АПТАЙМ. Про бизнес и жизнь

Спиральная динамика и российские компании
Теорию спиральной динамики доктор психологии Клер Грейвз описал еще в 1966 году. Согласно этой теории, человек и другие живые системы в своем развитии движутся по своеобразной спирали, переходя от одной ценностной парадигмы к другой. Каждому уровню Грейвз присвоил цвет. А в 2014 году Фредерик Лалу (консультант, партнер компании McKinsey) «раскрасил» по аналогии существующие компании, сократив количество уровней и частично исказив их смысл.

Мы работаем с российскими компаниями больше 30 лет, и, как подтверждает наш опыт, большинство современных компаний в реальности находятся на третьем, четвертом или пятом уровнях спирали. Естественно, компании на этих уровнях значимо отличаются друг от друга. И даже если приходят за одним и тем же продуктом, как например, стратсессии, хотят они, в конечном итоге, диаметрально противоположного.

Стратегия в классическом понимании (с анализом рынка и внутренней среды, выстраиванием долгосрочного видения, планированием его реализации и пр.) больше подойдет для «оранжевых» организаций, у «синих» сработает частично, а у «красных» - может оказаться пустой тратой времени, сил и финансов, и им больше подойдет быстрая сессия по генерации идей и фокусировке.

А входом в стратегию компании будет акционерная стратегия, и здесь важно, на каком витке спирали находятся сами собственники.
Чтобы понять, в чем принципиальная разница, нужно взглянуть на компании в целом.

​​Одно из важных направлений нашей работы - ассессмент ТОП-менеджеров.
Ценность ассессмента не только в комплексной оценке текущих компетенций, но и выявление ведущих мотивов и факторов, которые наоборот могут снизить мотивацию или даже вогнать сотрудника в стресс. Конечно, личностные профили у всех индивидуальны, но есть общие динамики, связанные с внешними обстоятельствами.

С 2020 года мы оценили около 200 человек – руководителей проектов, финансовых директоров, технических директоров и т.д. Статистика показала, что помимо «традиционных» мотиваторов руководителей, таких как деньги, власть, признание, самореализация, на первые места вышли:

• Потребность в стабильности и безопасности
• Семья
• Справедливость

Учитываете ли вы мотивацию команды? Как с ней работаете?

​​Классика дает много хороших примеров, какими могут быть условия для вступления в партнерство. Главное, открыто обозначить свою позицию

​​Что изменится, когда собственники договорятся между собой? Когда отношения между ними управляемы? 3 самых простых и самых горячих вывода.

ПОЯВИТСЯ ВРЕМЯ
• Станет на 20 часов в неделю больше. На новые проекты, новые бизнесы, на свое развитие. Непродуктивное время, когда партнеры ходят и решают вопросы, стыкуются друг с другом, сводится к 0.
• Время принятия стратегических решений сокращается с нескольких лет до нескольких дней/часов. Самое дорогое время в бизнесе – время собственников. В соглашении прописываются критерии и механизмы принятия решений, а без него 1 вопрос можно обсуждать 6 ОСУ подряд… Зависают на мелких вопросах, пока проекты на 2.5 млрд висят. Затянутые решения – потеря денег, потеря ROI.

МЕНЕДЖЕРЫ РАБОТАЮТ ЭФФЕКТИВНО
• ТОП-команда 70-80% времени тратит на развитие бизнеса, а не на текучку, лавирование между собственниками, что приводит к росту финансовых показателей на 306%

УВЕРЕННОСТЬ ПО ПОВОДУ ПАРТНЕРСТВА
• Когда вы продумали, определили, проговорили свои позиции, пришли к соглашению и понимаю, появится базовая уверенность в человеке, с которым делишь миллионы, принимаешь судьбоносные решения.

​​В чем заключается работа собственника?
Собственники удерживают внимание на целевых показателях, на сотрудниках, на отрасли и т.д. Мало кто из собственников задумывается над тем, что значит работать владельцем бизнеса. Для директоров, руководителей и специалистов есть должностные инструкции, иногда даже работающие. А для владельцев – что? Над собственником ведь нет никого, кто скажет ему, что и как делать. А тем временем, собственник – это профессия, при том не самая простая.
Если отбросить управленческие функции, то в минимальном варианте функции владельца это:
1. Управлять партнерскими отношениями (если в собственности несколько владельцев),
2. Формулировать стратегию собственников,
3. Утверждать годовой бюджет, в т.ч. инвестиционный,
4. Анализировать годовые отчеты,
5. Участвовать в собраниях участников минимум 1 раз в год,
6. Осуществлять владельческий контроль.

Какие функции важнее и какие вы бы добавили?

​​Когда мы говорим про ассессмент владельческих компетенций, часто слышим: «А такое бывает?». Да, бывает. В книге «Адизес для лидеров» есть интересный фрагмент, которым можно проиллюстрировать, почему важно знать себя.

«У нас есть 3 стороны. Одна – тот, кем я должен быть (согласно пожеланиям наших родителей, супругов и прочих людей). Другая – тот, кем я хочу быть. И третья – тот, кем я на самом деле являюсь. Настоящий я. С этой третьей стороной мы знакомы меньше всего. Как мы узнаем, что мы из себя представляем?

Тут непросто найти ответ, но начинать нужно с текущей ситуации. Любые изменения начинаются с текущей ситуации. Распространенная ошибка – пытаться начать с необходимой или желаемой ситуации, игнорируя реальность.

Почему нужно начинать с текущей ситуации? Каждая система обладает ограниченным объемом энергии. У людей она тоже ограничена. Бесконечной энергии не бывает. Когда вы боретесь за желаемое и необходимое, у вас не остается энергии, чтобы разобраться в наличествующем. Чтобы разобраться в происходящем, нужно сначала забыть о желаемом и необходимом. Скажите себе: «Я ничего не хочу». Ни на чем не настаивайте. Скажите: «Я ничего не должен». Не выстраивайте ожидания. Теперь вы можете спросить: «Что со мной происходит?». На этот вопрос очень сложно ответить самостоятельно. Только внешние силы, которые неподвластны вопросам желания и долга, могут ответить, что с вами происходит. Они ответят вам правду. Очень часто нам нужна сторонняя помощь, чтобы осознать реальность, потому что мы являемся пленниками своих желаний и долга, который нам подсознательно насадили».

​​Мир вокруг очень нестабилен. Происходящие события в мире привели к появлению дефицитов на рынке России и вместе с тем ресурсов.
У каждого бизнеса есть ресурсы, в том числе избыточные.

В периоды спокойной жизни без черных лебедей и серых носорогов, для формирования стратегических инициатив используется SWOT-анализ – инструмент, завершающий процесс стратегического анализа. Как принимать верные стратегические решения и в бурю, и в затишье?
Есть три реакции на опасность: замереть, бежать или нападать. Но сейчас важнее изменить свое восприятие и смотреть на трудности как на возможности. Сейчас актуальной будет 4 реакция – предпринимательская. Тот, кто сейчас подхватит дефициты рынка за счет потенциальных внешних или имеющихся ресурсов, будет в дамках.

Мы находимся в зоне турбулентности, когда привычные методы решения задач не актуальны. Адаптируя знакомые инструменты к современным реалиям, полезно будет ответить на вопрос: какие возможности появились?
1) Больше кандидатов на рынке труда
2) Больше свободных ниш
3) Больше свободных производственных мощностей и т.д.
Дальше стоит посмотреть внимательно и творчески на свои ресурсы:
1) Какие технологии у нас есть
2) Какие специалисты у нас есть и т.д.
Вместо потери времени на сбор информации и долгую аналитику нужно действовать быстро и точно, используя ситуацию как трамплин. Нассим Талеб сказал бы, что сегодня мы будем учиться быть антихрупкими. И акцент сделать на новые возможности, дефициты рынка и избыточные ресурсы.

​​Что происходит на рынке труда и как работать с новым поколением сотрудников? Об этом будем говорить завтра, 3 февраля, на форуме “На$трой HR”. Татьяна Гребенкина, управляющий партнер «Аптайм», выступает с темой "Развитие компании в условиях дефицита рынка труда: инструменты корпоративной культуры". Фокус сделаем на инструментах привлечения в компании молодых людей из поколения Z.

Проекты и запросы от клиентов в 2021 и начале 2022 показали, что тема корпоративной культуры, инструментов управления по ценностям сейчас актуальны для компаний нашего региона и соседних. Материалов по работе с разными поколениями (X, Y, Z) собралось много, и мы обобщили их в короткие информационные рассылки. Чем одно поколение отличается от другого, как мотивировать и развивать таких сотрудников?

Мы предлагаем вам сейчас провести мини-диагностику своей компании и посмотреть, кого у вас больше? X, Y или Z?

В прошлом посте проголосовали за наём. Поэтому расскажем подробнее о найме директора.

Процесс найма ТОП-менеджера в компаниях выстроен по-разному. Кто-то ищет силами собственной HR-службы, кто-то прибегает к помощи кадровых агентств. Но как правило, все сталкиваются с одними и теми же подводными камнями, усложняющими или даже делающими бесполезным этот процесс.

Сейчас поговорим об отборе кандидатов.
Обычно в воронке найма существует несколько ключевых фильтров.
1. Анализ резюме. Важно понимать, что по резюме можно не просто посмотреть опыт кандидата (в каких компаниях и на каких должностях он работал), но и как строилась карьера кандидата, циклы работы на предыдущих местах, какие функции выполнял, каких результатов достиг, в каких областях развивался. Кроме того, очень много в резюме написано «между строк». По таким косвенным признакам можно сделать прогнозный вывод о некоторых личностных особенностях кандидата, на чем он фокусируется (что для него важно), его мотивы, нацеленность на результат, как он мыслит (системно, структурированно или нет) и т.д. С этой же целью, как правило, анализируется сопроводительная записка (если она есть).
Одна из задач при анализе резюме не просто просмотреть информацию, но и найти нестыковки, которые потом можно будет прояснить на интервью.
Продолжение в карусели

2. Следующий этап – интервью /собеседование. Их может быть несколько. Стартовое короткое телефонное, первичное собеседование с рекрутером (из кадрового агентства / или HR-службы компании), собеседование с участием будущего непосредственного руководителя и т.д. При этом стоит помнить, что интервью – это технология, которой надо учиться. Нужно понимать: как составлять вопросы, как их задавать, на что обращать внимание при интерпретации ответов. Иначе это может превратиться в простую беседу на тему, а основной критерий выбора будет – понравился кандидат или нет. «Химия», безусловно, важна, но при найме ключевых сотрудников и ТОП-менеджеров есть и другие более важные критерии.

3. Далее идут всевозможные оценочные мероприятия от тестовых задач до процедуры комплексной оценки – ассесмента. Для ТОП-менеджеров и ключевых специалистов, где цена ошибки велика, мы рекомендуем все же проводить ассесмент, потому что он позволяет оценить не только профессиональные компетенции, но и:
🔗личностные особенности, которые будут непосредственно влиять на его деятельность,
🔗 возможные дирейлеры – деструктивные свойства личности, наличие которых резко снижает эффективность даже при наличии у человека высоко развитых навыков должности,
🔗его мотиваторы,
🔗 а также такой критерий как надежность.
И кажется, что основные сложности процесса найма заканчиваются, как только человек пошел все этапы отбора, но на самом деле впереди еще много интересного.

​​Экосистема генерального директора

Вы – владелец бизнеса, вашего детища, и вы управляете им. Бизнес растет, развивается, и требует внимания. Вы вовлечены во все дела, в ваших руках управление, и вы неустанно работаете 24/7. Но времени всё равно не хватает. В какой-то момент вы понимаете, что давно не было отпуска и даже выходных, нет времени на семью и на себя. И всё равно в каких-то делах не успели.

Ваш бизнес как система достиг такого уровня сложности, что надо что-то менять. Вы как система, которая управляет бизнесом, тоже должны стать сложнее – понимать больше аспектов, принимать более разнообразные и точные решения, расставлять приоритеты и держать во внимании новые объекты в бизнесе. Об этом говорит первый закон науки об управлении – кибернетики. Для полноценного управления и контроля управляющая система должна быть сложнее и разнообразнее, чем управляемая. Как это происходит с управляющим собственником – он нанимает директора, и делегирует ему часть полномочий. Об этом мы и поговорим.

Введение наёмного директора в управление бизнесом подразумевает целый комплекс вопросов:
• Подбор и наём подходящего кандидата
• Выстраивание новой системы управления с наёмным директором
• Определение зон ответственности директора
• Система стимулирования директора

Каждый из этих пунктов ключевой и определяет в дальнейшем жизнь бизнеса. Какой вопрос из этих 4 наиболее актуален?

​​Консалтинг – это то, с чем приходится сталкиваться каждому человеку в своей жизни. По сути, любой поход к врачу – это консалтинг. Какими бы компетентными мы ни были, мы не можем обладать экспертизой абсолютно во всех вопросах. И когда какой-то вопрос выходит за рамки вашей компетентности, вы обращаетесь к консультанту.

Аналогично происходит и в бизнесе. До какого-то времени, до определенных масштабов предприниматель развивает свой бизнес самостоятельно. Изредка он пользуется услугами консультантов в области финансов, налогообложения, юриспруденции. Но управляет сам. Как умеет.
Бизнес постепенно растет, набирает обороты, увеличиваются масштабы управления, увеличивается количество людей в бизнесе. И когда-то наступает момент, когда собственник уже не может самостоятельно удерживать на себе управление. В таком случае у собственника остается 2 варианта – развалить свой бизнес или обратиться к экспертам в области управленческого консалтинга.

Обычно собственник очень сильно оттягивает момент обращения к консультантам. Ведь управленческий консалтинг достаточно дорогой, и деньги на него не входят в привычную модель затрат собственника и бизнеса. Что происходит тогда? Собственник сталкивается с тем, что ему приходится перекраивать свой бюджет расходов, резать некоторые статьи и искать деньги. И тут важно, чтобы собственник воспринял затраты на консалтинг как ИНВЕСТИЦИИ в развитие своего бизнеса. Экспертность консультантов в систематизации бизнеса, оптимизации его бизнес-модели и бизнес-процессов, в подборе менеджеров, подходящих для этого конкретного бизнеса, помогает дать новый толчок, перевести его на новый виток развития, оптимизировать расходы и, как следствие, повысить управляемость и эффективность бизнеса.

Но всегда встает вопрос – а как правильно выбрать консультантов? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Но можем дать несколько советов, которые помогут вам определиться с выбором консультантов:
1. Соберите рекомендации со своих знакомых о тех консультантах, с которыми они работали.
2. Сделайте запрос коммерческого предложения в несколько консалтинговых компаний. Если вам сразу, без прояснения вашей проблемы и четких критериев результата, который вы хотите получить, объявляют стоимость услуги, бегите оттуда. Это шарлатаны!!!
⠀
И последнее. Управленческий консалтинг, если вам действительно нужны решения, опыт, вы по-настоящему хотите каких-то изменений, результатов, то такой консалтинг не может стоить дешево!!!

💯Если в поисковую строку ввести слова «партнерство в бизнесе», гугл предлагает варианты: «как оформить партнерство» и «как избавиться от партнера». Вот так все просто и быстро. Из точки А в точку В. 👥Что делать, если ваша цель – долгосрочное и успешное партнерство в бизнесе? Для начала правильно выбрать партнера. Об этом говорим в новом выпуске подкаста.

#АПТАЙМговорит

🔥В этом выпуске разберем, что делает команда на стратегии. 1) решает противоречия собственников, 2) подводит итоги предыдущего года. А еще смотрит, какие были цели на прошлой стратегии, и что из этого получилось. О стратегии с неожиданной стороны.

#АПТАЙМговорит

Стратегические консультанты: как это работает. Какой командой заходить в стратегию? 9 - это мало, а 50 - это много?

Какова роль бизнес-консультанта в разработке стратегии: модератор, провокатор, эксперт и другие варианты)

#АПТАЙМговорит

Вот придут консультанты, сделают нам стратегию. И все будет хорошо. Обсудим, какие еще стереотипы существуют вокруг стратегий.

#АПТАЙМговорит

Разбираем главные мифы и стереотипы вокруг стратпланирования
🔥 Стратегический подкаст - Выпуск 1

#АПТАЙМговорит

Channel created