CEO рулит I Regroup

Кто может стать топ-менеджером? Об этом рассказывает Александр Тарасов, исполнительный директор «Логики молока» в нашем проекте «Непростые истории».

Смотреть полную версию интервью можно на YouTube-канале и ВКонтакте.

#непростыеистории

Почему советы директоров все чаще назначают временных СЕО

При смене СЕО даже у хорошо подготовленного СД бывает мало альтернатив в выборе преемника, особенно, когда гендиректор уходит внезапно, а подходящих кандидатов нет. Выходом может стать назначение временного СЕО. Современный тренд объясняют в Korn Ferry:

Навыки преемника не соответствуют текущим требованиям. Но кресло СЕО не может пустовать, пока СД ищет подходящую кандидатуру. Поэтому назначают опытного временного гендиректора, который будет управлять бизнесом и заниматься неотложными задачами, пока идет поиск постоянного руководителя.

Ценность опыта руководителей зрелого возраста. Многие из уходящих на пенсию руководителей сознательно выбирают временную работу, которая позволит им применить свой опыт для решения конкретной задачи. Благодаря этой демографической группе у СД есть доступ к уникальным, высококвалифицированным кадрам для временных должностей.

Определенный тип лидера для решения конкретной задачи. Руководитель, отлично справляющийся с гиперростом бизнеса, может оказаться не тем, кто нужен для вывода компании на IPO или для банкротства. Если раньше одна команда руководителей управляла компанией на всех этапах и во всех бизнес-циклах, то теперь СД могут привлечь команду мечты для решения конкретной задачи.

Назначение временного СЕО не заменяет эффективного планирования преемственности. Кроме того, некоторым временным руководителям сложно проводить изменения, потому что сотрудники их не воспринимают как постоянные.

Нет ничего более постоянного, чем временное - около 20% временных назначений на руководящие должности становятся постоянными.

Можете ли вы представить себя в будущем? Поздравляем, вы оптимисты! 👏
 
Само ожидание будущего содержит в себе позитивное искажение: мы не просто верим, что будущее с нами случится, но еще и склонны представлять его в более радужном свете, чем, скорее всего, окажется в реальности. Это не бесполезная иллюзия: вера в лучшее будущее поддерживает нас, когда сложно, помогает действовать и двигаться вперед.
 
К прошлому и настоящему мы относимся строже, чем к воображаемому будущему: легче замечаем недостатки, несоответствия, риски – чаще концентрируемся на том, что не получилось. И эта разница в оптике влияет не только на качество жизни, но и на нашу работу, карьеру, лидерский успех.
 
Об оптимизме как конкурентном преимуществе и важном предикторе лидерской и карьерной успешности Анна Шутова рассказала на сентябрьской конференции по оценке персонала «Штат».

Хорошая новость в том, что оптимизм как личностную характеристику можно не только оценивать, но и развивать. Однажды именно для этого мы в Regroup придумали лидерскую программу «Выживут только оптимисты».
 
Успех развития зависит не только от личных усилий, но и от поддерживающей среды. Мы уверены, что создать подходящие условия можно в каждой организации. И это не позитивное искажение – давайте посмотрим, как привычные HR-практики помогают расширять пространство возможностей и масштабировать оптимизм👇
 

➡️Кадровый резерв и система преемственности – буквально институционализированный оптимизм. Мы делаем ставку на потенциал сотрудников и создаем условия, повышающие вероятность успеха: на HiPo начинают смотреть как на перспективных, им дают более заметные и развивающие задачи, больше общения с руководством и обратной связи – если делать все это не формально, запускается механизм «самосбывающегося пророчества»
 
📈Карьерные треки и программы развития – практическое воплощение веры в возможность изменений. Мы предполагаем, что сегодняшние ограничения не определяют завтрашний результат, и инвестируем в то, чтобы человек мог освоить новые роли, задачи и уровни ответственности – по сути, это вложения в версию человека, которой пока еще не существует
 
💬Долгосрочные программы мотивации – своего рода «зефирный тест» для взрослых. Отсроченные бонусы и опционы помогают нам капитализировать амбиции оптимистов, их готовность работать на долгосрочную цель, веру в успех и способность получать удовольствие не только от результата, но и от его предвкушения
 
🔄Alumni Clubs и повторный найм – культура «второго шанса» в действии. Расставание с сотрудником не обнуляет ценность состоявшегося сотрудничества. На новом витке отношения с бывшим сотрудником могут строиться как с клиентом, партнером, амбассадором – а однажды он может вернуться в компанию с новым опытом и укрепившейся лояльностью

✍️ Поделитесь, какие практики вашей компании могут стать рычагом для развития и масштабирования оптимизма?

Карьера без лестницы: за что будут платить завтра?

Бизнес школа Сколково собрала выпускников программы MBA на разговор с экспертами рынка. Тема: что происходит с рынком руководителей и как строить карьеру, когда старые правила перестали работать.
На панели встретились два полюса: Оксана Морсина (Regroup) и Роман Тышковский (Edgers). И именно между ними завязалась главная полемика вечера - жив рынок или нет?

Мнения разошлись диаметрально. В пользу того, что рынок скорее мертв звучало мнение о том, что вакансий стало меньше, рынок драматически сократился, а конкуренция за позиции выросла кратно.

"Дело не в количестве, оно не сократилось. Важнее, что изменился профиль кандидатов на топ-позиции, - считает Оксана Морсина. - Мы этого не видим - ни замедления, ни сокращения возможностей. Рынок не умер, он трансформировался. И те, кто это понял, уже перестраиваются".

Марат Исмагулов (Альфа-Банк) и Михаил Архипов (НЛМК) поделились взглядом крупнейших работодателей на то, кого сейчас бизнес реально готов нанимать и развивать. Наталья Лапина, внутренний карьерный коуч Сколково, - про то, как самому разобраться, куда двигаться. Организатором и модератором дискуссии выступила Юлия Михайлова, директор программы МВА Сколково.

Разговор получился живым и бойким, зал не молчал, вопросы сыпались один за другим. Люди явно пришли не за теорией.

Несколько вопросов, вокруг которых шла дискуссия:
Что в резюме сильного руководителя рынок оценивает принципиально иначе, чем пять лет назад? Есть ли спрос на «универсального руководителя» или рынок по-прежнему покупает глубокую отраслевую экспертизу? Что сейчас делает руководителя дорогим?

На такие вопросы не может быть единой или правильной точки зрения. Мы каждый день работаем с этой реальностью, но видим ее по-разному. Спасибо бизнес-школе Сколково за организацию важной дискуссии!

У каждого консультанта в практике наверняка есть «вечно недовольный клиент». И не один.

Это было на самой заре моего опыта проведения сессий с топ-командами. CEO обозначил запрос и делегировал подготовку директору по персоналу. С этого момента начались мои муки.

Мы переписывали сценарий десятки раз. Меняли содержание, последовательность, формулировки, оформление. Я исправно все переделывала, каждый раз думая: сейчас согласуем - и на этом закончится. Задолго до сессии проект перестал быть коммерчески выгодным. Но я все еще старалась удовлетворить заказчика.

Наступил день сессии. Я рассчитывала, что директор по персоналу станет членом топ-команды, а ответственность за процесс перейдет ко мне. Но этого не произошло. Она продолжала контролировать меня прямо во время работы: показывала на часы, жестами требовала говорить громче, давала понять, что я отстаю от сценария. Когда я поменяла местами два блока, недовольно спросила почему. Вместо того чтобы быть целиком с группой, часть внимания я постоянно тратила на нее.

Неудивительно, что после сессии я получила критическую обратную связь. Долго и болезненно ее переживала. Отпустила эту историю, пожалуй, только когда через какое-то время тот самый CEO пришел ко мне в индивидуальный коучинг. Признание человека с большим весом в той системе вернуло мне уверенность в собственной профессиональной состоятельности.

Я тогда многому научилась. Один из уроков был довольно неприятным: если подрядчик не обозначает границы собственной профессиональной ответственности, их очень легко занять заказчику. И дело не только в психологическом комфорте - страдает работа.

Заказчик имеет полное право быть требовательным. Но есть разница между требовательностью и невозможностью передать контроль.

Подрядчика обычно нанимает человек, который сам отвечает за результат на этой территории. И в этих отношениях изначально есть напряжение. Мне нужен сильный подрядчик, но он приходит на мою профессиональную территорию. Может знать что-то лучше меня. Оказаться убедительнее в глазах первого лица.

Зрелый заказчик способен это выдержать и даже помочь подрядчику быть максимально сильным. Потому что хороший результат подрядчика в конечном счете работает и на него.

Но иногда тревога за результат смешивается с тревогой за собственный статус. Мне нужна твоя экспертиза, но мне трудно признать ее там, где она превосходит мою. Мне нужен твой результат, но важно чувствовать, что без моего контроля его бы не было. И тогда отношения, которые по своей задаче должны быть кооперацией, превращаются в скрытую конкуренцию.

Постоянно сталкиваясь с недовольством и контролем, подрядчик начинает адаптироваться. Меньше спорит. Осторожнее приносит неприятные гипотезы. В какой-то момент показывает уже не то, что считает важным, а то, что с большей вероятностью будет принято.

Получается парадокс: тревога заказчика за качество работы подрядчика создает условия, в которых качество этой работы действительно снижается.

Именно это произошло когда-то и со мной. Пока я реагировала на знаки и недовольство, часть внимания неизбежно уходила от группы. Поэтому сегодня я иначе понимаю профессиональные границы. Они нужны не только чтобы защитить подрядчика от давления. Они нужны, чтобы защитить результат.

Профессиональная позиция начинается с довольно простой вещи: не считать любое недовольство клиента доказательством того, что ты сделал что-то плохо. Недовольство - это повод разобраться. Вернуться к задаче, договоренностям, критериям результата, зоне ответственности. Исправить то, что требует исправления. И выдержать, что после этого клиент все равно может остаться недоволен.

Зрелость подрядчика не в том, чтобы перестать зависеть от клиента. Эта зависимость реальна. А в том, чтобы сохранить свою профессиональную позицию внутри этой зависимости. Вернуть себе собственный размер.

#галинарогозина #непростойпериод

Удаленка в ИТ

Удаленка по-прежнему входит в топ-3 запросов при поиске работы в ИТ, наряду с ростом зарплаты. Полностью удаленные вакансии в ИТ стали встречаться реже и конкуренция за них обостряется.

💬 Юрий Бочаров, партнер Regroup, руководитель практики «Технологии и цифровые решения» рассказывает "Российской газете":

Массовая удаленка уходит в нишу, а на первый план выходят гибридные схемы с обязательными днями в офисе. Компании хотят больше контроля, синхронизации команд и "офисной культуры", плюс многие проекты в таких сферах, как ИИ, кибербезопасность, большие данные сейчас требуют тесного взаимодействия и большей безопасности.

При этом, спрос со стороны соискателей на удаленку растет. Предложение от работодателей сжимается, поэтому конкуренция за удаленку обостряется.

Полностью удаленные роли теперь чаще требуют узкой специализации или большого опыта, что делает поиск такой работы субъективно сложнее.

Вне ИТ ситуация еще более «офисная». В маркетинге, продажах и финансах компании увереннее возвращают людей в офис, особенно в корпоративном сегменте. Удаленный формат сохраняется в узких цифровых нишах - digital-маркетинг, аналитика, дизайн, продуктовый менеджмент.

«Сильнее всего удаленку сокращают в административных функциях - бухгалтерии, юридическом сопровождении, HR и офисном персонале, которых в 2025–2026 годах массово переводят на полную пятидневку в офисе».

Для топ-менеджмента здесь есть практический вывод: формат работы это управленческое решение о том, как организована синхронизация, контроль и скорость команды. И все больше компаний принимают его осознанно в пользу офиса.

Успех - результат упорного труда и другие популярные заблуждения о лидерстве.

СЕО компаний Кремниевой долины, выпускник McKinsey и автор книги «Неудача - это вариант» Майк Гроссман оспаривает распространенные заблуждения о лидерстве:

1. Успех — это результат упорного труда. Это не всегда так. Важно видеть себя и определять успех, исходя из качества работы, а не из результата. Результат не поддается контролю; поэтому определять себя через результат не очень конструктивный подход. Иногда успех - это выживание, а иногда - приложение максимальных усилий в очень сложной ситуации.

2. Есть вещи важнее корпоративной культуры. Это не так. Нужно стремиться создать отличную корпоративную культуру, потому что если люди действительно любят работать в компании, то, когда наступят трудности - а они всегда случаются - люди останутся. Если вы будете действовать правильно, то ваша компания сможет выдержать взлеты и падения.

3. Профессиональные отношения важнее личных. Тоже нет. Фидуциарные обязанности для СЕО крайне важны, но есть пределы того, что стоит терпеть. Неэтичное поведение - именно то, с чем не нужно мириться. Многие решения находятся в серой зоне: что-то может быть лучшим решением с финансовой точки зрения, но не с точки зрения интересов клиентов. Одна из ключевых ценностей гендиректора - бескомпромиссная честность. Бывают ситуации, когда решение, принятое ради финансовой выгоды, переходит эту грань. Честность должна быть первичной.

4. Работа СЕО — это череда поступков и решений. Но, прежде всего, это бремя, которое несет гендиректор не только в команде, но и, косвенно, в отношениях с партнерами и членами семей, которые от него зависят. Жизнь - это сплошные перемены. И успехи, и неудачи происходят в довольно случайной последовательности. Бизнес - это бесконечная последовательность задач по решению проблем. Иногда что-то не получается, иногда приходится менять направление. Но вы всегда пытаетесь найти способ двигаться вперед.

5. Лучшие времена — это периоды покоя. На самом деле лучшие моменты - это времена трудные. Возможно, в тот момент так не кажется, но, оглядываясь назад, удивляешься, чего могут добиться люди, работая вместе и думая о всей группе, а не только о себе. Если у вас действительно классная команда, объединенная общими ценностями, и компания, которая действительно следует своим принципам, то удивительно, как люди ведут себя, сталкиваясь с трудностями, насколько они могут быть чуткими, внимательными и добрыми в тяжелые времена.

Стратегия есть. А организация готова?

Недавно в Regroup мы исследовали, какие задачи российский бизнес ставит перед собой сегодня и как видит свою повестку к 2030 году. Картина насыщенная: компаниям одновременно нужно работать с ростом и прибыльностью, инновациями, людьми, цифровой трансформацией и AI. Требования к эффективности будут только расти.
Когда я смотрю на этот список, у меня возникает один вопрос, а насколько существующие организации способны все это реализовать одновременно?

Принять стратегическое решение - только начало. Что происходит в реальности? Руководство уже несколько месяцев живет внутри новой стратегии, обсуждает варианты, видит общую картину и к моменту запуска считает движение начавшимся. А организация часто находится совсем в другой точке.

BCG называет это «разрывом в восприятии изменений» и приводит данные по более чем 6 000 руководителей и сотрудников: 72% топ-менеджеров верят в успех изменений и только 49% сотрудников. Для топ-команды новая реальность уже наступила. Для значительной части организации она только начинается.

Российская практика хорошо показывает, насколько непрост следующий шаг - исполнение. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ «Управление изменениями 2026», крупная российская компания одновременно реализует в среднем четыре программы трансформации. При этом лишь около 50% проектов достигают поставленных целей.
Более 40% руководителей отмечают, что большая часть инициируемых ими изменений затрагивает другие подразделения.
Результат всё меньше зависит от одного сильного руководителя — и все больше от того, как работает организация как система.

Именно операционная модель - структура, процессы, распределение полномочий, принятие решений, люди и технологии - становится тем механизмом, который переводит стратегический замысел в то, как в компании реально организована работа.

Я бы разделяла два вопроса. Стратегия отвечает: куда двигаться и как выигрывать? Организационная работа - что должно измениться в системе управления, чтобы компания действительно смогла это сделать? Потому что новая стратегия, попавшая в старую систему управления, очень быстро начинает исполняться по старым правилам.

#еленасурмейко #стратегия

Что происходит с зарплатами в 2026 году?

В этом году в нашем обзоре оплаты труда Regroup Industry Salary Survey приняло участие 138 компаний из 11 секторов экономики.

По предварительным итогам средний пересмотр базового вознаграждения составил 7,9% против 8,9% годом ранее.

Снижение средней цифры при этом не означает замедления по всем направлениям и категориям персонала: подход к пересмотру заметно различается и по функциям, и по категориям сотрудников. Ориентир «один процент пересмотра для всех» работает всё хуже.

Ключевые наблюдения:
- пересмотр по функции «Логистика и закупки» третий год подряд идёт выше среднерыночного, а «Взаимодействие с госорганами» за эти же три года переместилось из нижней части рейтинга функций в верхнюю
- более сдержанный пересмотр по отдельным категориям сотрудников связан с ожиданиями от технологической трансформации: расходы снижаются уже сейчас, а отдача от технологий потребует нескольких лет
- сокращение численности перестало означать снижение затрат на персонал.

Напишите нам, если хотите узнать больше об исследовании или приобрести отчет: resurvey@regroups.ru

Последнее время я много думаю о том, что происходит с человеком после больших перемен. Особенно после тех, которые длились долго и требовали очень многого.
Кризис, сложный проект, болезнь близкого, переезд, борьба за что-то важное - все это не только забирает силы. Оно еще и очень определенно отвечает на вопрос: кто я сейчас? Я тот, кто справляется. Кто держит. Кто принимает решения. Кто должен выдержать.

В этом смысле даже очень тяжёлые периоды обладают странным свойством: они дают определённость. Пока ты внутри них, вопрос «кто я?» почти не возникает. Есть роль, задачи, ответственность, следующий шаг.

А потом всё заканчивается. И вместе с облегчением иногда приходит довольно неожиданная пустота. Не потому, что стало плохо. Наоборот - то, ради чего ты столько делал, возможно, наконец произошло. Но исчезла конструкция, которая долго организовывала не только твою жизнь, но и тебя самого. И ты оказываешься в каком-то «между». Старое закончилось, новое ещё не началось. Прежний ответ на вопрос «кто я?» больше не работает, а нового пока нет.

Мне кажется, мы довольно плохо умеем находиться в этом состоянии. Хочется быстрее понять, что дальше. Найти следующую цель. Новый проект. Снова получить определённость.
Люди выбирают разные способы. Один останавливается - выдерживает пустоту, не торопится заполнять её новым проектом или ролью, ждёт, пока что-то начнёт складываться внутри. Другой действует - пробует, встречается с людьми, берётся за новое, и через это постепенно обнаруживает, кем становится.

Я сейчас наблюдаю эти два способа буквально рядом. Мне скорее хочется остановиться, побыть без ясного ответа, «выносить» новую себя. Мой муж устроен иначе — он довольно быстро начинает смотреть вперёд: новые идеи, люди, возможности.

Я поймала себя на том, что долго считала свой способ более правильным. Или, если совсем точно, — более зрелым. Казалось: сначала должно измениться что-то внутри, и только потом из этого нового себя можно начинать новую жизнь.
А потом я подумала: почему, собственно, мы должны сначала понять, кем стали, и только потом начинать жить по-новому?

Возможно, мы слишком привыкли думать об идентичности как о чём-то, что предшествует действию. Сначала я понимаю, кто я, чего хочу и куда иду, а потом начинаю действовать.

Но иногда всё происходит наоборот. Ты берёшься за незнакомую работу, оказываешься в другой среде и вдруг замечаешь, что реагируешь иначе. Что тебе интересно то, что раньше не интересовало. Что ты больше не готов делать то, что прежде казалось естественным.

Новая жизнь не всегда следует за новой идентичностью. Иногда она её создаёт.
Конечно, движение может быть и способом не оставаться в пустоте. Новый проект легко становится способом снова почувствовать себя нужным и незаменимым — то есть как можно быстрее восстановить прежнего себя в новых обстоятельствах.

Но есть различие, которое важнее выбора между паузой и движением. Можно остановиться — и всё это время пытаться вернуть себя прежнего. А можно очень быстро начать новую жизнь — и действительно позволить ей себя изменить.
Поэтому вопрос, возможно, не в том, остановился ты или пошёл дальше. А в том, оставляешь ли ты в новой жизни место для того, чтобы самому оказаться новым.

Потому что «между» — возможно, вообще не пауза между старой и новой жизнью. Это время между двумя ответами на вопрос «кто я?».
И новый ответ иногда приходит в тишине. А иногда мы узнаём его только после того, как уже начали жить.

В эпоху ИИ выигрывают не те компании, кто точнее всех предсказывает будущее, а те, кто быстрее учится и перераспределяет ресурсы

По данным McKinsey, 40% компаний намерены стать первопроходцами (first movers) во внедрении ИИ. Однако между амбициями и опытом есть разрыв. Компании пытаются действовать быстрее, чем раньше, в условиях, которые стали для них менее привычными из-за стремительного развития ИИ.

Первопроходцы не всегда лучше предсказывают будущее, но могут действовать быстро в условиях неопределённости и перераспределять ресурсы. «Пока неясно, дает ли первопроходство в области ИИ какие-либо преимущества компаниям. Но СЕО все же могут поучиться у тех, кто продемонстрировал способность действовать решительно, когда дальнейший путь неясен», — считают аналитики McKinsey.

- Первопроходцы лучше других справляются с неопределенностью. Они вкладывают средства в то, что действительно важно, понимают стратегические приоритеты и что необходимо для их реализации.
- Move важнее, чем first. Они решительнее (в 3 раза чаще) перераспределяют по меньшей мере 20% своих ресурсов из года в год, чем «медлительные» компании.
Apple не изобретала MP3-плеер, но, в отличие от других, она была готова к реорганизации и созданию экосистемы, основанной на «потреблении цифровой музыки», еще до того, как рынок полностью сформировался.
- Предпочитают долгосрочные цели. В 4 раза чаще, чем «медлительные» компании, используют комплексный подход к развитию, инвестируя в инициативы по стимулированию роста даже в периоды экономической нестабильности.
Смелые поступки могут быть рискованными также, как и проявление нерешительности.

Как первопроходцы снижают риски:
1. Определяют, что действительно важно. Первопроходцы добиваются согласованности не только в вопросах стратегии, но и в том, на какие компромиссы готова пойти компания. Если хотя бы одна группа не сможет выделить нужных специалистов для работы над инициативой, все усилия могут пойти насмарку, а рентабельность инвестиций может стать отрицательной.

2. Принимают решения, основанные на результатах работы. Большинство компаний страдают не от недостатка идей, а от неспособности прекратить финансировать вчерашние приоритеты.

3. Используют более дисциплинированный подход к оценке инвестиций.

4.      Быстро учатся и корректируют курс. Внесение существенных изменений в условиях неопределенности рискованно, но, если делать это часто и с меньшими масштабами, риск снижается. Те, кто откладывает принятие сложных решений, часто сталкиваются с необходимостью гораздо более масштабных преобразований, когда у них остается меньше вариантов и времени на то, чтобы отреагировать.

5. Первыми внедряют ИИ. Они в 3 раза чаще, чем «медлительные» компании, используют ИИ для оптимизации процессов распределения ресурсов и в 5 раз чаще используют ИИ-инструменты для отслеживания внешних тенденций и сбоев.
Урок первопроходцев заключается не в том, что каждая компания должна стремиться быть первой, а в том, чтобы научиться действовать быстрее. По мере того, как ИИ ускоряет перемены, конкурентное преимущество будет все больше зависеть от способности компаний эффективно перераспределять ресурсы, проверять гипотезы и адаптироваться быстрее конкурентов.

«Непростые истории»: Александр Тарасов, «Логике молока»

Что общего между финансами и производством молока? Больше, чем кажется. В этом выпуске мы говорим с Александром Тарасовым о том, как сменить строгий костюм банкира на управление заводом.

О чем пойдет речь:
🟠Скорость: почему иногда лучше принять неверное решение, чем не принять никакого.
🟠Найм: как увидеть последствия своих действий еще до того, как они наступили.
🟠Детали: почему топ-менеджер должен уметь видеть и «самолет» целиком, и каждую гайку в его двигателе.

Гость выпуска — Александр Тарасов, исполнительный директор «Логики молока», - делится своими инструментами управленца и взглядом на деньги и успех. Запись уже на YouTube-канале и ВКонтакте.

«Непростые истории» - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.

The things we never say
Элизабет Страут

Мне всегда трудно писать о книге, которую я не полюбила. Это напоминает школьные сочинения, которые я иногда буквально вымучивала, не зная как разнообразить обязательные цитаты из Добролюбова и Белинского. Иногда я обращалась за помощью к папе, который вставлял в мое сочинение отсылки к итальянским «красным бригадам», и тогда учительница по литературе смотрела на меня долгим подозрительным взглядом.

Сперва я хотела написать про современный российский роман, прочитав книги, показавшиеся мне интересными, из длинного списка номинации российская художественная литература. Но меня немного насторожило обилие хтони, мистики, северного нуара, а иногда и полной чертовщины, как, кстати, в прекрасно написанном романе Елизарова «Юдоль».

После некоторой внутренней борьбы я все таки решила написать о пока непереведенном новом романе Элизабет Страут, классика и автора непревзойденной «Оливии Киттеридж».

Речь идет о немолодом учители истории, Арти Даме, он живет в небольшом городке в Массачусетсе и преподает в старшей школе. Его любят ученики и коллеги, он несколько лет номинируется и выигрывает в штате приз учителя года. Мы знакомимся с ним, когда он переживает глубокий экзистенциальный кризис и ищет способы покончить с собой. Будучи добрым и закрытым человеком, он неожиданно осознает, что его коллеги и друзья хранят неприятные секреты, известные всем, кроме него, а мир необратимо меняется в худшую сторону. Возможно это восприятие пожилого человека, привыкшего относится ко всему доброжелательно, но потерявшего терпение и надежду.

Надо сказать, и у Арти есть тайная история, случившаяся с его сыном много лет назад и разрушившая их отношения. Этот разлад точит его изнутри, и только что то начинает налаживаться, как приходит еще более страшное известие, от которого он уже не может оправиться.

Этот роман теснейшим образом перекликается с «Оливией Киттеридж», но как часто происходит в жизни, несмотря на общие суицидальные настроения, одиночество и тоску, женщины оказываются гораздо устойчивее мужчин. Арти по своей натуре прямолинеен и прост, Оливия - независима и саркастична. Арти думает о судьбах мира и будущем своих учеников, Оливия о том, с кем останется ее собака и кто будет ухаживать за цветами. В состоянии аффекта Арчи впадает в детство и пытается воровать в магазинах, Оливия ругается с соседями и наводит порядок в саду.

Но их роднит удивительно тонкое понимание мира и людей, как будто они видят глубже и дальше, чем все остальные. Они одиноки изначально, даже будучи с еще живыми мужьями и не отдалившимися женами. Они эксцентричнее и страннее других, но при этом намного искреннее и добрее большинства окружающих. Их любовь к сыновьям им кажется не взаимной, но несмотря на свою прозорливость с другими, они ошибаются в самых близких людях.

История Оливии описана в нескольких рассказах, каждый из которых отдельный сюжет. Есть рассказы печальные, а есть очень смешные. История Арти гораздо драматичнее, да и мир за двадцать лет изменился.
Интроверт Арти может довериться в своем горе только спасшему его в море случайному яхтсмену. Интроверт Оливия с годами получает радость, меняясь и заводя дружбу с другими, презираемыми ею раньше людьми.

Все мы очень разные, и как замечали древние: привычки Юпитера совсем не подходят быку. Да и кто я такая, чтобы судить литературных героев. Но давайте, как Оливия, находить в этом сложном мире что то хорошее, и, в отличие от Арти, не будем отчаиваться даже в тяжелые времена.

#аннакофф #книжныйклуб

Рынок продолжает точечно усиливать конкретные функции, а не менять команды целиком. Технологии, коммерция и операционная эффективность - три «магнита», вокруг которых в августе было сконцентрировано управленческое движение.

Технологический сектор традиционно самый турбулентный. Здесь больше всего перестановок. Сектор перестраивает управленческую архитектуру под новый цикл - импортозамещение перешло из фазы замещения в фазу конкуренции между отечественными игроками.

Внутренние выдвижения доминируют. Большинство августовских назначений получили люди, которые уже были внутри системы. Рынок продолжает делать ставку на тех, кто знает контекст.

Атомная отрасль - несколько одновременных перестановок на уровне топ-менеджмента указывают на реорганизацию функций. Наука, стратегия, цифровизация переосмысляются как самостоятельные управленческие блоки.

Маркетинговый блок активен во всех секторах. Директора по маркетингу меняются в банках, ритейле, рекламе, медицине, транспорте. В условиях сжатия спроса маркетинг из функции поддержки становится одной из основных функций бизнеса.

Переходы между секторами продолжаются. Отраслевые границы на уровне директоров размываются, особенно в коммерческих и цифровых функциях.

ОТСТАВКИ И НАЗНАЧЕНИЯ АВГУСТА

ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
- Сергей Журавлев назначен заместителем генерального директора по производству УК «Уральская Сталь». На новой позиции будет курировать стратегическое развитие производственных активов группы.
- Павел Лапшин стал управляющим директором комбината «Уральская Сталь», сменив Сергея Журавлева, перешедшего в управляющую компанию.
- Кермен Бовальдинова назначена генеральным директором «СИБУР ПолиЛаба» — экосистемы центров прикладных разработок СИБУРа.
- Нгуен Хай Иен (Мария) покинула Mareven Food Central, где занимала должность директора по маркетингу и бизнес-эффективности.

МАШИНОСТРОЕНИЕ
- Валерий Гейер назначен генеральным директором «Новой вагоноремонтной компании» (группа ОМК).
- Дмитрий Седых назначен первым заместителем генерального директора НВК. Одновременно сохраняет должность управляющего директора «ОМК Стального пути».

АТОМНАЯ ОТРАСЛЬ
- Евгений Абакумов назначен заместителем генерального директора «Росатома» по науке и стратегии.
- Евгений Гаранин назначен и.о. директора по информационным и цифровым технологиям «Росатома». Ранее был вице-президентом ТВЭЛ по цифровизации и ИТ.
- Юрий Оленин перешел с должности заместителя генерального директора «Росатома» по науке и стратегии на позицию советника генерального директора госкорпорации.

ДЕВЕЛОПМЕНТ
- Игорь Панкин возглавил «Главстрой». Андрей Васильев покинул пост гендиректора.

ТЕХНОЛОГИИ И ИНТЕРНЕТ
- Георгий Клушин стал генеральным директором «Яндекс Роботикс».
- Ирина Алексеева покинула VK, где занимала должность коммерческого директора.
- Элина Исагулова ушла с поста вице-президент по B2B-коммерции и операционному управлению VK.
- Кирилл Тиненин назначен директором по стратегии и M&A MWS Cloud. Будет отвечать за долгосрочную стратегию, сделки M&A и стратегические партнерства.
- Юрий Песня назначен генеральным директором АО «НТЦ ИТ РОСА».
- Илья Якимов назначен генеральным директором ГК «Цифра». Ранее занимал должность операционного директора.
- Наталья Балясова назначена генеральным директором ООО «Новые облачные технологии» (бренд «МойОфис»).
- Владимир Волков назначен генеральным директором «Турбо Облака». При этом сохраняет пост старшего вице-президента по комплексным цифровым решениям «Ростелекома».

ТЕЛЕКОМ
- Александр Уманский назначен заместителем генерального директора «ТрансТелеКома» по информационной безопасности.
- Илья Васкецов назначен заместителем генерального директора «ТрансТелеКома» по системной интеграции и цифровым платформам.
- Людмила Цацкина назначена заместителем генерального директора «ТрансТелеКома» по организационному развитию и управлению персоналом.

ТРАНСПОРТ И ЛОГИСТИКА
- Евгений Королев покинул должность генерального директора AZUR air. Шухрат Ибодов назначен и.о. генерального директора.
- Александр Бречалов стал генеральным директором «Апекса» - управляющей компании активов «Вектор Рейл», включая «СГ-транс» и «Спецтрансгарант».
- Максим Шагдаров назначен зам.генерального директора «Делимобиля» по маркетингу. Будет напрямую подчиняться основателю и гендиректору компании Винченцо Трани.

БАНКИ И ФИНТЕХ
- Роман Силаев занял должность директора по маркетингу «Банки.ру».
- Юлия Гарбузова назначена коммерческим директором по рекламе Альфа-Банка. Перешла из МТС AdTech, где отвечала за продажи рекламным агентствам.
- Денис Былинин назначен техническим директором финансового маркетплейса «Сравни».
- Арам Мурадян назначен директором по страхованию и инвестициям финансового маркетплейса «Сравни».
- Владимир Балтер назначен генеральным директором «Росагролизинга». Ранее занимал должность первого заместителя генерального директора компании.

FMCG
- Кирилл Вырыпаев возглавил Dodo Brands.
- Александр Мутовин и Яков Менделеев, основатели сервиса «Много лосося», покинули проект.

РИТЕЙЛ
- Дмитрий Медведев вошел в правление группы «Лента» и занял должность директора по маркетингу и развитию клиентского опыта. Ранее отвечал за стратегический маркетинг и клиентский опыт в «Перекрестке».
- Александр Шульц вошел в правление ГК «Детский мир» и занял должность директора по управлению цепями поставок. Ранее был директором по логистике «Лемана ПРО».
- Ветта Гурьева стала генеральным директором ООО «Стиль Трейд», операционной компании бренда Lime.

МЕДИЦИНА
- Марина Попова назначена заместителем генерального директора сети клиник «Будь Здоров» по организационному развитию и управлению персоналом.
- Ирина Рамазанова заняла должность директора по маркетингу федеральной сети клиник «Будь Здоров».

РАЗВИТИЕ ТЕРРИТОРИЙ
- Олег Протопопов назначен генеральным директором ОЭЗ «Иннополис». До назначения занимал должность заместителя генерального директора по развитию индустриальных проектов.

ЭКОЛОГИЯ
- Павел Косов назначен генеральным директором Российского экологического оператора. До этого с 2018 года возглавлял «Росагролизинг».

РЕКЛАМА И МЕДИА
- Дарья Волохова назначена директором по маркетингу T2 AdTech.
- Софья Митрофанова завершила работу в должности генерального директора ON Медиа и покинула группу МТС в связи с переходом на новое место работы. Дмитрий Смирнов назначен временно исполняющим обязанности генерального директора.

«Все проходит. И это тоже пройдет».

Надпись на кольце царя Соломона

Последнее время я часто слышу от клиентов одну фразу: «Мы думали, надо продержаться год-два. Но прошло гораздо больше, конца не видно, и ресурсов больше нет».

Когда мы говорим себе «надо продержаться», мы включаем режим мобилизации. Можно какое-то время работать больше, терпеть неопределенность, тратить накопленные резервы - потому что впереди есть воображаемая точка: потом станет легче.

Но если проходит два, три, четыре года, а «потом» не наступает, ситуация меняется. Мобилизация рассчитана на конечность угрозы. Бесконечно мобилизованным человек быть не может. И тогда привычный вопрос «где взять еще ресурс?» кажется не совсем правильным. Возможно, главный вопрос другой - как перестроить жизнь и работу так, чтобы они требовали меньше ресурса.

Но здесь возникает проблема. Человек далеко не всегда распоряжается собственной нагрузкой. В кризисе организации имеют тенденцию не упрощаться, а усложняться. Цена ошибки становится выше, руководители тревожатся, появляются новые отчеты и контрольные процедуры. И возникает парадокс: чем меньше у системы ресурса, тем больше работы она начинает создавать сама для себя. Своеобразная инфляция контроля. Организация пытается снизить риск и съедает тот самый ресурс, который пытается защитить.

Поэтому мне кажется важным простое правило управления в затяжном кризисе: ничего нового без отмены чего-то старого. Новый отчет - какой старый мы отменяем? Новая задача - что перестает быть приоритетным? Если руководитель только добавляет, он исходит из предположения, что ресурс людей бесконечен.

Что делать человеку, который не может отменить ни отчет, ни совещание? Можно возвращать руководителю ответственность за приоритеты: «На новый отчет потребуется 4 часа в неделю. Сейчас у меня есть задачи А, Б и В. Что из этого мы сдвигаем?» Это не отказ от работы - это возвращение ответственности за выбор тому, кто должен его делать.

Но в реальности это требует гораздо большего, чем умения сформулировать позицию. Истощаться иногда психологически безопаснее, чем сопротивляться. В ответ можно услышать: «Остальные справляются», «Сейчас не время считать часы». И оказаться «недостаточно вовлеченным». А отношения с руководителем несимметричны и сопротивление может иметь реальную цену: отношения, репутацию, работу.

Здесь важно не впасть в крайность и не сказать, что зрелый человек должен сопротивляться системе, которая его истощает. Иногда хорошего выбора нет. Остаться - значит платить истощением. Уйти - принять другие риски. Возможно, зрелость не в том, чтобы выбрать самый смелый вариант. А в том, чтобы не добавлять к тяжелой реальности еще и ложное представление о ней.

Было бы неправдой называть хроническую перегрузку вовлеченностью, а страх потерять работу - лояльностью. Как и говорить «у меня нет выбора», если точнее: «Выбор есть, но цену другого выбора я сейчас не готов платить».

Субъектность - это не обязательно сказать «нет». Иногда субъектность - это понимать, почему говоришь «да», и где проходит граница, после которой уже не готов платить эту цену. Ведь человек удивительно хорошо адаптируется. В том числе к плохому. И временный компромисс с собой легко становится новой нормой.

Попробуйте переформулировать вопрос. Вместо «где взять ресурс?» - «кто распоряжается его расходованием?», «что организация готова перестать делать, если его стало меньше?», «какую цену я сам готов платить за то, чтобы оставаться внутри этой системы?»

Видеть реальность без иллюзий, понимать цену своего сегодняшнего выбора может помочь не пропустить момент, когда эта цена станет для тебя слишком высокой.

#галинарогозина #непростойпериод