Компания за десять лет нашла десять крупных клиентов. Обороты миллиардные, прибыль десятки миллионов. Три года назад пришёл новый РОП. Ни одного клиента не потерял, обороты даже подросли.
Хороший РОП?
Плохой. За три года ни одного нового клиента. Десять было, десять осталось. Больше брать стали, потому что экономика росла, а он тут ни при чём.
Смотри, откуда вообще берутся продажи.
Продукт. Если продукт сильный, отдел продаж не нужен. Сидят операторы: пришла заявка, ушёл счёт. Оплачивают 14% счетов, перезванивать никто не будет. Продукт делал собственник, РОП его только продаёт.
Реклама. Если маркетинг заливает заявками, отдел продаж опять может быть так себе. Те же операторы, те же счета.
Сам отдел продаж. Каждая пятая компания. Только здесь заслуга РОПа вообще возможна.
Поэтому «при мне продажи росли» ничего не доказывает. Росли у всех. Сейчас у всех падают, а РОПы те же. Они за год испортились?
«Я выполнял план» тоже пустое. План это договорённость: сверху просят больше, снизу отвечают «шеф, откуда», сходятся посередине и потом эту цифру закрывают. РОП, который хвалится планом на собеседовании, либо не очень умный, либо проверяет, насколько не очень умный ты.
Есть показатель, который под план не подгонишь. Сколько минут в день менеджер разговаривает с клиентами.
Простые продажи ушли на маркетплейсы и в корзину на сайте, менеджер там только мешал. Остались сложные: сто тысяч позиций химреактивов, стройка, оборудование. Клиент сам не разберётся, ему нужна консультация, ради неё менеджер и сидит. Пока говорит, продаёт. Молчит, значит не продаёт. Самолёт на земле денег не приносит, и авиакомпании полвека борются за часы в воздухе. Твой менеджер тот же самолёт.
Мерить просто: записи звонков за месяц, минуты по каждому менеджеру, делишь на рабочие дни.
до 20 минут в день: операторы, выписывают счета
20-45: плохо. Менеджеры плохие, РОП плохой, потому что не думает, чем они заняты
45-90: хороший отдел. Таких 10-15% на рынке
90-120: отличный
больше 120: мечта. Есть те, кто показывает 150 и 180, но они на это годы потратили
Разговор с собственником, который ни разу не мерил:
- Сколько твои менеджеры говорят в день?
- Ну часов восемь. Ладно, семь.
- А по факту?
- Часа четыре, они не идеальные.
- Мерил?
- Нет.
- Значит, двадцать минут.
Померь. Будет двадцать.
Дальше начинается «у нас специфика». Менеджер проверяет накладные за водителями, потому что водители сами плохо проверяют. Считает остатки на складе. Три дня пишет техническое задание. Специфика тут одна: на человека годами вешали чужую работу, потому что он единственный, с кого нельзя снять зарплату. Если менеджер неделю готовит ТЗ, у тебя технический специалист. Заведи менеджера отдельно.
Второй критерий, потруднее. Новых клиентов на менеджера в квартал.
Новый это тот, кто купил, лид не считается. Спроси РОПа, сколько зашло за квартал. Один из пятидесяти ответит цифрой, остальные начнут бегать глазами.
до 3: плохой менеджер, плохой РОП
3-15: хорошо
15-30: отлично
больше 30: мечта
Этого отчёта нет ни в типовой 1С, ни в типовой CRM, его надо собирать руками. Минуты лежат в любой записи звонков. Поэтому начни с минут.
В прошлом году внедрили CRM. В этом нейросеть. Сходили на тренинг, написали корпоративную книгу продаж. Менеджер говорит 17 минут в день. Хоровод вокруг пустого стула.
Что делать сегодня:
• Выгрузи отчёт по минутам за прошлый месяц. Не спрашивай РОПа, выгрузи сам.
• Найди свой отдел в шкале. Цифра будет ниже, чем ты думаешь.
• Всё, что менеджер делает молча, снимай с него. Накладные, склад, ТЗ. Ему платят за разговор.