Сегодня я расскажу о простой, но полезной практике для оценки и развития управленческих команд и руководителей, которую применяю уже много лет.
Команда должна анонимно оценить, затем совместно обсудить и выработать план развития для своего коллеги. Обычно эта практика проводится в течение 2–3 месяцев, одна неделя — один руководитель.
Шаг 1. Анонимный опрос
Каждый участник получает от меня ссылку на цифровую анонимную анкету на одного из своих коллег по команде с 14 вопросами:
- 9 вопросов нужно оценить по шкале от 1 до 10,
- 5 открытых вопросов с ответами в свободной форме.
Например, на этой неделе мы проводим оценку финансового директора. Команда состоит из 10 человек, 9 участников получают ссылку и проходят опрос.
Шаг 2. Анализ результатов
Агрегированные результаты, предварительно оформленные в презентацию, последовательно открываются тем, кого оценивают, и обсуждаются с коллегами по команде. Презентация готовится мной: один вопрос — один слайд, ответы на слайде появляются последовательно по нажатию кнопки. При подготовке презентации я беру исходные формулировки из ответов анкет без корректировок, но схожие объединяю в один буллит.
Оцениваемый комментирует оценку: с чем-то он согласен, с чем-то нет, что-то не понимает и просит уточнить у команды, что-то у него спрашивают члены команды. Я стараюсь в этот момент лишь минимально модерировать и предоставить возможность команде самостоятельно пообщаться с одной из своих частей, с одним из своих голосов, с одним из элементов целостной живой системы.
Количественные ответы я оформляю в виде средней цифры по каждому вопросу и итоговой средней оценки руководителя по девяти цифровым вопросам.
Шаг 3. Определение задач развития руководителя
Затем я предлагаю тому, кто прошел оценку, ответить на два вопроса на развитие:
1. Что одно из того, что было получено сегодня в результате оценки, я, как Директор по…, включу в свою рабочую деятельность или буду делать лучше, начиная с сегодняшнего дня?
2. Что одно из того, что было получено сегодня в результате оценки, я, как Директор по…, буду делать меньше или исключу из своей деятельности, начиная с сегодняшнего дня?
Сначала человек формулирует сам, но, при необходимости, команда может подключиться и помочь с формулировками, критериями точности и так далее. Я фиксирую обе итоговые формулировки в своем блокноте и отправляю их в общий чат команды.
Шаг 4. Контроль выполнения обязательств
Через 6–8 месяцев мы возвращаемся к двум ответам каждого участника команды. Однако в данном случае оцениваемый молчит, а команда либо дает обратную связь, либо проходит электронный экспресс-опрос относительно того, насколько человек выполнил свои обязательства по развитию, получилось ли у него исключить и включить в свою деятельность то, что требовалось для повышения эффективности и совместимости с другими участниками.
Если команда видит в этой практике потенциал, то шаги повторяются на следующий период с отслеживанием всех цифр, динамики развития руководителей и команды в целом.
На основе этой информации можно также проводить общую оценку команды и видеть, кто в ней лидирует, а кто отстает от общего уровня. Обычно эти данные предоставляются только заказчику развития управленческой команды.
Интересуют ли вас вопросы, которые я использую в данной практике?
Дополнительные полезные материалы:
• Развитие управленческих команд
• Преобразование организации
• Развитие мышления
#РазвитиеУправленческихКоманд