План, Прогноз, Факт: возвращаю должок

Друзья, пару лет назад я писал про различия между планом, прогнозом и фактом и обещал расписать это на реальных кейсах. Пора сдержать обещание.

Проект не бог весть какой, но очень показательный. Чтобы расширить возможности оборудования, нам нужно было нарастить электрические мощности, а для этого ввести в эксплуатацию пару подстанций. Казалось бы, пустяк: полгода — и всего делов.

Этап 1. Планирование

Ещё до подписания договора мы зафиксировали ключевые вехи проекта, их было около десяти. После выбора подрядчика вехи начали корректироваться, и подрядчик сразу стал нас прожимать: план надо менять. Если бы мы повелись, целевой срок уехал бы на пару месяцев вправо. Ведь подрядчик очень резонно объяснял, почему каждая работа длится столько, сколько длится.

Но мы перевели разговор в формат: «А что нужно, чтобы уложиться в вехи?» Оказалось, что семь вех из десяти мы выдерживаем, а в финальный срок не попадаем из-за нескольких зависимостей. Например: без проекта нельзя начинать строить. Логично? Нифига) Что можно делать параллельно:

1. Утвердить ОТР (основные технические решения) и отдать в закупку кабель и оборудование с длинным сроком поставки.
2. Начать копать траншеи (как выяснилось позже, нельзя) и делать ГНБ.
3. Подать заявки в госорганы.

В итоге мы ужали график в нашу дорожную карту, но с рядом допущений и компромиссов. Плюс пришлось развести две даты: когда реально появятся дополнительные мощности и когда мы оформим финальную документацию.

Этап 2. Реализация

Когда приступаешь к физическим работам, сталкиваешься с кучей неопределённостей, которые не предусмотрел на этапе планирования. У нас это были:

1. Пропуска для рабочих.
2. Обучение рабочих по ПЭБ, ОТ и ГЗ.
3. Отсутствие ППР и принципиальных схем прокладки для согласования земляных работ с владельцем земли.
4. Смена точки врезки.
5. Пересчёт графика потребления.

И так далее. И график поехал.

Как я писал два года назад: никогда не двигай плановую дату, двигай прогнозную. Поэтому план мы не трогали, а начали фиксировать в факте все работы, даже те, которых изначально не было в графике.

Этап 3. Прогноз и изменения

Когда перед глазами одновременно План и Факт, начинаешь делать выводы и искать повторяющиеся паттерны. Где ещё будет такая же работа и что сделать заранее, чтобы история не повторилась? Какие работы можно перенести на потом и отдать технологам?

И прогноз начал двигаться обратно влево. Часть работ ушла в параллель, часть — в эксплуатационный период (например, автоматика). Так, постоянно фиксируя факт и утрамбовывая прогноз обратно в план, мы дошли до ввода в эксплуатацию со сдвигом всего на месяц.

И этот месяц никак не задел производство. Мы честно видели прогноз и заранее спланировали производственную программу с его учётом. Ради этого прогноз и живёт отдельно от плана.

Этап 4. Ретро

Проект закончился, хочется пожать всем руки и разойтись. Но остаётся самый главный пункт — выводы. Что мы сделали:

1. Пересмотрели графики всех текущих строек на предмет тех же проблем.
2. Ввели типовые графики строительства с учётом рисков, которые на себе прочувствовали.
3. Написали инструкции, чек-листы и регламенты на разные виды работ.
4. Внесли корректировки в договоры.

Наступили ли мы на те же грабли снова? Да, конечно.

Почему? Потому что не было процесса обмена знаниями между РП, которые вели эти стройки. Это следующая задачка, над которой думаем: как быстро раскатывать новые знания на большое количество людей по горизонтали.

Должок отдал,
Всех обнял,
The CTO