Работа менеджера - заставлять экспертов и стейкхолдеров принимать решения. Я не буду устраивать демагогию на эту тему. Мне кажется, что фраза настолько емкая, что можно было бы просто оставить ее в одиночестве. Но моя графоманская душонка не позволит не написать об этом пару строчек. И Эксперт и Стейкхолдер видят множество сценариев развития событий, множество рисков и потенциальных возможностей. При этом, количество неопределенностей в проекте всегда пропорционально этим самым сценариям. Чем человек более экспертен в области, тем больше он видит неопределенностей и альтернативных сценариев. Чем более значима для стейкхолдера сумма, тем тяжелее ему принять решение. Заставить принять решение может либо жесткий внутренний менеджмент, когда эксперт или стекхолдер точно знают когда решение должно быть принято. Либо менеджер снаружи, который точно структурирует все риски и скажет: «Да, мы много чего не знаем, вот так будем реагировать если риски начнут срабатывать, но деньги пора тратить». Кому это сообщение? Да себе, конечно. Я в какой-то момент также начал буксовать с принятием решений, потому, что менеджерская проработка - не моя. И мне надо довериться стороннему управлению сроками, рисками и бюджетом. И вот тут у меня появилось абсолютно сраное: «докажите».

• Надо купить станок за 20 мультов!
• Докажите
Или
• Пора заказывать металл, хоть у нас и не доделаны расчеты!
• Докажите

Это не потому, что я не верю, а потому что на основе веры не принимаются решения. Чтобы заставить стейкхолдера и эксперта принять решение - нужно доказать, что вся проработка выполнена, что никакие детали не упущены и что есть план. Кстати, вы бы знали как я ненавидел эти «докажите», когда был в роли пинающего всех вокруг менеджера, чтобы они двигались. Но зато сейчас, когда мне надо кого-то заставить принимать решения, я понимаю как трудно они могут даваться и я с гораздо большей детализацией готовлю почву для принятия этого решения. Всех обнял,
The CTO