять препятствия.

Поддерживайте здоровую атмосферу при взаимодействии топ-команды и автономных кросс-функциональных команд:
- проявляйте уважение к вкладу команд в решение организационных проблем;
- доверяйте мудрости команды, их мнению и выбору решения;
- открыто обменивайтесь информацией;
- проявляйте гибкость в отношении сроков и объема работы, опираясь на здравый смысл.

Помогайте командам сфокусироваться и оказывайте им поддержку, большую часть работы по выработке и внедрению решений команды сделают сами, помогая организации оставаться гибкой и адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде.

Кого позвать в команду? — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

"Совершенно неважно, насколько гениален ваш ум или стратегия – если вы играете в одиночку, вы всегда проиграете тем, кто играет в команде", — Рид Хоффман, соучредитель сети LinkedIn

🧑‍💻Когда вы собираетесь поручить команде решение сложной проблемы, убедитесь, что эта команда сформирована правильно. Поговорим о том, как формировать команды, делегировать полномочия и привлекать экспертов из разных областей.

🤝 Нам приятно общаться с теми, кто поддерживает нашу точку зрения. В таком кругу обсуждение не создаёт противоречий, проходит быстро и с предсказуемым результатом. Проблема в том, что качество решений, принимаемых таким путем, часто недостаточно хорошее, а их внедрение потом буксует. Научитесь правильно формировать команды и проверьте, как это работает на практике.

Для успешной автономной работы в команде должно быть достаточно энергии. Главный источник энергии для решения проблемы — полномочия. Полномочия— легитимное право сказать «да» и/или «нет» в рамках решаемой задачи. Определите лидера команды, проясните границы полномочий, постарайтесь передать максимально возможные полномочия. Ситуация, когда по любому вопросу «надо сходить посоветоваться» будет замедлять работу команды.

Второй источник — это экспертиза. Включите в состав команды участников с разной экспертизой, полезной для решения поставленной задачи. Важно научиться собирать кросс-функциональную экспертизу. Если вы решаете проблему с качеством продукта, позовите в команду тех, кто создает продукт, производит, контролирует качество, продает. Такая команда сможет комплексно рассмотреть ситуацию и найти более взвешенное решение.

Третий источник – это сила исполнителей. Включите в команду тех, чьё сотрудничество вам потребуется на этапе реализации решения. Эти сотрудники помогут команде проверять решения на жизнеспособность, адаптировать и обеспечить приживаемость.

Объединение этих трёх энергий внутри команды составляет основу для эффективной автономной работы. Доктор И. Адизес называет это принцип capi (coalaced authority, power, and influence).

Для автономной работы будет полезно, если в команде представлены разные стили менеджмента. Производитель результата, который не даст команде в пустую терять время и будет настойчиво идти к результату. Администратор, который не упустит важные детали и обратит внимание на риски. Предприниматель, который будет держать в фокусе долгосрочные цели и поможет команде выйти за границы привычного. Интегратор, который поможет сглаживать углы в ходе командного обсуждения и не забыть о людях, на которых могут повлиять принятые командой решения.

Есть простые признаки, по которым вы можете понять, что состав команды не оптимальный:
⛔ Признак 1. Лидер команды не готов брать на себя ответственность даже за промежуточные решения в ходе работы команды, постоянно идет «посоветоваться» с руководством. Это сигнал о том, что либо реальные полномочия не были делегированы, либо лидер не понимает границы своих полномочий.
⛔ Признак 2. Участники команды не владеют информацией относительно проблемы, не знают, как собрать необходимую информацию, и/или не могут найти решение на основании собранной информации. Это сигнал того, что команде не хватает экспертизы для решения проблемы.
⛔ Признак 3. Не звучат голоса исполнителей, теоретические идеи некому проверить практикой. Это сигнал того, что в команде не хватает представителей со стороны исполнителей.
⛔ Признак 4. Есть участники, которые не вносят вклад в работу команды, их время расходуется зря.

Если вы обнаружили признаки неоптимального состава команды, подумайте, кем нужно усилить состав, кого из участников добавить, кого убрать.

📰 Адизес.Дайджест // Вторник, 17 декабря


1. Не ушедшим из РФ европейским компаниям дали еще год
🇷🇺 ЕС продлил на год дедлайн для ухода из России еще не сделавших это европейских компаний — до 31 декабря 2025 г.
🔗 Ссылка на источник


2. McKinsey обвинили в наркоэпидемии
💉 Американский Минюст велел консалтинговому гиганту выплатить $650 млн за советы по продвижению обезболивающего OxyContin, которые консультанты давали его производителю.

Оксиконтин вызывает сильную зависимость: он стал одним из препаратов, спровоцировавших в США «опиоидный кризис» и тысячи смертей.
🔗 Ссылка на источник


3. У Volkswagen/Porsche тяжелые переговоры с профсоюзами
🚘 Руководство группы провело 13-часовые переговоры с активистами: компания планирует закрывать заводы и сокращать штат, профсоюзы протестуют под угрозой забастовок; договориться пока не удается. Акции группы снижаются.
🔗 Ссылка на источник


4. Погиб основатель Mango
🥭 71-летний испанский миллиардер, основатель фешн-бренда Mango Исак Андик упал с горы во время семейной прогулки.
Корпорация началась с торговли джинсами на барселонских рынках и сделала его одним из самых богатых модных предпринимателей планеты.
🔗 Ссылка на источник


5. General Motors отказались от проекта роботакси
🤖 Концерн прекратит финансировать беспилотное такси Сruise, на которое уже потратили $10 млрд — компания сильнее сфокусируется на производстве обычных машин и сэкономит на НИОКР.
🔗 Ссылка на источник


6. Конго подает в суд на Apple из-за «кровавых минералов»
🍏 Демократическая республика Конго подала в суд на «дочек» Эппл во Франции и Бельгии.

Страна обвиняет корпорацию в потакании вооруженным группам, которые контролируют добычу нужных БигТеху металлов — а также мародерствуют и убивают местных.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хорошей недели!

Система постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», — «Алиса в Стране чудес», Льюис Кэрролл.

🦾 Не просто обеспечить выживание организации в быстроменяющемся мире, еще сложнее — научить организационную систему постоянно совершенствовать саму себя. Практичный подход к настройке системы постоянных улучшений и организации работы кросс-функциональных команд для эффективного решения организационных проблем.

Регулярная операционная деятельность организаций обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру, где каждое подразделение исполняет свои функции. Это управление дает хороший результат «здесь и сейчас» за счет использования проверенных методов. Но этого недостаточно, чтобы совершенствовать процессы, устранять системные отклонения и повышать операционную эффективность.

Мир меняется, а скорость этих изменений нарастает изо-дня в день. Для устойчивого успеха организации в будущем необходима организационная гибкость. Для этого организации нужна здоровая внутренняя среда: культура взаимного уважения и доверия, которая позволяет сохранять органические связи внутри организации. А менеджменту организации необходимо выработать привычку регулярно выявлять, решать и предотвращать появление системных организационных проблем.

Хорошая практика – это регулярный check up здоровья организации, организационная диагностика в виде специально организованной командной сессии для топ-менеджмента компании. Менеджеры, находящиеся на разных позициях в компании, формируют общее видение текущей ситуации и собирают точки потенциального улучшения. Опыт показывает, что совместная работа существенно улучшает качество диагностики по сравнению с ее проведением посредством индивидуальных интервью с теми же людьми.

🏆 В дальнейшем важно, чтобы топ-менеджмент компании выделял 10% времени на настройку и поддержание постоянных улучшений компании. Для этого достаточно ежемесячно выделять 4 часа топ-команде, чтобы собраться в одной комнате и обсудить повестку постоянных улучшений.

На этих регулярных встречах, которые проходят в формате открытого обсуждения, топ-команде предстоит настроить и поддерживать постоянную работу Цикла улучшений. Так, чтобы небольшие улучшения происходили постоянно.

1️⃣ Во-первых, необходимо выбирать приоритеты для предстоящих улучшений.Ресурсы всегда ограничены, надо распоряжаться ими разумно. Большое количество одновременно реализуемых изменений может стать непосильной нагрузкой для организации.

2️⃣ Во-вторых, необходимо выделять ресурсы для осуществления улучшения: формировать автономные кросс-функциональные команды и формулировать для них задание, определяя границы ожиданий от изменения. Задание должно содержать понимание проблемы, видение критериев успеха изменений, ограничения для работы команды по срокам, бюджету и пр.

3️⃣ В-третьих, необходимо осуществлять мониторинг работы автономных командам на этапе выработки решения и одобрять выработанные решения перед внедрением. При необходимости направлять работу команд, уточняя границы задания, ожидания от изменений, приоритеты и ограничения.

4️⃣ В-четвертых, необходимо осуществлять мониторинг реализации выработанных решений: как идет внедрение, какие результаты достигнуты по итогам изменения, что нужно скорректировать. При необходимости устранять препятствия.

Поддерживайте здоровую атмосферу при взаимодействии топ-команды и автономных кросс-функциональных команд:
- проявляйте уважение к вкладу команд в решение организационных проблем;
- доверяйте мудрости команды, их мнению и выбору решения;
- открыто обменивайтесь информацией;
- проявляйте гибкость в отношении сроков и объема работы, опираясь на здравый смысл.

Помогайте командам сфокусироваться и оказывайте им поддержку, большую часть работы по выработке и внедрению решений команды сделают сами, помогая организации оставаться гибкой и адаптироваться к быстро меняющейся окружающей среде.

📰 Адизес.Дайджест // Суббота, 14 декабря


1. Google предоставила «прорывной» чип
🔎 Корпорация представила чип Willow: он способен за 5 минут решать задачи, на которые современным компьютерам нужно 10 септиллионов лет. Willow поможет строить квантовые компьютеры.
🔗 Ссылка на источник


2. Boeing восстановил производство 737 Max
✈️ Похоже, компания всё-таки выходит из тупика с профсоюзами: часть производства была восстановлена после окончания забастовки работников. Однако до решения проблем с долгами и безопасностью ещё далеко.
🔗 Ссылка на источник


3. Суд отказал TikTok в отсрочке запрета
🎶 ТикТок попытался отсрочить запрет приложения в Штатах, но неудачно: суд отказал в просьбе. Уроза бана платформы становится всё серьезнее.
🔗 Ссылка на источник


4. Viber заблокирован в РФ
😃 Меры приняты Роскомнадзором за нарушение законодательства.
🔗 Ссылка на источник


5. В ЦБ заявили, что давление на рубль «будет снижаться»
🇷🇺 Это произойдёт «по мере адаптации участников рынка» и поиска новых контрагентов, следует из обзора ЦБ.
🔗 Ссылка на источник


6. Google Play прекратит платить российским разработчикам
🌸 Платформа прекратит с 26 декабря выплаты за приложения, доход от продаж и за монетизацию контента.
🔗 Ссылка на источник


👋 Хороших выходных!

Юрий Данилевский: Охота на ведьм внутри коллектива

✍️ В журнале «Административный директор» вышла статья старшего консультанта Юрия Данилевского о поиске виновных в коллективе. Приводим ее ниже:

🧙 Когда охота на ведьм внутри коллектива неизбежна и закономерна, симптомом чего выступает поиск виновных — и варианты действий руководителя в такой ситуации. Охота на ведьм является одним из этапов жизненного цикла компании согласно теории Ицхака Адизеса. Однако она наступает не как обязательная закономерная стадия, а становится следствием действий руководства, пропускающего мимо своего внимания симптомы старения компании.

💫 Жизненный цикл
Человек, семья, компания, государство: однажды родившись – однажды умрет. Вопрос в том, сколько времени продлится этот чудный “миг между прошлым и будущим”. И если продлить жизнь человека до 900 лет удавалось только по неподтвержденным источникам, то некоторые компании и парочка государств смогли продержаться и подольше – благодаря эффективной системе менеджмента.

Поскольку компания подобна живому организму – рождается, растёт, развивается, стареет, умирает – мы будем говорить об её этапах жизненного цикла.