(продолжение предыдущего поста)

⚠️ Желание построить систему найма силами hr-менеджера.

В моем случае это проявлялось в том, что я рассчитывал, будто ко мне в компанию придет компетентный сотрудник (при этом на должность линейного менеджера!) и поможет мне в построении системы найма.

Т.е. создаст hr-бренд компании, пропишет необходимые регламенты, выстроит бизнес-процессы и еще будет заниматься наймом на текущие вакансии. Но, как выяснилось, это было наивное ожидание с моей стороны. 😏

❗️ HR-менеджер без соответствующих компетенций и опыта в построении системы найма будет работать только в соответствии с привычной ему схемой и допускать те ошибки в подборе людей, которые для него естественны.

Вывод: нужно сначала создавать систему найма в компании, которая будет устраивать собственника и руководство, а затем в нее встраивать линейных менеджеров по персоналу, рекрутеров и пр.

⚠️ Разделение ответственности за принятие решения по найму руководителя среднего звена с hr-менеджером. Или попытка довериться в этом вопросе подчиненному сотруднику, чтобы сэкономить свое время. По сути, это все та же ошибка быстрого найма, о которой я писал здесь.

В моем примере получилось так, что HR нашел в качестве кандидата РОПа, с которым они вместе раньше работали. И я доверился этому фактору и в результате закрыл глаза на некоторые моменты, которые меня немного смущали в процессе собеседований и переговоров с данным кандидатом. Как выяснилось очень быстро - зря, человек в итоге проявил себя не лучшим образом, в т.ч. в плане соблюдения изначальных договоренностей.

Вывод: найм руководителей в компанию нельзя отдавать на откуп линейному hr-у, принятие решений по таким должностям - прямая обязанность высшего руководства бизнеса.

⚠️ Недостаток внимания построению системы долгосрочной мотивации в компании. Чаще всего в данном случае речь идет о нематериальной мотивации.

❗️ Например, отсутствие проработанной системы профессионального и/или карьерного роста в компании может привести к потере сильного сотрудника, для которого такой рост жизненно важен.

Как только человек поймет (или ему это просто покажется), что в компании его не ценят или никому нет дела до его профессиональных достижений, он начнет смотреть по сторонам. И непременно найдет!

Вывод: нужно регулярно уделять время поиску и выработке новых идей по нематериальной мотивации сотрудников и внедрению их в компании, если не хотите растерять всех самых ценных членов команды.

⚠️ Принятие завышенных финансовых планов от собственника без опоры на объективные показатели работы бизнеса и тенденции рынка.

☝️ Поскольку управляющий бизнесом отвечает за итоговый финансовый результат и декомпозирует общий план на отделы и подразделения, очень важно на этапе согласования с собственником добиваться того, чтобы планы были реалистичные и выполнимые.

Иначе может получиться ситуация, когда постановка изначально невыполнимых планов приведет к демотивации рядовых сотрудников и даже к их уходу. Потому что люди подумают, что их просто-напросто обманули и они по итогу месяца останутся с голым окладом, без премий.

Вывод: планы нужно ставить не “из головы”, а обосновывать с опорой на ключевые показатели и реальные возможности компании в текущих рыночных условиях.

Это те ошибки, которые я успел допустить в качестве наемного управленца в бизнесе. Буду рад, если вы тоже поделитесь своим набором "граблей" 😁