‍Про руководителей среднего звена

Попалась мне на РБК вот такая статья – «Самые несчастные в компании — менеджеры среднего звена. Как это исправить» ( https://www.rbc.ru/education/30/10/2025/68fa63ae9a79477f16fa3595?from=newsfeed ). С мнением автора статьи (которое довольно точно выражает заголовок) я согласен. И в процессе чтения вдруг осознал)), что за всю мою карьеру в качестве бизнес-консультанта, 70-80% времени в консалтинговых проектах я общался именно с миддл-менеджерами.

С высшим руководством контактируешь плотно в начале и конце проекта (и по контрольным вехам), а вот с менеджерами среднего уровня сотрудничаешь постоянно. И обычно от уровня их включённости и поддержки больше всего зависит успех (или провал) всего проекта.

Чаще всего на старте проекта миддлы встречают консультанта если не "в штыки", то точно прохладно. Потому что у них своей работы по горло, а тут ещё дополнительная нагрузка. Приходится налаживать с ними контакт; разъяснять пользу (для них) проекта; проявлять сочувствие и сострадание. Если контакт получился, то на консультанта (как на нового человека) обычно вываливают кучу жалоб и страданий)).

С точки зрения социологии, руководитель среднего звена – это классический маргинал. Т.е. человек, принадлежащий одновременно двум социальным группам, имеющим разный статус и разные (возможно, даже противоположные) интересы. В организации миддл – это одновременно и "начальник" (для своих подчинённых), и "подчинённый" (для топ-менеджеров). При этом "начальство" пытается через миддла транслировать рядовым сотрудникам свои интересы; а сотрудники в свою очередь надеются, что миддл будет отстаивать и защищать их интересы перед высшим руководством.

Такое существование на границе двух групп неизбежно порождает внутренний конфликт ("Я в большей степени кто – руководитель или подчинённый? Чьи интересы мне ближе?"). И особенно усложняет включенность во внешние производственные или межличностные конфликты, которые неизбежно случаются в любой организации. Обычно в таких конфликтах менеджер среднего звена огребает больше всех – ему достаётся и "сверху", и "снизу".

Не удивительно, что уровень стресса в организации у миддлов может быть очень высокий; а удовлетворенность работой – очень низкой. Автор заметки справедливо замечает, что если менеджер среднего звена является хорошим исполнителем, то у руководства неизбежно возникает желание "заморозить" его на этой должностной позиции: "Зачем нужен какой-то карьерный рост, если человек прекрасно справляется на своём месте?!". И это ощущение карьерного тупика ещё больше усиливает стресс…

Я обнаружил, что подавляющее большинство моих клиентов, с которыми я работаю как коуч – именно руководители среднего звена на разных этапах своей карьеры. Некоторых только-только повысили; ещё вчера они были подчинёнными, а сегодня из вчерашние коллеги вдруг оказываются у них в подчинении. Соответственно, главный вопрос: как ими управлять? что делать с уже сложившимися межличностными отношениями? Что в этой новой роли ожидает от меня руководство и как не наделать ошибок?

Но есть и застрявшие в карьерном тупике. Статья на РБК адресована в большей степени топ-менеджерам, призывая их создавать возможности для карьерного роста и развития руководителей среднего уровня. Но по опыту знаю, что далеко не все топ-менеджеры такие продвинутые)), чтобы по собственной воле начать помогать миддлам в их карьере. Поэтому "спасение утопающих – дело рук самих утопающих".

...читать продолжение...