Антикризисный управляющий Ирина Вальтер

Так исторически сложилось, что ко мне приходят с кейсами, где всё запутано так, что без бутылки не разберёшься)))

Три юрлица, объекты начаты пару-тройку лет назад, КСки не подписаны, деньги с одного проекта ушли на другой, бухгалтерия показывает одно, касса другое, а собственник считает третьим способом. И где-то в этом клубке должен быть ответ на простой вопрос: где мы находимся?
 
С какими вопросами ко мне приходят:
— А у меня вообще есть прибыль?
— Взял крупный контракт и не могу выстроить систему
— Не знаю, где деньги и какой финрез у проекта
— Я банкрот или ещё есть шанс?
 
Чем запутаннее, тем интереснее)

Совсем недавно ко мне пришел собственник достаточно крупного производства в центральной России: в кассовом разрыве уже год точно, заказы вроде есть, а выполнить их не на что. Задача была понять цифры «как есть» сейчас и сделать финансовый прогноз на будущее. Не успев начать собирать цифры, мы закончили: обстановка накалилась вплоть до блокировки счетов и увольнения ключевых сотрудников цеха.

Матом прошу: считайте деньги вовремя, а главное правильно!

Отрезвляюще.

Оценка собственника по итогам совместной вечерней рабочей сессии по разработке калькуляции себестоимости услуг.

Получается, я отрезвитель.
Ну и ладно😬

Бюджет Зубной Феи

Кто не знает, у меня пятеро детей погодок.

У каждого ребенка выпадает 20 молочных зубов. В моем случае 100 зубов.

В среднем, стоимость одного посещения Зубной Феи (а таких 100) обходится мне в 500 рублей. Было так, что Зубная Фея приходила не вовремя, забывала приходить вовсе и бюджет увеличивался ввиду отсутствия купюры номиналом 500 рублей в кошельке.

Итого: 50000 рублей только на Фею.

План оптимизации затрат по итогам стратсессии с мужем состоял из ключевого действия: создана и озвучена детям легенда о том, что Фея приходит забирать только 10 зубов из 20 и то, сколько денег она оставляет за зуб зависит от наличия бюджета на других детей.

Итоги реализации плана: сокращение бюджета в два раза😂

Мораль сей басни такова: Не недооценивайте мелкие статьи бюджета. По итогу они нормально так могут тянуть)

«Мера вашего успеха - не путь до финиша, а путь от старта»

Братья Стругацкие

Есть одна вещь, которую я поняла не сразу.
Не каждого человека можно и нужно спасать.

За последние годы ко мне не раз приходили друзья и знакомые с просьбами поговорить с другом-владельцем бизнеса, который в беде, с надеждой, что, вдруг, он тебя послушает.

Иногда я встречалась с этими людьми и практически всегда видела одно и то же: человек всё понимает: и что команда не справляется, и что все «на тонкого». Но по какой-то причине ничего не меняет. Раньше меня это даже удивляло и желание причинить добро было сильным.

Сейчас нет. Любые серьёзные изменения начинаются с готовности отказаться от привычного способа жить и управлять. А это гораздо сложнее, чем создать очередную табличку с данными.

Иногда собственник говорит, что хочет навести порядок в бизнесе, но где-то в глубине все еще надеется на чудо)
Иногда просит разобраться с убытками. И одновременно не готов увидеть, что главный источник этих убытков - его собственные управленческие решения.
Иногда зовёт консультанта в надежде, что когда все поменяются, настанет лучшая жизнь. А меняться нужно самому. Остальное тщетно)

У каждого свой путь. Кто-то приходит к изменениям через новые знания, кто-то - через банкротство или кризисы. А кто-то не приходит вовсе.
И это все про жизнь)

Опять кассовым методом считаете, господа?

Начинать наведение порядка можно с одного проблемного проекта. Недавно ко мне обратились именно с таким запросом: объект ушёл в минус. Нужно было разобраться, как к этому убытку пришли, каков на самом деле финрез проекта и как сделать так, чтобы подобные цифры не тиражировались. Практика показывает, что добротный аудит одного проблемного объекта может в целом дать картину о том, как сегодня работает система управления проектами:
- как принимаются решения;
- как работают закупки;
- как ведётся договорная работа;
- кто контролирует затраты;
- есть ли вообще система производственного планирования.
Зачастую - особенно, если этот проект составлять более 50% вашей выручки - одного проекта достаточно, чтобы утянуть компанию на дно со всеми вытекающими. Увы, сегодня убытки Х2 от выручки не редкость.
Начинайте наведение порядка с одного убыточного проекта. Ведь незнание каков текущий финансовый результат компании не освобождает от ответственности.

Знаете, что объединяет большинство строительных компаний, которые ко мне приходят?
У них нет ответа на простые вопросы:
❓Сколько мы реально заработали на этом объекте? ❓Сколько заработали за прошлый год? ❓Какой финансовый результат у нас сегодня?

Как правило, у компаний и оборот хороший есть, и акты подписаны, и команда сильная. А по итогу либо минус, либо какая-то загадочная цифра, в которой никто до конца не уверен.

Так происходит потому, что в стройке финансовый результат в 90% случаев считают тогда, когда проект уже закончился.
По сути - когда менять уже нечего: получился плюс - отлично, получился минус - увы - начинаем искать виноватых.

Часто ответственность за цифры пытаются переложить на бухгалтерию: бухгалтерия считает налоги. Иногда - на руководителя проекта, когда его задача построить объект. Собака зарыта не там)

В результате никто не занимается главным вопросом «Что происходит с экономикой проекта прямо сейчас?»

В большинстве строительных компаний попросту отсутствует человек, который ежедневно смотрит на проект сквозь призму цифр. Именно поэтому собственники часто узнают о проблеме тогда, когда она уже превратилась в убыток.

Если вы закрыли квартал, объект или год и до сих пор не можете быстро ответить на вопрос «Сколько денег мы реально заработали?», вам нужен не ещё один отчёт, а специалист, который будет ежедневно заниматься экономикой строительных проектов. Ведь прибыль это ресурс, который каждый день либо генерируется, либо теряется.

Денег в системе стало меньше, а обязательств - увы - меньше не стало.
Фактически сейчас многие живут в ситуации, когда:
- заказчик должен генподрядчику;
- генподрядчик должен подрядчику;
- подрядчик должен поставщику;
- поставщик должен банку или факторингу;
- банк должен вкладчикам;
- государство ждёт налоги.

Много лет рынок как мог, так и рос. Ошибки управления закрывались новыми контрактами. Кассовые разрывы закрывались авансами. Убыточные проекты перекрывались следующими проектами.
А потом случился отлив. Никогда такого не было, и вот опять😬 Выясняется, что половина отрасли живёт на дебиторке, которую достаточно трудно превратить в деньги.

«Только когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым»
Уоррен Баффет

Зреет эфир с юристом-практиком.

Есть у меня профессиональная привычка: перед встречей с собственником я собираю бизнес-справку по компании. Практика показывает, что так разговор становится гораздо продуктивнее для обеих сторон, когда можно сопоставить слова с цифрами.

На днях познакомилась с владельцем строительной компании. Смотрю отчётность: выручка - условные 10 рублей, активы - почти миллиард. Выясняется, что 95% активов составляет дебиторская задолженность: классическое неподписание КСок госзаказчиком.

Общаемся дальше:
- А что с финансовой отчётностью? ДДС есть? ОПиУ что говорит? Какой текущий финансовый результат? Как планируете выбираться из этой истории? Что если не подпишет?
Ответ был очень искренний:
- Ирина, сейчас не до финансовых отчётов. Тут бы дебиторку выбить. Разберусь с этим вопросом, потом займусь финансами.

Так уж строен наш мозг: в моменты кризиса и неопределенности мы смотрим туда, где понятнее. Парадокс в том, что когда «не до цифр», они нужны больше всего.

Даже не знаю, какой логической концовкой закончить мысль… Сегодня самообслуживание 😬

Снимает ли топовый топ головную боль

На рынок вышло и выходит огромное количество сильных руководителей из крупных компаний: Газпром, Роснефть, СИБУР, Самолет, федеральные холдинги и корпорации. О причинах, по которым даже сильные игроки рынка режут накладные, говорить не будем.

Много лет назад строчка в резюме с названием крупной компании производила на меня сильное впечатление. Многие выходцы из них управляли бюджетами больше, чем оборот частных компаний за год. При этом топы в компаниях с оборотами в несколько ярдов или даже меньше не приживаются или делают это очень тяжело.

Это же две разные управленческие вселенные: в корпорациях существуют все элементы таблицы Мендеевлева: нужен юрист по корпоративному праву - бери, юрист, который судиться умеет - нанимай аутсорс, если нет, бюджет проекта посчитать - вот тебе экономисты на выбор.

В частных компаниях (настоящем малом бизнесе) учредитель, он же генеральный, он же главный продажник. Нет столько денег (иногда знаний) на содержание всех этих элементов управления. Поэтому те, кто растут и по-настоящему дают результат в таких системах, более устойчивы в кризис. Их, скажем так, сложно уже удивить чем-то. Хаос - это их среда обитания. Они прекрасно умеют жонглировать гранатами)

Вот почему приходит системный топ и медленно теряет волосы на голове - как так можно управлять? И часто уходит или досиживает до места в понятной ему системе.

Здесь хороших и плохих нет. Важно внимательно всматриваться в опыт кандидата и задавать себе вопрос, глядя на него:
Что произойдет, если завтра убрать половину служб поддержки и оставить человека один на один с задачами?

А если еще больше упростить, то значительная часть моей работы сводится к одной вещи:

Я помогаю собственникам ТРЕЗВО посмотреть на реальное положение дел:
ГДЕ Я НАХОЖУСЬ?
ЧТО МЕНЯ СЮДА ПРИВЕЛО?
ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?

Ведь если задуматься: большинство проблем в бизнесе начинаются не тогда, когда заканчиваются деньги, а тогда, когда заканчивается объективный взгляд на вещи)

Объясни по-русски, чем ты занимаешься?

Объясняю) Подготовила ответы в карусели.

Следующий, вполне логичный вопрос: сколько это стоит?

А я вам вопросом на вопрос отвечаю: что болит и какую проблему вы хотите решить?
Отсюда уже и пляшем.

Сроки и стоимость зависят от:
- глубины погружения,
- необходимости привлечения команды юристов или бухалтеров,
- а так же степени готовности самой компании (данных по конкретному запросу) к диагностике.

Что касается реализации рекомендаций, тут тоже есть варианты: хотите своими руками, хотите моими.

Вроде на все вопросы ответила🙌

Наблюдали ли вы, что растущая выручка отрывает владельца от земли? Чем выше обороты, тем труднее становится достучаться до собственника.

В целом, ситуация вполне закономерная: не каждому человеку удается построить компанию в несколько сотен миллионов или миллиардов. Как будто каждый рубль добавляет +1 очко самооценке) Растущие и крупные обороты кружат голову так, что сигналы SOS от операционки, отдельных сотрудников или проектов перестают восприниматься наверху как потенциально опасные. Даже при выстроенной системе показателей там наверху не хочется уже заниматься проблемами, хотя дымом пахнет.
Игнор раз, игнор два и уже полетели заявления о признании твоей компании банкротом.

Есть такое?