Но по моим наблюдениям главной проблемой внедрения ценностного управления в организации является отдельная разновидность "ценностной шизофрении": это расхождение между декларируемыми для сотрудников ценностями и ценностями, реализуемыми руководством. Проще говоря, когда слова боссов расходятся с их поступками.

"Делай то, что проповедуешь" – звучит красиво, но часто руководители просто не понимают, как написанные ими собственноручно на бумажке ценности реализовать на деле)). И не просто реализовать как получится, а ещё и состыковать с ожиданиями своих сотрудников. Вот обычно этим мы на тренингах и занимались – начинали менять ценности с "головы" - с формирования нового поведения/управленческих практик боссов разного уровня. Чтобы руководили поступали "по ценностям", а не только внушали их сотрудникам. (Хотя, признаюсь, не все на это шли и не всегда это получалось. Не у каждого босса хватало той самой честности перед самим собой и готовности идти до конца).

Повторю: это важно делать в диалоге! Причём (при грамотном модерировании) сам процесс (т.е. обсуждение ценностей и того, как их можно/нельзя реализовать в наших условиях; и чья это ответственность) может быть гораздо важнее результата. Этот диалог всегда предельно конкретен и, разумеется, в этой заметке я могу привести лишь возможные примеры.

Поэтому ниже (только не кидайтесь тапками))) – примеры, которые придумал ChatGPT в ответ на запрос "В каких повседневных управленческих действиях руководитель может реализовать на практике данную ценность?". На мой взгляд железяка накидала вполне разумные идеи, хотя по каждому пункту их может быть больше, а их применимость зависит от организационного контекста. Но как отправная точка для вашего собственного творчества, IMHO, пойдёт… Передаю слово:

Ниже — не декларации, а поведенческие маркеры руководителя, через которые ценности «вшиваются» в повседневную организационную реальность. Я формулирую их как регулярные управленческие действия, а не разовые инициативы.

## 1. Честность (Integrity)

1. Публично признаёт собственные ошибки и описывает, какие выводы и корректировки из них сделаны.
2. Принимает решения по единым правилам, независимо от статуса, личной симпатии или «полезности» сотрудника.
3. Прозрачно объясняет логику решений (кадровых, финансовых, стратегических), даже если они непопулярны.
4. Не обещает того, что не может выполнить, и возвращается к ранее данным обещаниям.
5. Не искажает информацию «вверх» и «вниз», включая плохие новости.

## 2. Командная работа (Teamwork)

1. Системно поощряет межфункциональное взаимодействие, а не только внутрикомандные успехи.
2. Вознаграждает коллективный результат, а не исключительно индивидуальные достижения.
3. Регулярно обсуждает процессы взаимодействия, а не только результаты («как мы работали вместе?»).
4. Гасит внутриполитическую конкуренцию, не позволяя выигрывать за счёт других команд.
5. Лично демонстрирует кооперацию с равными и вышестоящими коллегами.

## 3. Инновации (Innovation)

1. Создаёт безопасное пространство для экспериментов, где ошибки анализируются, а не наказываются автоматически.
2. Выделяет ресурсы (время, бюджет, внимание) на тестирование новых идей.
3. Регулярно задаёт вопросы «что можно сделать иначе?», даже если текущая система работает.
4. Публично поддерживает инициативных сотрудников, включая тех, чьи идеи не дали результата.
5. Отделяет оценку человека от оценки идеи, снижая страх высказываться.

## 4. Клиент (Customer)

1. Лично знакомится с реальным клиентским опытом (обратная связь, жалобы, интервью).
2. Принимает решения, опираясь на ценность для клиента, а не только на внутреннее удобство.
3. Связывает цели подразделений с клиентским результатом, а не только с KPI процессов.
4. Регулярно задаёт вопрос: «Как это выглядит с точки зрения клиента?»
5. Показывает уважение к «фронтлайну», который непосредственно взаимодействует с клиентами.

## 5. Уважение (Respect)