Как заставить коллег в компании вас ненавидеть

Продолжаем “вредные советы” по работе с такой системой как организация. 😉

В частности, сегодня затронем популярную тему создания регламентов и описания процессов в бизнесе.

Ранее я уже разбирал одно из правил работы с системой, которое звучит примерно так: не создавайте правил, которые невозможно заставить соблюдать. Почитать можно здесь.

Как действует человек, который не понимает базовых принципов работы системы? Расскажу опять же на примере, с которым я столкнулся за последнее время.

Такой руководитель пытается максимально структурировать работу сотрудников – и создает регламент на 10-15 страниц (сейчас такой документ легко можно выкатить с помощью ИИ). Далее этот регламент спускается руководителем сверху и начинается процесс его “внедрения”.

При этом все внедрение часто заключается лишь в том, что “вот вам новый регламент, по которому нужно вести работу, давайте будем ему следовать”.

Как считаете, какова вероятность того, что сотрудники начнут ему следовать со всей пунктуальностью?

Самые ответственные – прочитают и сделают какие-то свои собственные выводы в голове, о которых никто даже не узнает. Остальные – даже не дочитают его до конца и продолжат вести работу так, как они привыкли.

А попытка заставить сотрудников силой следовать данному регламенту приведет либо к саботажу с их стороны, либо к частичному выполнению самых простых требований – в зависимости от того, какие инструменты силового воздействия доступны руководителю на своем уровне.

В результате получается, что регламент создан, но лежит “мертвым грузом” – никто реально им не пользуется. Что приводит к еще большему снижению авторитета данного руководителя среди коллег. Как понимаете, руководитель, который не имеет авторитета, обычно в компании долго не задерживается (если только это не собственник). Что и подтвердилось в данном кейсе.

А как стоит действовать, если вы хотите описать какой-либо процесс в компании и положить его внутрь регламента? Чтобы затем он действительно работал и исполнялся максимально близко.

На самом деле, нужно просто максимально вовлечь в этот процесс сотрудников, которые уже работают по нему:
1. Узнать, как они сейчас ведут работу и понять, что их не устраивает, где происходят сбои, задержки, неудобства.
2. Предложить самостоятельно либо найти совместно с ними решения для устранения этих неудобств, ускорения процесса.
3. Описать новый подход к работе с учетом данных решений, предложений, гипотез.
4. Дать коллегам прочитать документ и убедиться, что они его действительно поняли и приняли. Что они готовы вести работу далее именно таким образом.
5. Согласовать тестовый период, в течение которого будет применяться новый подход к работе в соответствии с регламентом. И за нарушения в этот период не будут применяться никакие санкции.
6. По итогу тестового периода собрать у сотрудников обратную связь, оценить полученные результаты и то, насколько предложенные изменения сработали в лучшую сторону.
7. В случае если результаты работы действительно повысились, закрепить новый регламент как правило в компании. И при необходимости определить санкции за его нарушение (через материальную или нематериальную систему мотивации).
8. Дополнительно отмечать публично тех коллег, кто добивается повышенных результатов благодаря применению данного регламента. Чтобы лишний раз показать всем остальным пример “правильного” поведения.

Вот, собственно, и все.

Но ни в коем случае не пытайтесь заставить людей исполнять многостраничные регламенты, которые не имеют никакого отношения к реальным бизнес-процессам в компании. Результат таких попыток вы уже знаете.