Культура постоянных улучшений — Ольга Сторожук, сертифицированный консультант

«Обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой», – И. Адизес.
Два вечных вопроса! Как вовлечь сотрудников в работу над улучшениями? Как создать организационную культуру, способную к постоянным изменениям?

📌 Мы часто жалуемся, что наши сотрудники не готовы участвовать в изменениях. Придумываем, как их замотивировать, сделать более вовлечёнными.

🧑‍💻 Но мы забываем, что наши сотрудники каждый день испытывают разочарование и боль, натыкаясь на одни и те же бюрократические преграды, потери эффективности и несовершенство наших продуктов или услуг. Они хотят это изменить и готовы вкладывать свои знания, интеллект и творческую энергию в решение таких задач. Иногда достаточно просто не мешать им!

Если вам удастся при осуществлении изменений создать атмосферу безопасности, открытости, взаимного уважения и доверия, постепенно уровень доверия сотрудников к руководству будет расти, они будут быстрее сообщать о возникающих в компании проблемах и эти проблемы будет легче предотвратить или устранить. Активируется иммунная система организации, постепенно растет эффективность выявления и решения организационных проблем.

Еще один побочный эффект работы в кросс-функциональных командах — расширение горизонта и взаимное обучение. Топ-менеджмент делится видением будущего, пониманием приоритетов. А друг от друга сотрудники узнают больше о том, как устроена организация, чем занимается соседнее подразделение, об особенностях технологии, о чем говорят клиенты. Уровень менеджмента и компетенции сотрудников растут, а компания становится более гибкой и способна быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Командообразование. Ничто так не сплачивает людей, как совместное решение проблем.

Возможно, первые идеи будут не самыми прорывными, а первые улучшения не приведут к грандиозным изменениям. Но если вместе с сотрудниками праздновать маленькие победы: «Сегодня стало лучше, чем вчера!», можно научиться получать удовольствие от постоянных изменений, происходящих в компании и от участия в этих изменениях. Это «дофамин для менеджера», чувство удовлетворения от проделанной работы.

Признание небольшие успехов становится подкрепляющим фактором для укоренения полезной организационной привычки постоянно меняться. Постепенно в компании становится больше людей, вовлечённых в изменения, это закрепляется в культуре, в корпоративном ДНК.

И как говорит Доктор И. Адизес: «Не надо мотивировать сотрудников, нанимайте мотивированных и не демотивируйте их». Добавлю один совет, для успеха управления изменениями в компании делайте правильные вещи регулярно и делайте это правильно!

Вредный совет 1. Продолжайте верить в то, что сотрудники не хотят участвовать в осуществлении изменений. Не тратьте время на то, чтобы помочь им разобраться, для чего нужны изменения, и что нас ждёт в будущем. Видимо время для пробуждения энергии изменений для вас еще не настало.

Вредный совет 2. Продолжайте «тушить пожары» 24 часа в сутки. Вы всегда будете незаменимым менеджером. Заниматься улучшениями и стратегическим развитием дело хлопотное. Да и времени на это у вас совершенно не остается!

Вредный совет 3. Выполнение всех задач и решение проблем берите на себя. Повремените с делегированием, так вы можете неожиданно сделать своих сотрудников более ответственными и самостоятельными, и освободить себе время для более важных задач.

Вредный совет 4. Продолжайте верить, что «поручить кому-то решить проблему» равно «решить проблему». А если подход не сработал, значит либо поручил не тому, либо проблема нерешаемая.

Вредный совет 5. Продолжайте общаться только с теми, кто поддерживает вашу точку зрения. Так вы точно не узнает ничего нового в ходе обсуждения, но зато вам будет комфортно среди единомышленников. Разные точки зрения на проблему могут заставить вас задуматься и изменить свое решение. Или у кого-то может оказаться свое лучшее решение. А вам этого не хочется!