Мои ошибки в качестве наемного управляющего бизнесом

Ранее я уже писал о своих ошибках в качестве собственника бизнеса здесь. А сегодня поделюсь своими ошибками и выводами из них в роли наемного руководителя компании. Возможно, кому-то мои выводы также окажутся полезными. 😉

Итак, вот какие ошибки я успел наделать в роли директора в найме:

⚠️ Совмещение функционала разных должностей. Например, управляющего, РОПа, HR-а, руководителя еще какого-нибудь отдела и т.д. В моем случае именно так и было, особенно в начальный период развития бизнеса.

Такая попытка совместить в одном человеке несколько разных должностей (ролей в компании) приводит к тому, что операционных задач становится огромное количество и начинает падать эффективность принимаемых управленческих решений.

Потому что у тебя элементарно нет времени, чтобы спокойно 1-1,5 часа уделить проработке одного вопроса. Ключевое слово здесь - “спокойно”, когда тебя никто не отвлекает и у тебя нет очередного совещания, планерки, созвона и пр.

Вывод: нужно по возможности отделять функционал управляющего бизнесом от всех остальных должностей. Да, в малом бизнесе часто не хватает оборотных средств, чтобы сразу нанять руководителей среднего звена для каждого отдела, направления.

❗️ Но нужно всегда помнить, что если директор компании выполняет помимо своих основных обязанностей еще множество других, то его эффективность по основной зоне ответственности будет ниже. А значит, нужно искать всяческие способы, чтобы освободить его от этих непрямых обязанностей, делегировать их кому-то, например, сделать самого опытного сотрудника отдела старшим “по званию” и готовить его постепенно к роли руководителя отдела.

⚠️ Выход на работу без четкого регламента должности. Т.е. без явно прописанного функционала, системы мотивации, условий занятости или иных моментов.

❗️ Этот пункт коррелирует с предыдущим, более того - отсутствие понятно прописанных и зафиксированных на бумаге условий сотрудничества провоцирует компанию к нарушению обязательств перед сотрудником (ведь если что-то не написано, это всегда можно “забыть” или “передумать”). А также это создает дополнительные риски для самого человека - например, с ним могут расстаться завтрашним днем, если что-то не устроило.

Вывод: всегда перед выходом в должность необходимо просить предоставить регламент должности, должностную инструкцию или иной документ, в котором будут черным по белому прописаны все основные договоренности. Т.е., по сути, это то же самое правило, которое действует во взаимоотношениях с клиентами и партнерами по бизнесу - договариваться на берегу.

⚠️ Попытка разработать для компании миссию, стратегию, цели, ценности. Т.е., по сути, стать архитектором бизнеса как будущей системы, которая несет некую пользу этому миру.

❗️ Но формулирование стратегии, видения и всего того, что находится вокруг этих понятий, - это прямая обязанность собственника бизнеса.

И стремление занять эту роль или попытка толкать владельца в этом направлении ни к чему хорошему не приводит. Человек должен сам захотеть (созреть) к тому, чтобы стать создателем-архитектором своего бизнеса.

Вывод: продуктивнее изначально выстраивать взаимодействие с теми собственниками бизнеса, которые понимают, ради чего они его строят, какие ценности хотят нести в мир, какие цели преследуют.

Продолжение в следующем посте... ⬇️